大型管理咨询公司内部整理的咨询师知识框架.doc
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目录
知识构架目录 1
正文 1
3C战略三角模型 1
A 7
安索夫矩阵 7
ADL矩阵 5
安迪·格鲁夫六力分析模型 11
B 13
波士顿矩阵 13
标杆分析法 17
波特五力分析模型 21
波特价值链分析模型 24
波士顿经验曲线 26
波特钻石理论模型 27
贝恩利润池分析工具 27
波特竞争战略轮盘模型 27
波特行业竞争结构分析模型 27
BCG三四规则矩阵 27
C 27
产品/市场演变矩阵 27
差距分析 27
策略方格模型 27
D 27
定量战略计划矩阵 27
大战略矩阵（GrandStrategyMatrix） 27
多点竞争战略（Multi-PointCompetition） 27
杜邦分析法 27
定向政策矩阵 27
德鲁克七种革新来源 27
Ｅ 27
二元核心模式 27
G 27
GE矩阵 27
盖洛普路径 27
公司层战略框架 27
高级SWOT分析法 27
股东价值分析 27
供应和需求模型 27
关键成功因素分析法 27
岗位价值评估 27
规划企业愿景的方法论框架 27
H 27
核心竞争力分析模型 27
华信惠悦人力资本指数（HCI,HumanCapitalIndex） 27
核心竞争力识别工具 27
环境不确定性分析 27
行业内的战略群体分析矩阵 27
横向价值链分析 27
I 27
IT附加价值矩阵 27
J 27
竞争态势矩阵（CPM矩阵） 27
基本竞争战略（CompetitiveStrategies） 27
竞争战略的三角模型 27
竞争对手分析论纲（一本书） 27
价值网模型 27
绩效棱柱模型 27
价格敏感性测试法 27
竞争对手的成本分析 27
竞争优势因果关系模式 27
竞争对手分析工具 27
价值链分析方法 27
脚本法 27
K 27
KJ法 27
卡片式智力激励法 27
KT决策法 27
L 27
利益相关者分析 27
得益相关者分析（版本2） 27
雷达图分析法 27
力场分析法 27
六顶思考帽 27
利润库分析法 27
流程分析模型 27
M 27
麦肯锡7S模型 27
麦肯锡七步分析法 27
麦肯锡三层面理论 27
麦肯锡逻辑树分析法 27
麦肯锡七步成诗法 27
麦肯锡客户盈利性矩阵 27
麦肯锡5Cs模型 27
N 27
内部外部矩阵 27
内部因素评价矩阵 27
诺兰模型 27
牛皮纸法 27
内部价值链分析 27
P 27
PEST分析模型 27
PAEI管理角色模型 27
PIMS分析 27
佩罗的技术分类 27
PESTEL分析模型 27
Q 27
企业素质与活力分析 27
QFD法 27
企业价值关联分析模型 27
企业竞争力九力分析模型 27
R 27
人力资源成熟度模型 27
人力资源经济分析 27
RATER指数 27
RFM模型 27
瑞定的学习模型 27
GREP模型 27
ROS/RMS矩阵 27
S 27
SWOT分析模型 27
四链模型 27
SERVQUAL模型 27
SIPOC模型 27
SCOR模型 27
SCP分析模型 27
T 27
汤姆森和斯特克兰方法 27
V 27
V矩阵 27
W 27
外部因素评价矩阵 27
威胁分析矩阵 27
X 27
新7S原则 27
行为锚定等级评价法 27
新“波士顿”矩阵概述 27
系统分析方法 27
系统逻辑分析方法 27
Z 27
战略实施模型 27
战略钟模型 27
战略地位与行动评价矩阵 27
战略地图 27
组织成长阶段模型 27
战略选择矩阵 27
专利分析法 27
管理要素分析模型 27
战略群模型分析 27
综合战略理论 27
纵向价值链分析 27
正文
3C战略三角模型
3C战略三角模型（3C'sStrategicTriangleModel）
3C模型简介
3C模型是由日本战略研究的领军人物大前研一（KenichiOhmae）提出的，他强调成功战略有三个关键因素，在制定任何经营战略时，都必须考虑这三个因素，即
1.公司自身（Corporation）。
2.公司顾客（Customer）。
3.竞争对手（Competition）。
只有将公司、顾客与竞争者整合在同一个战略内，可持续的竞争优势才有存在的可能。
大前研一将这三个关键因素称作为3C或战略三角。
公司战略
公司战略旨在最大化企业的竞争优势，尤其是与企业成功息息相关的功能性领域的竞争优势：
选择性和程序化。
企业没有必要在各个功能领域都占据领先优势，企业要能够在某一核心功能上取得决定性优势，那么，它的其他功能领域即便平庸，最终也将因此核心功能优势而获得提升。
以自制或购买为例。
在劳动力成本迅速攀升的情况下，是否将企业的组装业务转包出去，就成了一个非常重要的战略决定。
如果竞争对手不能迅速将生产功能转移给承包商和供营商，那么，该公司与竞争对手的差别最终将表现在成本结构上以及应对需求波动的反应能力上，而这些差别对企业经营与市场竞争将产生至关重要的影响。
提高成本效益。
通过以下三种基本方式实现
1.较之竞争对手，更为高效地减少成本费用。
2.简单化、优化选择（什么意思?
）：
受理的订单。
提供的产品。
执行的功能。
这种“摘樱桃”（选取最好的）的做法对企业运营影响巨大，一些经营业务、生产功能被削减之后，企业运营成本下降的速度要比营业收入增加的速度还要快。
3.将企业某项业务的关键功能与其他业务共享，甚至于与其他公司共享。
经验表明，很多情况下，在一个或多个次级营销功能领域进行资源共享是有利的。
顾客战略
依照大前研一的观点，顾客是所有战略的基础。
毫无疑问，公司的首要考虑应该是顾客的利益，而不是股东或者其他群体的利益。
从长远来看，只有那些真正为顾客着想的公司对于投资者才有吸引力。
顾客群体的合理划分法：
按消费目的划分。
即按照顾客使用公司产品的不同方式来划分顾客群。
以咖啡为例。
一些人饮用咖啡是为了提神醒脑，而另一些人则是为了休闲交际（如会议茶休期间边饮咖啡边做交谈）。
按顾客覆盖面划分。
这种划分法源于营销成本和市场面的平衡研究。
此研究认为，不论营销成本与市场面二者关系如何变化，营销收益总是在递减的。
因此，公司的任务就是要优化其市场面。
优化的依据既可以是消费者的居住地域，也可以是公司的分销渠道。
通过这一做法，企业的营销成本较之竞争对手将处于更加有利的地位。
对顾客市场进行细分。
在一个竞争激烈的市场上，公司的竞争对手极有可能采取与自己类似的市场手段。
因此，从长远来看，企业最初制定的市场分割战略其功效将逐渐呈现下降趋势。
出现这样的情况后，企业就应该进一步聚焦一小部分核心客户，重新审视什么样的产品和服务才是他们真正需求的。
消费者组合的变化：
随着时间的推移，市场力量通过影响人口结构、销售渠道、顾客规模等等，不断改变消费者组合的分布状态，因此，市场划分也要因时制宜。
这种变化意味着公司必须重新配置其企业资源。
竞争者战略
大前研一主张，企业的竞争者战略，可以通过寻找有效之法，追求在采购、设计、制造、销售及服务等功能领域的差异化来实现。
具体思路如下：
品牌形象差异化。
索尼和本田的销售量比他们的竞争对手要高出许多，是因为他们在公关和做广告上投入得更多。
而且，比起竞争对手来，他们的广告战组织得更加谨慎、细致。
当产品功能、分销模式趋同的时候，品牌形象也许就是差异化的唯一源泉。
然而，瑞士腕表业遭遇的不幸也揭示了品牌形象的危险性。
因此，必须对品牌形象进行长期有效的监控。
利润和成本结构差异化。
首先，从新产品的销售和附加服务上，追求最大可能的利润。
其次，在固定成本与变动成本的配置比率上做文章。
当市场低迷的时候，固定成本较低的公司能够轻而易举地调低价格。
由此，通过低价策略，公司极易扩大市场份额。
这一策略对于那些固定成本较高的企业有很大的杀伤力。
市场价格过低的时候，他们往往寸步难行。
轻量级拳击战术。
如果公司打算在传媒上大做广告，或者加大研发力度，那么公司收入将会有很大一部分消耗在这些附加的固定成本上面。
中小企业跟市场巨擘在这样一些领域交战，孰胜孰负不言自明。
然而，企业可以将其市场激励计划建立在一个渐进比例上，而不是一个绝对数值上。
这样一种可变的激励计划，同时能够保证经销商为了获取额外回报，加大企业产品的销售力度。
很显然，市场三巨头（BigThreeMarketPlayers）不可能为其经销商提供这样的额外回报，如此，他们的收益将很快遭受到中小公司的侵蚀。
Hito-Kane-Mono。
Hito-Kane-Mono是日本企划师们津津乐道的三个字，即人、财、物（固定资产）。
他们相信，只有当此三者达成平衡，无一冗馀或浪费，才能实现流线型的企业管理。
例如：
现金存量超出管理人员的资金需求量，就是一种浪费。
相反，如果管理人员太多，而供其支配的资金不足，同样也是一种浪费。
由此产生的浪费还包括，财务管理人员不得不把宝贵的时间花在如何分配有限的资金上。
在此人、财、物三种资源中，应该最后配置资金。
公司首先应该依据现有的“物”（厂房车间、机器设备、技术工艺、流程业务及功能强项）对“人”（管理类型的人才资源）进行针对性的配置。
一旦“人”的创造性被开发了出来，产生了远见卓识的商业构想，“物”和“财”就应该按需求配置到这些具体的商业构想和生产项目上去。
A
安索夫矩阵
安索夫矩阵（AnsoffMatrix）
目录
总体介绍
什么是安索夫矩阵
安索夫矩阵的核心步骤
安索夫矩阵的发展
总体介绍
产品/市场方格也往往被称作：
Ansoff矩阵（AnsoffMatrix）、产品市场扩张方格（ProductMarketExpansionGrid）、成长矢量矩阵（GrowthVectorMatrix）。
什么是安索夫矩阵
策略管理之父安索夫博士于1975年提出安索夫矩阵。
以产品和市场作为两大基本面向，区别出四种产品／市场组合和相对应的营销策略，是应用最广泛的营销分析工具之一。
安索夫矩阵是以2X2的矩阵代表企业企图使收入或获利成长的四种选择，其主要的逻辑是企业可以选择四种不同的成长性策略来达成增加收入的目标。
1、市场渗透（MarketPenetration）——以现有的产品面对现有的顾客，以其目前的产品市场组合为发展焦点，力求增大产品的市场占有率。
采取市场渗透的策略，借由促销或是提升服务品质等等方式来说服消费者改用不同品牌的产品，或是说服消费者改变使用习惯、增加购买量。
2、市场开发（MarketDevelopment）——提供现有产品开拓新市场，企业必须在不同的市场上找到具有相同产品需求的使用者顾客，其中往往产品定位和销售方法会有所调整，但产品本身的核心技术则不必改变。
3、产品延伸（ProductDevelopment）——推出新产品给现有顾客，采取产品延伸的策略，利用现有的顾客关系来借力使力。
通常是以扩大现有产品的深度和广度，推出新一代或是相关的产品给现有的顾客，提高该厂商在消费者荷包中的占有率。
4、多角化经营（Diversification）——提供新产品给新市场，此处由于企业的既有专业知识能力可能派不上用场，因此是最冒险的多角化策略。
其中成功的企业多半能在销售、通路或产品技术等know-how上取得某种综效（Synergy），否则多角化的失败机率很高。
安索夫矩阵的核心步骤
产品市场多元化矩阵可以帮助企业科学地选择战略模式，但在使用该工具的时候，必须掌握其核心步骤：
首先考虑在现有市场上，现有的产品是否还能得到更多的市场份额（市场渗透战略）；
考虑是否能为其现有产品开发一些新市场（市场开发战略）；
考虑是否能为其现有市场发展若干有潜在利益的新产品（产品开发战略）；
考虑是否能够利用自己在产品、技术、市场等方面的优势，根据物资流动方向，采用使企业不断向纵深发展的一体化战略。
安索夫矩阵的发展
安索夫（Ansoff）的产品/市场方格理论，尽管已经问世很多年，但它指导企业成长与战略发展方面的价值仍然是很明显的。
DerekF.Abell提出了ThreeDimensionalBusinessDefinition（三维商业定义），较之Ansoff矩阵更为高明。
ADL矩阵
ADL矩阵/利特尔矩阵（ADLMatrix）
ADL矩阵概述
ArthurD.Little的ADL矩阵，即：
生命周期组合矩阵，是一项投资组合管理方法。
ADL矩阵是著名的咨询管理公司阿瑟·D·利特尔公司（ADL）20世纪70年代提出ADL矩阵。
它把组织自身在市场上的优势与劣势同该市场的生命周期阶段相结合。
特别地,它集中于:
业务市场成熟阶段———从一个年轻和快速增长的业务市场到一个成熟和衰退的业务市场。
竞争地位———从一个不占主导地位并能控制行业的公司到一个较弱、勉强能生存的公司。
例如,如果一个公司业务处于一个成熟市场的强大地位,那么矩阵的战略逻辑就会建议它:
寻求成本领先,或更新它的核心战略,或在竞争中进行差异化,同时与企业一起成长。
因此如果存在该业务和竞争联合的其他战略选择并且它们与上述的一条不符就应该摒弃它们。
然而,当发生重大的技术变革和营销攻击时,这种分析是有缺陷的。
ADL矩阵的内容
ADL矩阵的内容其中一个维度是产业的生命周期阶段，另一个维度是企业的竞争地位。
①识别行业所处的生命周期
产业的生命周期分为萌芽阶段、增长阶段、成熟阶段和衰退阶段四个阶段。
各阶段由外部因素所决定，它们包括：
市场的增长率、增长的可能性、产品线的宽度、竞争者的数量、竞争者市场占有率的分布、顾客的忠诚度、进入障碍和技术。
这些要素的均衡决定了
企业产业的生命周期阶段。
不同生命周期阶段的产业具有不同的特点。
处于萌芽期时，产业具有市场增长率较高、竞争者市场占有率分布分散而且变动较快、市场中几乎没有顾客的忠诚度、进人障碍低等特征。
产业处于增长阶段时，具有高速增长，用户、市场占有率的技术渐趋明朗和稳定，进入障碍提升等特征。
产业处于成熟阶段具有增长率降低，但仍以较稳定的速度增长，技术、市场稳定，产品线宽度增加，进入障碍高等特征。
产业处于衰退阶段具有产品需求降低、停止增长，甚至出现负增长，竞争者数目和产品品种减少等特征。
②确定企业的竞争地位
企业的竞争地位从强到弱可分为以下五类：
统治地位：
处于统治地位的企业能够控制竞争者的行为，其战略的制定不受竞争者的影响。
强势地位：
处于强势地位的企业能够遵循自己所选择的战略而不必过多关注竞争对手的行为。
有利地位：
处于有利地位的企业虽不处于主导地位，但这些企业都是居于良好的竞争地位及拥有各自的竞争优势。
维持地位；处于维持地位的企业具有较好的业绩，能与主要的竞争对手相抗衡，有能够维持其地位的机会。
软弱地位：
处于软弱地位的企业竞争地位弱，优势少，很难长久地与竞争昔相抗衡。
根据企业所处于的产业生命周期及相应的企业竞争地位的不同，形成以下矩阵图，见图。
行业生命周期阶段图
ADL矩阵的应用
根据ADL矩阵，当企业和市场条件不同时，相同的战略可以有不同的形式，如一个占统治的企业可以主动引导消费，刺激需求量增加，从而达到市场发展的战略目标。
而在一个成熟的市场上实力弱小的企业没有能力使市场需求扩大，只能瞄准一个新的市场区段进行开发或及时转向另一个有利的发展方向上去。
这样才能达到发展的目的。
利用这种方法分析企业战略的适宜性，关键一点是首先确定企业当前在矩阵上处于什么位置。
在确定在横轴上的位置，可以从市场增长率、产业发展潜力、产品线宽度、竞争对手数量、市场位额在各竞争对手之间的分布、客户忠诚程度、产业进入障碍和技术水平几方面考虑。
在纵轴位置的确定，可以从分析各类实力的特点获得。
竞争力较强的企业一般具有市场领先地位，可以按照自己制定的战略目标发展，其它竞争对手对它的威胁不大。
有利地位是指行业中没有一个特别突出的企业占据主导地位，多个领先者地位均等。
在尚可维持的状态下，企业可以通过差异化战略或集中一点战略固守阵地。
而较弱的企业由于缺乏实力，很难长期独立地生存下去。
一般来讲，在市场增长的情况下，实力较强的企业可以遵循正常发展的道路，即可以通过各种不同的途径来实现发展的目的。
具有统治地位的企业在行业的整个生命周期过程中，都可以保持很强的竞争实力，关键要看这个企业能否适时调整共战略方向。
与此相反，实力弱小的企业如果不能找到一个避风地，即开发出一块自己的市场空间，将难以生存下去。
ADL矩阵的缺陷
没有标准的行业生命周期长度。
确定行业生命周期当前阶段比较困难。
竞争者有可能影响行业生命周期长度。
ADL矩阵图
ADL用行业评估和业务实力评估作为两个评估尺度，行业衡量是为了识别行业的生命周期，业务实力衡量是依据五项（或六项）标准对企业的战略事业单元（SBU）进行以下归类：
“主导、强壮、良好、一般及虚弱”（六项标准再加“无法生存”）。
这就产生了由5个竞争地位和4个生命阶段组成的ADL矩阵。
企业通过矩阵定位，从而产生基本的经营战略。
定义业务线
运用ADL矩阵法，企业战略家必须通过寻找企业产品线和业务线中所蕴含的共性，辨别出各种离散的经营活动。
定义业务线时，以下几项原则通常可资参考：
评估ADL矩阵中的公司竞争地位
其评估标准有以下几条：
主导。
这种情况比较罕见，除非企业处在一种近乎垄断或者是受保护的领导地位。
强壮。
一家强壮的公司可以采取任何战略，而无需多加考虑竞争对手的动作。
良好。
行业处于被分割状态。
在一群竞争者中，没有一个明显的领袖企业。
一般。
公司有其耐以生存的利基市场，这一市场由地域或产品决定。
虚弱。
公司业务规模太小，无利可图，难以长期生存，比较危险。
局限
ADL矩阵有一些公认的局限性：
没有标准的行业生命周期长度。
确定行业生命周期当前阶段比较困难。
竞争者有可能影响行业生命周期长度。
安迪·格鲁夫六力分析模型
什么是六力分析模型
六力分析的概念是英特尔前总裁安迪·格鲁夫（AndrewS.Grove），以波特的五力分析架构为出发点，重新探讨并定义产业竞争的六种影响力。
他认为影响产业竞争态势的因素分别是:
1.现存竞争者的影响力、活力、能力；
2.供货商的影响力、活力、能力；
3.客户的影响力、活力、能力；
4.潜在竞争者的影响力、活力、能力；
5.产品或服务的替代方式；
6.协力业者的力量。
透过此六种竞争力量的分析，有助于厘清企业所处的竞争环境，点出产业中竞争的关键因素，并界定最能改善产业和企业本身获利能力的策略性创新。
一、现存竞争者的影响力、活力、能力
产业中厂商家数的多寡是影响竞争强度的基本要素，除此之外，竞争者的资金充裕、同构型、产业产品的战略价值以及退出障碍的高低都会影响同业竞争强度。
现存竞争者强度通常受到下列因素影响：
（一）产业成长速度慢
（二）高固定或库存成本
（三）产业内存在众多竞争对手
（四）转换成本高
（五）多变的竞争者
（六）高退出障碍
（七）高度策略性风险
二、供货商的影响力、活力、能力
当企业有许多供货商时，企业将有多种选择；但当供货商很少时，供货商就享有掌控权。
形成供货商议价力量的主要原因就是基本的劳务或主要的零组件由少数厂商供应，且没有替代品，同时本身又欠缺向上游整合的能力。
供货商所具有的特性，如下所示：
（一）由少数供货商主宰市场
（二）对供货商而言，客户并不是主要的客户
（三）对客户而言，并无适当的替代品
（四）供货商的产品对客户而言，转换成本高
（五）供货商的产品对客户的成败具重要的影响地位
（六）供货商易向前整合
三、客户的影响力、活力、能力
客户的议价力量除了决定于其购买的数量以外，客户对产品的知悉程度、转换成本的高低以及自身向后整合的可能性都是主要的影响因素。
客户若有下列特性，则具较强的议价能力：
（一）购买者众，采购量大
（二）采购标准化的产品
（三）转换成本极少
（四）客户信息充足
（五）客户易向后整合
四、潜在竞争者的影响力、活力、能力
潜在竞争者目前并不在此一行业中，但一旦环境改变，潜在竞争者将随时准备进入市场内。
潜在竞争者通常会带来一些新产能，不仅分享既有市场，也会拿走一些资源。
Aaker认为，业界中凡采取市场及产品扩张策略、垂直整合策略、拥有特殊能力或资产待价而沽等策略的公司均为潜在的竞争对手。
一般新进入产业之厂商主要的进入障碍包括：
（一）规模经济
（二）专利的保护
（三）资金需求
（四）品牌的知名度
（五）转换成本
（六）产品差异化
（七）配销通路
（八）政府政策
五、产品或服务的替代方式
此因素是所有因素中最关键的因素。
任何新技术、新方法及新科技都可能会颠覆旧有的秩序，设立新的游戏规则，从而创造一个新的环境。
替代产品或服务决定了产业中厂商订价上限，等于限制了一个产业可能获得的投资报酬率。
当替代产品或服务在价格／性能上所提供的替代方案愈有利时，对产业利润的限制就愈大。
替代产品或服务的威胁主要来自于以下几点：
（一）替代产品或服务具较低相对价格
（二）购买者面临较低的转换成本
（三）替代产品或服务具较强的功能
六、协力业者的力量
此影响力是英特尔前总裁安迪·格鲁夫（AndrewS.Grove）自波特五力分析中所衍生出来的第六力。
协力业者系指与自身企业具有相互支持与互补关系的其它企业。
在互补关系中，该公司的产品与另一家公司的产品互相配合使用，可得到更好的使用效果。
协力业者间的利益通常互相一致，也可称之为通路伙伴，彼此间产品相互支持，并拥有共同的利益。
但任何新技术、新方法或新科技的出现，都可能改变协力业者间的平衡共生关系，使得通路伙伴从此形同陌路。
B
波士顿矩阵
波士顿矩阵（BCGMatrix），又称市场增长率-相对市场份额矩阵、波士顿咨询集团法、四象限分析法、产品系列结构管理法等，是由美国著名的管理学家、波士顿咨询公司创始人布鲁斯·亨德森于1970年首创的一种用来分析和规划企业产品组合的方法。
这种方法的核心在于，要解决如何使企业的产品品种及其结构适合市场需求的变化，只有这样，企业的生产才有意义。
同时，如何将企业有限的资源有效地分配到合理的产品结构中去，以保证企业收益，是企业在激烈竞争中能否取胜的关键。
目录
波士顿矩阵介绍
基本原理与基本步骤
各象限产品的定义及战略对策
波士顿矩阵的应用法则
如何运用波士顿
升级会员 