物业管理公司管理咨询报告.doc
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XHZY公司企业管理咨询报告
目录
摘要 3
第一章企业环境概况 4
第一节行业概况 4
一、国内物业管理行业现状 4
二、成都市物业管理行业概况 6
第二节企业概况 7
第二章企业现状诊断 8
第一节企业运营现状分析 8
一、公司竞争能力分析（层次分析模型） 8
二、企业战略目标分析 14
第二节组织结构问题诊断 19
一、精益组织架构 19
二、XHZY公司组织架构分析 19
三、部门结构诊断 23
四、层次结构诊断 24
五、职能结构诊断 25
六、职权结构诊断 27
七、小结 28
第三节人力资源问题诊断 29
一、人力资源管理现状 29
二、人力资源管理规划诊断 30
三、员工选聘及培训制度诊断 31
四、人力资源配置诊断 33
五、人力资源考核与激励诊断 34
五、员工内部沟通诊断 35
六、小结 37
第四节财务体系问题诊断 38
一、精益与公司财务 38
二、XHZY公司的财务体系现状 38
三、XHZY公司的财务管理内容诊断 39
四、XHZY公司的财务管理职能诊断 41
五、财务管理职能与财务内容的交互关系诊断 43
六、财务管理活动诊断 44
七、内部管理流程与财务管理诊断 45
八、财务内部控制诊断 46
九、财务风险防范诊断 47
十、小结 53
第五节企业文化问题诊断 54
第三章管理咨询建议 54
第一节组织体系的建设 54
一、组织架构调整建议 55
二、组织结构调整与优化 55
三、业务流程改进 62
四、加强管理控制 66
第二节人力资源管理的改进 68
一、建立基于公司战略的人力资源规划 68
二、完善人员选聘、培训、储备机制 69
三、规范绩效考评，建立责任体系 72
四、健全激励机制，激发员工活力 80
五、人力资源部分外包，实现轻装上阵 85
第三节精益财务 87
一、管理层的观念需进行改变 87
二、建立和完善本企业制度 87
三、提高财务人员素质 87
四、规范业务流程 89
五、有效发挥财务管理职能的作用 92
六、完善财务内部控制体系 97
七、建立风险防范制度 99
第四节企业文化的建设 100
一、表层文化建设 101
二、深层文化建设 101
第四章XHZY建议方案的可行性分析 103
第一节预期社会经济效益分析 103
一、综合评价 103
二、精益管理改革的必要性 104
三、精益化管理改革的可行性 104
四、风险评估 105
五、带动作用 105
第二节项目预期效益的持久性分析 105
一、预期持久经营分析 105
二、管理改革敏感性分析 106
第五章增值服务——XHZY公司中长期价值链分析 107
第一节价值链基本原理 107
第二节企业的价值活动 108
第三节XHZY的价值链分析 108
一、公司价值链 108
二、公司的价值活动界定 109
第四节XHZY公司的竞争战略 110
一、低成本战略 110
二、差异化战略 111
三、目标集聚战略 111
结束语 111
附录 112
摘要
本文根据XHZY的访谈记录，问卷调查等资料，对公司进行了问题的深入分析，在问题的分析基础上讨论了公司改进的方向，根据精益企业管理的原则，对公司进行了系统的管理变革。
根据企业实际情况，我们把企业的问题归结为公司组织架构、人力资源、财务管理和企业文化四个方面的问题。
其中，问题主要在于公司管理目标不明确，运行不独立，组织体系不完善，运营缺少执行力度和监督考核机制，人力资源和财务管理功能薄弱，没有构建合理的企业文化等。
根据这些方面的问题，我们分别采取了相应的对策，构建了精益化的组织架构、人力资源、财务管理和企业文化，为公司的独立发展奠定了基础。
第一章企业环境概况
第一节行业概况
一、国内物业管理行业现状
物业管理作为国际通用的不动产管理模式和方法,在80年代初期伴随着住宅商品化的市场进程传入我国。
20多年来随着市场经济的不断成熟，物业管理的发展由初级阶段进入快速成长阶段,已经成为我国房地产业发展的重要组成部分,同时,也成为与人民群众生活水平密切相关的新型服务行业。
同时，国内物业管理在发展过程中受到来自多个方面的影响，需要物业管理企业不断适应和调整管理策略，以适应日益发展的物业管理行业发展要求。
物业配套
设施的影响
物业管理行业
房地产发
展商的影响
物业管理人力资源影响
政策法规
环境的影响
图一
（一）政策法规环境的影响
中国内地尚无全国性统一性的物管法规，各地自行制定相关的地方性法规，各省市政府对有关物业管理法规制度的执行细则均有不同版本，无法统一形成完整、系统的体系，这些法规性的文件之间有着各自的地方特色，甚至相互矛盾，专业物业管理公司的管理难度亦相对地大大增加。
这一方面的影响还包括：
物业管理公约权力不足；缺乏物业管理公约内容制订的监管；现行的物业管理法规制度未能全部落实执行监管；缺乏针对商业办公大厦及商场的物业管理法规制度；缺乏有效的物业管理费用追收途径；物业管理费用收取标准的控制过严；按管理费收入金额提取5％的营业税金。
（二）房地产发展商的影响
国内的房地产发展商往往基于成本的因素考虑，造成种种问题而增加日后物业管理公司的管理难度及管理成本。
如：
新建物业的遗漏工程；物业建筑期内草率的工程监督及测试；物业配套设备不匹配；公用设施、设备维修专用基金未能落实；顾问式的物业管理服务，即发展商在物业落成后，自行成立物管公司，再委托知名的专业管理公司提供物管顾问服务，这种模式极易导致物管服务的质量下降。
（三）物业配套设施及设备的专业保障服务状况的影响
在现阶段，国内符合国际水平的专业维修保养承办商不多，引致物业先进配套设施、设备的维修保养费用高昂、无法找到合适的专业维修保养承办商。
物业管理企业在别无选择的情况，多招聘直属工人，导致管理人员编制增加，影响物业管理成本。
同时此等直属工人亦可能因对相关没施、设备的特点、性能了解不深，而需要较长时间了解研究，导致工作效率降低。
部分发展商为提高物业的级别，多选用国外高级进口的设施、设备，同时为降低投资成本，而不会安排较多的配套零件。
因此相关物业的物业管理企业在日后的维修保养过程中，均面对欠缺进口配件、增订进口配件时间较长、增订进口配件费用高昂等问题，而影响维修时间，降低物业管理水平质量。
（四）物业管理服务的人力资源状况的影响
这主要包括：
较难招聘到合适的专业物业管理人员；专业物业管理人员的培训不足；物业管理经理人员上岗证专业培训及监管不足等。
物业管理行业的发展对加速市场经济的进程，实现住宅商品化起着积极的推动作用。
我国物业管理经过20余年的探索和实践,其巨大的社会效益、环境效益、经济效益、强大的生命力和广阔的发展前景日益显著，是一个朝气蓬勃的朝阳产业。
二、成都市物业管理行业概况
（一）成都市物管行业现状
四川省的房屋竣工面积近十年来一直保持较快的增长，与之相对的物管行业发展迅速。
根据成都物业协会的数据，截止目前成都市的物业管理公司数量917家，从业人员8.2万。
已有2712个物业项目实施了物业管理,总建筑面积达9512.45万㎡；其中，住宅项目2012个，总建筑面积达7604.8万㎡，受益住户295.9万人。
但与此同时，整个物业的管理覆盖率却不到60%，远远低于物业行业起步早、行业较发达的深圳的95%，一方面可看出成都市的物业与发达地区还存在较大差距，但另一方面也证明了成都物业市场的巨大潜力。
根据统计，在成都市目前具有资质的家917家物业企业当中，具有一级资质的物业企业数量为9家，二级资质的数量为61家，其他的为三级资质。
可见，高品质、高资质的大型物业企业在成都还是凤毛菱角，仅占到总数的1%左右，而绝大部分仍然属于以普通住宅小区为服务对象的中小型物业企业。
（二）成都物业管理行业发展趋势
成都的物业管理始于上世纪九十年代，经过十余年的发展，成都物业管理行业得到了迅速发展，活动领域不断得到拓展和延伸。
从为业主和使用人提供安全整洁舒适方便的服务到确立房屋及设施设备管理是物业管理活动领域中心内容；从目标控制到以贯彻ISO9000标准为标志的过程控制的物业管理活动控制方式的转变，成都的物业管理整体水平的进步有目共睹。
2007年，《成都市物业管理条例》将颁布实施，与之相配套的政府规章、规范性文件也将相继出台，如：
新建住宅物业交付使用监督、新建住宅物业配套设施基本条件、业主大会监督管理、物业管理档案管理、物业服务收费、物业管理信用建设以及完善居民自治关系的业主（临时）公约、业主大会和业主委员会会议及规则、（前期）物业服务合同的示范文本等。
物业管理法规政策体系将进一步完善，物业管理发展的政策环境将进一步优化。
随着物业管理行业市场分工的进一步完善，更多的品牌企业走向责任服务，将公司依（前期）物业服务合同承担的环境卫生、绿化、公共秩序维护及共用部位、共用设施设备维修养护等专项服务，分包给社会专业公司来做，一方面可以大大降低管理成本，提高专业化服务质量；另一方面也使企业有更多精力致力于满足业主的多层次物业服务需求、经营决策和市场开发。
同时，也催生更多的物业服务企业围绕物业走专、精、特、新的经营发展之路。
第二节企业概况
成都XHZY物业管理有限公司成立于2000年，主要经营业务为向商业物业、住宅、停车场等提供物业管理及相关服务。
公司为成都HL房产有限公司的下属分公司。
HL房产有限公司系成都地区较早的房地产开发商，曾成功开发多处住宅项目，近年所开发的A住宅系高端楼盘。
公司最初成立的目的是为HL所开发的住宅项目提供物业管理服务，为HL提升品牌形象提供价值。
在经过多年经营后，XHZY董事会希望公司启动合适的管理变革实现公司的健康发展。
从经营服务上看，XHZY公司目前在成都市物业管理公司市场上属于中等水平公司。
公司现主要负责A住宅和B办公楼的物业管理服务。
公司未来的发展，从现状来看，主要受到来自人力资源、财务体系、组织结构、企业文化等几各方面因素的影响。
公司需要一方面完善薪酬、考核、招聘、培训等制度建设，另一方面建立规范的财务制度，与及实现公司组织优化，责权细化，同时形成良好的企业文化，以建立和实现企业发展的战略目标和经营计划。
第二章企业现状诊断
第一节企业运营现状分析
一、公司竞争能力分析（层次分析模型）
（一）竞争能力指标体系
通过资料分析与整理，我们将公司整体竞争能力的影响因素分为五大类：
经营财务规划，企业文化，组织体系，人力资源以及客户开发与管理，我们采用层次分析法的原理，将各大类因素又分为若干小的影响因素，具体框架如下图：
一、经营或管理者分析
五、人力资源基础分析
四、公司组织分析
三、公司文化分析
二、战略与经营计划分析
九、营销能力分析
八、相关权益者分析
七、人力资源考核薪酬分析
六、人力资源招聘培训选拔分析
十、行政事务管理分析
第一层指标
组织体系
人力资源
经营财务规划
企业文化
客户开发
竞争力评价
第二层指标
图一：
公司竞争能力层次分析模型
（二）竞争能力评价
1、财务经营规划得分分析
通过对资料问卷统计值汇总表的分析，我们将财务经营规划得影响因素分为经营或管理者分析和战略与经营计划分析，我们将其权重分别赋为0.5，具体的得分数据来自资料的调查汇总表，具体计算结果如下小表：
表一：
公司经营财务规划得分表
第二层指标
权重
得分
加权得分
1.公经营财务规划
经营或管理者分析
0.5
47.33
23.665
战略与经营计划分析
0.5
35.43
17.715
小计
41.38
数据来源：
案例资料02问卷统计及汇总
2、人力资源规划得分分析
通过对资料问卷统计值汇总表的分析，我们将人力资源的影响因素分为人力资源基础，人力资源基础招聘培训选拔，人力资源薪酬考核与行政事务管理，这里采用两两比较法对其影响因素权重进行分配，得分数据来自资料的调查汇总表，最后计算出其加权平均得分，具体计算结果如下小表：
表二：
人力资源各影响因素权重分配表
评价项目
比较次数
累计得分
权重
1
2
3
4
5
6
人力资源基础
1
1
0
2
0.33
人力资源基础招聘培训选拔
0
0
0
0
0
人力资源考核薪酬
0
1
1
2
0.34
行政事务管理
1
1
0
2
0.33
表三：
人力资源管理得分表
第二层指标
权重
得分
加权得分
人力资源管理
人力资源基础
0.33
49.64
16.3812
人力资源基础招聘培训选拔
0
38.98
0
人力资源考核薪酬
0.34
35.62
12.1108
行政事务管理
0.33
42.67
14.0811
小计
42.5731
数据来源：
案例资料02问卷统计汇总及表二数据
3、客户开发与管理得分分析
通过对资料问卷统计分析值汇总表的分析，我们将客户开发与管理的影响因素分为相关权益，营销能力两方面，分别将其权重分别赋为0.5，具体的得分数据来自资料的调查汇总表，具体计算结果如下表：
表四：
客户开发与管理得分表
第二层指标
权重
得分
加权得分
客户开发与管理
1相关权益者分析
0.5
44
22
2营销能力分析
0.5
42
21
小计
43
数据来源：
案例资料02问卷统计表
4、其它指标得分分析
由于企业文化和组织体系在资料中都只有一个影响因素可以分配，我们直接运用资料中的打分对其进行分析。
5、竞争能力综合评价
通过对资料问卷统计分析值汇总表的分析，我们将公司竞争能力因素分为第一层的5个指两标，经营财务规划，企业文化，公司组织，人力资源和客户开发与管理，并采用两辆比较法对其影响因素进行权重的分配，得分数据来自上面个分析表格，最后计算出其加权平均得分，具体计算结果如下小表：
表五：
竞争能力各影响因素权重分配表
评价项目
比较次数
累计得分
权重
1
2
3
4
5
6
7
8
9
10
经营财务规划
1
0
1
0
2
0.2
企业文化
0
0
0
0
0
公司组织
1
1
1
0
3
0.3
人力资源
0
1
0
0
1
2
0.2
客户开发与管理
1
1
1
0
3
0.3
表六：
公司竞争能力综合得分表
项目
第一层指标
权重
得分
加权得分
竞争能力分析
公经营财务规划
0.2
41.38
8.276
企业文化
0
32.81
0
公司组织
0.3
37.31
11.193
人力资源
0.2
42.5731
8.51462
客户开发与管理
0.3
42.855
12.8565
小计
40.84012
数据来源：
上面各表计算结果
由于我们的数据原始资料的每个项目都是100分为标准分值，而从我们上面的层次分析模型可以看出，公司的整体竞争能力综合指标得分只有40.84012分，没有达到一半的标准，我们通过分析判断公司的现在的整体竞争能力是处于中等偏下水平，有待进一提高。
（三）内部员工对公司问题的描述
同时，我们对访谈记录资料进行归类总结后将各位员工提出的公司问题分为人力资源方面，财务方面，组织体系方面以及企业文化四大类，并按提出者的职位和问题描述统计处理得处如下图表（其中编号栏为访谈记录中的文件编号）：
表七：
访谈记录问题统计表
编号
访谈者
职位
提出问题分类
1
陈XX
C商业楼项目负责人
组织体系
2
尹XX、
常务副总
组织体系，人力资源，财务
2
吴XX
项目经理
人力资源，财务
3
黄X
出纳
企业文化，财务，人力
4
黄XX
财务经理
财务，组织体系
5
江XX
行政主管
人力，组织体系
6
瞿XX
安防助理
人力
7
李XX
保洁领班
人力
8
廖XX
副总经理
组织体系
9
庞某
安防主管
人力，财务
10
秦某
经理
组织体系
11
苏XX
行政内业
财务，人力，企业文化
12
唐X
客服中心领班
人力，组织体系
13
汪X
主办会计
财务
14
王XX
维修领班
组织体系
15
魏XX
行政文员
人力
16
文某某
维修领班
人力
17
吴XX
项目经理
财务，企业文化
18
武XX
保洁领班
人力
19
叶某
安防主管
人力
20
尹某某
常务副总
人力，组织体系,财务
21
钟某
HL副总经理
组织体系,财务
22
周XX
主管
人力
数据来源：
案例资料01访谈记录整理
这里将上述访谈记录的提出人的个数和提出者统计汇总后得表八并化除表八的饼图（其中提出者栏中号码为表七中的编号）：
表八：
访谈记录问题汇总统计表
进一
项目
提出人数
提出者
1人力资源管理问题
13
2、2、5、6、7、9、11、15、16、18、19、20、22
2财务管理问题
10
2、2、3、4、9、11、13、17、20、21
3组织体系问题
10
1、2、4、5、8、10、12、14、20、21
4企业文化问题
3
3、11、17
合计
数据来源：
表七整理数据
图二：
公司问题分类汇总图
从上面的图标我们可以看出员工认为人力资源，组织体系以及财务问题是公司目前最主要的问题，提出者分别占到了36%，28%，28%。
（四）运营现状总结
层次分析模型结果表明公司目前的竞争能力只有40.84012分（总100），不到满分一般，说明公司总体竞争能力还不强，全体员工的访谈记录分析也得出公司存在的几个关键问题是组织体系，人力，财务方面。
综合层次分析模型以及访谈记录数据统计结果，我们下面分别从公司精益组织体系，精益人力资源，精益企业文化，精益财务管理，精益客户开发与管理方面对公司面临的问题进行深入分析诊断，最后提出我们的管理咨询建议。
二、企业战略目标分析
XHZY公司的目前经营现状出现了很多的问题，也有一些优势的地方，所以需要需要对其战略目标进行综合的分析。
根据SWOT模型，我们可以清楚的看到，公司的优劣势和发展战略。
据此，我们给XHZY公司制定一套清晰的公司发展战略。
图三：
公司SWOT分析图
作为一个物业管理企业，要想在市场竞争中继续取得长期可持续的发展，就必须具备长期发展的战略能力，而公司制定了短、中、长期战略目标，就等于确立了企业的使命和核心理念，所以把握市场方向，进行战略策划，是公司实现服务转变和管理提升的重要前提条件。
这里我们将对公司短期发展战略，中长期发展战略进行规划。
综合分析如下表
XHZY战略规划表
战略类型
短期发展战略
1建立成为一个自主经营，自负盈亏的经营实体，与HL建立清晰的所有权，经营权关系
2努力实现多种经营，开展多元化服务，开发市场需求
中长期发展战略
1品牌化战略
2在本地企业里可以保持较强的竞争实力
下面分别对公司短期和中长期战略进行分析
（一）公司短期发展战略
XHZY据由开发商背景，目前主要是为HL开发的项目进行管理的模式，在成立之初公司比较小的时候具有比较好的竞争优势。
但是，随着公司的逐步发展，公司必须具有大局意识，把握物业管理行业的发展趋势，进行体制创新、管理创新和技术创新，积极参与市场竞争，创造新的竞争优势，否则就会被淘汰。
由于物业管理市场不规范、法制法规不健全、物业管理消费观念不强，整个物业管理行业还处在非常艰难的求生存阶段，低利润高风险导致物业管理企业经营如履薄冰。
首先，由于物业管理市场没完全放开，许多物业管理公司还受制于开发商，只能依赖于开发商的发展而发展，开发商经营的好，不断开发新项目，物业管理公司才可以不断接管，逐步壮大；其次，由于物业收费不能量入而出，物业管理公司在达不到规模效益的情况下只能亏损；再者，由于法规不完善，物业管理公司、业主和开发商之间权利责任不明确，导致物业经营的纠纷不断，严重影响物业管理公司的信誉和效益。
现阶段的物业管理发展是立足现实，利用一切可以利用的资源，开展多种经营，以求得更大的生存空间。
因此，我们将公司短期发展战略总结为以下几点：
（1）建立成为一个自主经营，自负盈亏的经营实体，与HL建立清晰的所有权，经营权关系。
（2）努力实现多种经营，开展多元化服务，开发市场需求。
（二）公司中长期发展战略
众所周知，物业管理是个微利行业，而利润最大化是企业的主要目标，通过对外拓展，扩大管理规模来提高经济效益自然是最常见的方法。
但是目前公司的扩大依靠什么，如何在市场上争得更多的份额是主要的问题，XHZY目前在行业中也是处于中等规模的公司，以公司目前的管理经验以及资源基础，我们认为公司中长期应当是走品牌化战略：
第一，物业管理条例的实施后，分业经营是原则性要求，招投标成为取得物业管理权的唯一途径。
前期物业管理开发商招标，业主大会成立后业主招标，物业企业需要经受两次挑选。
而如果是异地招标，更有诸多困难。
因此品牌将成为竞争的重要砝码。
第二，价格竞争已不再是竞争的主流。
随着人们消费水平的提高，特别是对生活品质的追求，低价并不再那么吸引人。
很显然，依照物业管理条例中“质价相符”的精神，低价只能说明物业管理水平的不高。
第三，过去，由于物业管理行业的不规范，消费者普遍对于物业管理企业的信任度大大的降低。
良好的品牌形象在这样的心理背景下有着很大的优势。
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