管理咨询公司咨询项目Word文档下载推荐.docx
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二、XX公司关键问题和对应实施方案及策略
根据近日来对贵公司全方位经营诊断及了解，发现了在人力资源、战略规划、组织管控、品牌营销、财务核算等几个方面存在以下问题，具体内容如下：
1、未构建完善健全的企业文化核心体系，无法体现员工工作的向心力、凝聚力、归属感、责任感，表现为：
1.1口号化、形式化、政治化、表象化、僵硬化，缺乏针对性和企业个性；
一味的照搬照抄；
1.2企业文化内涵的片面认知（搞活动、办报纸内刊、做思想教育等）：
1.3不产生实效，还停留在墙体、宣传册或者网站上的“愿景、使命、价值观”等：
1.4企业文化单单靠管理者建立，然而最终的执行者确是绝大部分的基层员工。
1.5员工培养计划不明确，员工缺乏成长空间，无目标感；
1.6骨干人员流失严重，员工士气低落；
1.7企业文化特点不明显，员工缺乏归属感；
1.8绩效考核标准难以推行，无法量化，流于表面形式，业务人员有效激励不足；
1.9缺乏职位界定，重点岗位不突出，导致薪资内部划分不均，员工士气受挫；
针对于此问题应从企业文化的目标定位，涉及理念定位、目标实施、传播、提升等角度进行打造，具体实施内容如下：
1.企业文化评估归位
1.1企业自身行业文化调研；
1.2企业自身文化诊断报告；
2.企业文化目标归位
2.1明确企业经营目标，发展方向和使命；
2.2企业文化总体定位；
3.企业文化理念归位
3.1企业文化理念体系构建；
（企业理念手册、员工手册等）
3.2企业文化行为体系构建；
（岗位职责说明、作业指导书、员工行为规范）
4.企业文化组织归位
4.1企业文化组织体系构建；
（企业文化建设管理方案）
5.企业文化传播归位
5.1确定传播渠道及组合计划；
（企业文化推广方案）
5.2制作企业文化宣传材料；
（企业宣传画册、企业文化典型事例集、企业文化讲义等）
6.企业文化提示归位
6.1制定企业文化评论体系；
6.2制定企业文化维护方案；
7.人力资源战略规划
7.1分析企业内部优劣势、外部竞争环境，依据企业战略、业务目标、组织结构及预测企业日后所需要的人才结构和人才储备，明确人力配置和优化的目标；
7.2协助企业提高人力资源管理能力，实现事务性人事管理向战略性人力资源管理的转变；
8.员工职业规划体系
8.1根据员工实际设计可行的职业发展道路和实施计划；
8.2提供配套的培训体系建设方案；
9.企业文化建设
9.1协助企业建设以人为中心、以人为出发点，培养共同价值观的企业文化；
9.2调动人的自觉性和积极性、主动性和创造性，最大程度地发挥人的潜力；
10薪酬和激励体制
10.1薪酬体系设计；
10.2强调企业薪酬与激励政策的战略指导方向，兼顾长期和短期效益；
10.3激励机制的设计；
10.4薪酬动态管理体系设计；
11.绩效管理体系
11.1设置关键业绩考核指标；
11.2绩效考核方案设计及实施；
11.3绩效管理为核心的业绩质量循环的建；
12.培训体系建立
12.1设计培训体系，支持公司发展战略，不断提高员工素质；
12.2开展专项的人力资源管理培训，提高人力资源管理人员的能力与技能；
2、经深入调研发现战略规划目标不清晰、计划与实施不到位，从而给企业造成：
1.战略管理观念淡薄，缺乏长远发展规划，最高领导层深陷战术泥潭之中；
2.战略变化频繁，欠缺科学有效的决策机制，随意制订重大决策；
3.盲目扩充业务领域，缺乏对竞争环境理智认识，企业投资过度多元化；
4.竞争日趋激烈，公司竞争优势不足，无法在行业中出于领导地位；
5.战略规划留于书面形式，难以取得管理层的强力支持，没有明确具体的行动计划，无法达成战略目标。
针对以上发现的战略规划存在的问题，对应实施方案及策略具体如下：
1.战略环境分析
1.1进行详实调查行业竞争对手，确认其优劣势；
1.2对行业内外优秀企业进行标杆分析和成功要素分解；
1.3明确企业核心竞争力和市场定位；
2.战略及目标的制订
2.2运用相对成本地位分析法分析成本竞争优势，确认企业内部竞争优势与劣势，确定企业战略目标；
2.3制订公司的业务范围，选择经营地域范围，确定多元化和专业化战略决策；
2.4进行战略竞争态势选择，建立战略目标体系；
2.5制订可供客户选择的战略规划；
3.战略实施计划和监督控制措施的制订；
3.1分解战略目标，设计相应的KPI（关键绩效指标）确保战略方案有效执行；
3.3制订详细的战略实施计划和监督控制方法；
3.4培训高层管理人员，提高相应人员的战略策划能力，树立战略管理的理念；
5.2制订配套实施的考评与激励方案；
3、品牌营销推广：
当前营销策划对品牌塑造度不够、营销设计及业务人员的措施和激励不具体等，具体表现为：
1.过分依赖关系资源和强势广告策略，竞争趋同，对品牌忠诚度塑造不够，持续发展后劲不足；
2.市场定位模糊，缺乏完整的营销战略体系和策略组合；
3.销售业绩欠佳，销售队伍不稳定，客户流失严重；
4.业务人员反馈消极，无法对生产、研发提供市场信息；
5.管理设计缺乏激励措施，业务人员工作无热情；
6.客户维护能力欠缺，公司无法取得完整的客户信息，业务人员流动时会带走大量客户；
针对以上发现的品牌推广存在的问题，对应实施方案及策略具体如下：
1.市场调研与分析
1.1市场调研；
1.2市场环境分析；
1.3项目可行性研究分析；
1.4客户满意度调研；
1.5消费者行为分析；
1.6竞争对手调研和竞争分析；
2.整体营销战略规化
2.1分析企业所处的宏观、中观和微观环境，明确企业的市场定位；
2.2确定整体营销策略，制订品牌策划，产品营销组合；
2.3规划价格体系、渠道策略、促销策略等策略组合；
2.4设计和实施整合传播方案；
2.5设计和实施客户关系管理规划；
3.营销计划制订
3.1立足于企业整体发展战略目标制订营销战略；
3.1制订整体营销计划，指导企业年度开展营销工作。
4.营销体系管理
4.1建立敏捷的市场营销信息系统，以实时的掌控外部环境、竞争对手和自身的市场变化，捕捉机遇，规避风险；
4.2建立高效的营销组织机构，使营销体系能支持营销战略的成功实施；
4.3制订完善的销售人员管理手册，对销售流程、销售目标、业务人员考评、激励措施、账款回收等进行规范管理；
4.4设计营销渠道、特许经营体系，使销售渠道可以满足企业发展目标；
4.5设计针对新产品/服务的营销策划方案；
4.6建立畅通的客户管理系统，对客户信息、客户资源进行规范管理；
4.7对营销系统业务人员进行营销及销售能力培训，以提高客户销售队伍的整体应变能力；
4、XX公司财务风险核算方面筹资不落实、资金回收不稳定等方面，具体问题如下：
1.筹资风险：
资金供需市场、宏观经济环境变化，企业筹集资金不落实、筹资成本过高；
2.投资风险：
主体投资过程中遇到各种不可控制因素，无法实现预期结果的可能性；
3.资金回收风险：
成品资金转化结算资金再转化货币资金过程的时间和金额得不确定性；
4.收益分配风险：
收益取得和分配对资本价值产生影响的可能性；
针对以上发现的财务风控核算存在的问题，对应实施方案及策略具体如下：
1.财务风险控制目标管理
1.1经济性目标；
1.2合理合法性；
1.3降低潜在损失；
1.4稳定的盈利；
1.5持续增长；
1.6承担社会责任；
2.财务风险成因分析
2.1企业内部缺乏完善的财务管理制度及系统；
2.2财务管理人员对企业财务风险的客观认知不足；
2.3财务管理决策缺乏科学性导致风险；
2.4企业财务资本不合理；
3.企业财务风险控制策略及对应分析
3.1从环境方面增加财务风险的控制；
3.2从企业制度方面财务风险的控制；
3.3从审计方面加强财务风险的控制；
3.4从信息与沟通方面加强财务风险的控制；
4.财务成本核算控制策略
4.1原始单据控制；
4.2收支可查控制；
4.3利润指标控制；
4.4销售价格控制；
4.5内部采购控制；
4.6关联交易控制；
4.7生产成本控制；
4.8纳税申报控制；
4.9预提待摊控制；
4.10坏账调整控制；
4.11库存现金控制；
4.12年度数据控制；
4.13账实相符控制；
4.14账表审核控制；
5、企业组织管控：
自身实力弱、抗风险能力差,在发展过程中，由于市场竞争日趋激烈，原有的管理水平已不能适应新的发展要求，成为企业进一步发展的桎梏，具体表现为：
1.岗位职权划分不明确，导致权利、义务不等对，组织结构运用效率低下；
沟通渠道不畅通，缺乏有效的沟通机制；
2.组织结构设计不依循业务流程设计，突出职能定位，致使组织结构无法适应快速变化的竞争环境，无法支持企业整体发展战略；
3.岗位因人设计，职能不突出，缺乏健全的以市场为导向的职能岗位设置，财务对销售、生产的支持滞后；
4.内部控制体系不完善，监督检查职能不完整，高层管理无法对企业实施有效的控制，掌控企业的资源，高层管理任务繁重；
针对以上发现的企业组织管控存在的问题，具体应对实施方案具体如下：
1.通过目标、过程和绩效的三元控制形成企业管理的过程控制系统
1.1通过对人、财、物与信息的四层管理形成内部管理控制的战略分层；
1.2通过控制与激励的结合来形成被动人到主动人的转变；
1.3通过内部规范化系统的设计来构建内部持续改进的平台和标尺；
2.组织结构再造
2.1组织结构设计；
2.2管理制度体系；
2.3部门与岗位设置；
2.4定岗定编等；
3.部门职能明确
3.1对现行部门设置进行优缺点分析，建立以市场为导向的部门架构，进行系统的权责设计；
4.岗位职能界定和描述
4.1进行工作分析，进行具体岗位设置，确定岗位职务序列；
4.2进行岗位职能描述，设计作业指导书，
4.3明确各岗位的职责、上下级关系、绩效考核标准及任职资格等；
4.4设计内部的报告关系和信息规划。
5.业务流程的再造：
构建完整价值链、设计高效作业链
5.1通过内部价值系统分析，进行业务流程的系统再造，以删减冗余环节，改进缺失系统。
构建完整的内部价值系统和业务流程
5.2以客户服务为导向，内部运营效率提高为归宿，模块化与系统化为设计原则，进行整体的设计
5.3把企业竞争能力培育，创新和学习文化的建设，知识管理体系的推行，内涵进我们的流程设计中
5.4我们设计是一次根本性的企业运营变革，是对企业经营理念的再思考。
6.建立内部控制体系
6.1设计科学的计划与目标管理体系；
6.2设计业绩评价系统；
6.3明确内部报告关系；
6.4设计内部控制体系、保证管理层对企业整体运用的控制；
6.5设计合理的内部监督核查制度；
6.6开展相关业务管理培训，提高管理人员的管理素质；
6、企业生产运营管理上落而不实、对管理的标准与要求概念理解不透等，具体内容如下：
1.生产过程方面；
2.生产计划方面；
3.现场管理方面；
4.设备管理方面；
5.供应链管理方面；
6.质量管理方面；
7.应走出“管的多”，而“理的少”的误区；
8.只做表面文章，“而”不深入实际；
9.总是“回避问题”，而不是善于发现、正视问题；
10.高喊紧抓落实，而“落实不实”问题；
11.管理“标准”与“要求”概念理解不透；
12.管理者走出对“学习”偏见认识的误区；
针对以上发现的生产运营存在的问题，具体应对实施方案具体如下：
1.生产运营管理基本范畴
1.1选址、设施设备；
1.2制定生产作业计划；
1.3选择工艺流程；
1.4确定生产及服务技术；
1.5实行有效的流程及质量管控；
1.6降低成本目的；
2.生产运营的规划与设计
2.1生产和服务各环节流动性作业；
2.2将人员、设备紧密连接设计成组得形式；
2.3原料、配件与半成品、产品储存量均衡；
2.4实现运营业务的机械化和自动化；
3.绩效管理体系
3.1设置关键业绩考核指标；
3.2绩效考核方案设计及实施；
3.3绩效管理为核心的业绩质量循环的建设；
4.运营组织控制
4.1依据时间和数据设定作业点、线、组操作数量和质量；
4.2设置生产运营控制单元的范围；
4.3制定生产运营识别控制单元特征及标准；
4.4收集生产运营数据；
4.5衡量生产运营绩效；
4.6生产运营中诊断与纠正；
5.生产运营管理的任务及内容
5.1企业内部的人、财、物、产、供、销、运，并延伸到外部供应商、经销商、顾客、竞争对手和市场行情的变化；
5.2生产运营系统的设计和调整；
5.3生产运营系统的运行（决策和计划、组织和指挥、控制和协调）；
5.4生产运营系统的评价与改进（方式、模式、监控、维护有等）；
三、工作计划：
通过XXXX公司内部管理问题的诊断，建立适应XXXX公司未来发展的企业文化建立，企业战略规划,品牌营销推广,财务风险核,企业组织管控,人力资源管理,生产运营管理等,从而构建能有效提升XXXX公司核心竞争力的管理平台。
建议方案实施步骤：
1.内外部信息收集；
2.内部诊断与模式改进建议；
3.模式方案设计；
4.方案实施辅导；
四、工作原则：
1.共同工作：
项目一经确立，即由XXXX公司和XX公司分别成立项目小组，项目运作过程中，双方应本着团结合作的前提，建立共同工作的平台，共同推动项目的运行。
2.信息互动：
项目合作双方应定时联系和沟通，与项目有关和有用的信息应予以开放，保证信息的及时性和有效性，使项目得以顺利进行。
3.法人意志：
该项目旨在为XX公司解决面临的具体问题，因此项目的出发点和最终目标都服务于XX公司的法人意志，而不是XX公司内外部其他利益。
4.理论与实际相结合：
通过调查、访谈等手段掌握项目有关的详尽事实和数据，运用合适的理论模型和工具等对相关的事实和数据进行分析，确定并解决XX公司面临的具体问题，提出实效性的解决方案。
五、咨询要求：
XX认为，此次对XX公司的战略管理咨询工作应充分体现政策性、针对性、有效性和可操作性。
1.政策性：
所有咨询方案应符合国家相关政策及法律法规。
2.针对性：
所有咨询方案应基于XXXX公司的现实基础，着眼于XXXX公司未来可持续发展，针对XXXX公司存在的具体问题量体裁衣，而不是一个放之四海而皆准的通用解决方案。
3.有效性：
咨询方案必须经过详细的研究论证后慎重做出，必须对XXXX公司的未来发展体现真正的效果，产生正向的效用与价值。
4.可操作性：
制定咨询方案时必须既考虑XXXX公司的实际执行力，又不能过于迁就现有的执行力，咨询方案必须确保XXXX公司能够付诸实施。
六、咨询价值观：
企业金融咨询管理有限公司是峰峰首家注册从事企业咨询管理的专业机构，我们坚持“以人为本，以客户为导向，绩效提升为中心”的服务理念，在价值的基础上帮助客户企业开展一系列改善项目和咨询服务。
1.服务战略：
一切咨询建议都服务于企业战略，服务于企业长远发展；
2.适应变化：
一切咨询建议都应适应企业未来环境的变化；
3.尊重现实：
一切咨询建议都以企业实际情况为出发点；
4.边际改进：
一切咨询建议都应能提高某个系统的效率而不损害其他管理系统的效率。
七、项目实施计划：
根据上述项目实施计划安排，整个项目实施共分四个阶段进行：
第一阶段：
内外部信息收集（X＊X工作日）
第二阶段：
内部管理诊断（X＊X+X＊X工作日）
第三阶段：
管理模式设计（X＊X+X＊X工作日）
第四阶段：
方案实施辅导（X＊X工作日）
八、项目组织：
本次咨询项目成功一定是XXXX公司与XX企业管理咨询公司相互协作、沟通的结果。
本着客户至上的原则，本次咨询项目采取如下组织模式。
人员组织图（双方小组成员）
九、项目成员咨询背景：
十、咨询费用:
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