冯天诚之渠道势力布局天下.docx
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渠道势力，布局天下
作者：
冯天诚
第一部市场布局
一、机遇市场布局
二、中心市场布局
三、滚动市场开发布局
四、“农村包围城市”市场布局
五、等高线（或同类市场）市场布局
六、撒网式市场布局
七、连锁超市、商场市场布局
八、行政区划市场布局
九、全国统一市场布局
十、综合性市场布局
第一部分市场布局
中国十大市场布局
一、机遇市场布局
由点成面
重点市场重点投入
小市场成长大市场
区域品牌成为全国品牌
区域性产品销售的企业，在创新产品上获得了成功，通过产品力占领区域市场，萌发向全国扩展的愿望，但企业实力、特别是营销资源有限，因而不足以系统开发全国市场。
那么如何在区域市场中脱颖而出，如何走出区域市场、实现全国市场的迅速扩张，这是许多区域品牌企业面临的最大困惑。
通过多年对中国企业观察和研究，结合实战营销，对区域品牌向全国快速扩张总结5大战术：
战术一：
创新新品类市场，区隔产品同质化
区域品牌的品类现状：
目前，国内许多区域品牌还处在单品类营销的阶段，主要体现在低成本、低门槛、低利润、低附加值。
可以说，单品类运营是区域品牌企业最显著的特点，这导致它们不可能在短时间内形成规模化效应，也没有能力去打造品牌的核心竞争力，从而导致区域品牌的竞争格局还局限于价格、促销、品类、渠道等单一营销环节上的竞争。
解决策略：
采取创新新品类布局，增强品类区隔。
例如：
老年加钙奶，女人功能饮料等新品类，避开传统品类巨头，开创一个特有的“蓝海"市场，从而提升品牌附加值。
战术二：
创新营销模式，聚焦经营
区域品牌的营销现状：
由于人才的缺乏及行业营销管理体系的落后，大部分区域品牌的营销模式落后，要在竞争如林的品牌中脱颖而出，营销模式的竞争力是企业在新一轮优化过程中的核心元素。
随着各行业集中度的提升，众多区域品牌企业不得不做出一些战术性的调整和变革，在营销的过程中，聚焦经营创新营销模式。
也就是将市场策略聚焦，包括品项聚焦、市场聚集、费用聚焦、渠道聚焦、客户聚焦、服务聚焦、人员聚焦、陈列聚焦、传播聚焦，等等，目的就是将所有的资源聚焦，发挥富集效应，集中火力将一个点扩大并做透，由点成面。
这将是区域品牌在短时间内走向全国市场的重要关键点。
解决策略：
市场占有率+终端表现力+传播力=竞争力
产品力+渠道力+推广力=品牌力
区域品牌要进一步提高竞争力和品牌力，销售模式的升级及创新就势在必行。
掌握十个业务核心点，形成实战营销、聚焦经营理论：
一、重点市场，重点突破；
二、重点市场，重点建设；
三、重点品项，重点经营；
四、重点系统，重点维护；
五、重点门店，重点运营；
六、重点渠道，重点打造；
七、重点费用，重点管控；
八、重点客户，重点服务；
九、重点人才，重点培养；
十、重点竞品，重点出击。
战术三：
整合产品线，提升渠道张力
区域品牌的产品线现状：
大部分企业的产品线缺乏核心品类和核心品项。
造成就是养十个“儿子"，但没有一个壮的，严重浪费客户的现金流资源、物流资源及库存管理资源。
解决策略：
第一，调出历史各品项销量数据，全力打造销量前10位的品项，重点关注销量前20位的品项，维护销量前30位的品项。
这可以确保销量增长的同时，也降低客户的不良库存，从而提升客户的盈利能力。
第二，建立三个不同纬度的核心品项：
公司规定的核心品项、各省的核心品项、各区域市场自主的核心品项。
在配合公司推行核心产品的同时，也因地制宜地发展省级市场核心产品。
战术四：
精准打造团队协同作战力
区域品牌的营销团队现状：
企业技术人才、管理人才、销售人才极为缺乏。
复合型人才更是不多见，人才断层现象比较普遍，具有全面性营销思维和能力的人才就更少了。
以往单一式专业人才已明显不能适应和满足市场的高速化，渠道的多变化，产品的多元化，品牌的高端化，终端的复杂化，人才的专业化和复合化。
解决策略：
一代复合式职业化人才必需具八种能力：
市场整体规划能力，市场费用管控能力，渠道拓展及整合能力，经销商水平沟通能力，门店经营管理能力，促销活动策划及管控能力，对团队成员培训的能力，抗高压的能力。
那么，企业就要通过专业化的培训和系统的培养，提升人才的专业技能及综合素质，打造强有力的职业化团队。
引入先进管理理念，全面导入营销管理的系统平台。
战术五：
导入并购或资本运营
区域品牌的规模现状：
在行业的产业结构雷同，企业利润低下，不能承受原材料成本上涨，资金是区域品牌的市场竞争能力和布局全国的血液。
解决策略：
也可以通过资本运作模式解决这一困境，好处在于：
一是可以利用资金快速提升企业在新品差异化方面的研发水平及能力；二是富集更多优秀的人才，提升团队的综合素质及能力；三是利用更多的资源打造企业的品牌体系，最重要的是可以利用强大的资本实力，快速谋求全国市场的布局布局。
二、中心市场布局
先抓中心市场、再辐射周边市场
先中心城市，再辐射周边城市
要占领整个目标区域市场，首先攻占整个目标市场中的几个中心市场，然后利用这个中心市场的巨大辐射力来影响周边广大的市场，以达到占领大片市场的目的。
如果企业产品较易形成消费潮流，则选择一个更大区域、有较强辐射力的市场开发，先抓中心、渐次辐射，规范操作、自然成片。
此项策略对中心有不同定义，北京、上海、广州是全国的中心，而通常也至少界定在省会城市，例如郑州对河南省有较强的中心辐射能力。
中心的多少也可不同，一次开发1—2个或一次选6—8个是显然不同的。
因为此项策略难点风险较大，因此适当试点并总结经验后再在更大范围推广是更可取的。
除了试点和经验总结外，设计、把握中心市场何时、何地、怎样辐射并启动周边市场也是拓展市场的关键，该中心市场操作要点：
1．该“中心市场”的消费者具有较强的求新意识和较强的购买力，因而对新事物接受较快。
2．该“中心市场”的消费需求具有极强的影响力、穿透力和辐射力。
一般，“中心市场”的消费观念和潮流具有极强的超前性和引导性，即某种商品消费或生活方式一旦在这些市场流行，会引起一大批周边中小地区市场的消费者争相模仿追随。
所以，只要企业占领这个“高能量”市场，就能取得以点带面。
辐射一大片市场的效果。
3、中心市场如果采用代理制，对经销商的选择及给予的政策是需要精心思考的，一流企业、一流市场选择一流经销商当然是首选，但一流经销商必须有一流的诚意，企业也应该相应有一流的政策，这些都必须是有机的组合。
由于企业市场操作的个性化差异，能否与经销商有良好的沟通也非常重要，鉴此许多企业情愿选择易于沟通、有潜力者去培养甚至成为趋势。
海尔集团利用中心市场布局攻占国内和国际市场。
在国内消费品市场，有三个城市市场至关重要。
一个是广州，毗邻香港，成为中国时尚中心和流行发源地。
广州今天的消费热点往往是两湖、四川、江西、福建乃至全国明天的流行趋势；上海的精明和苛刻早就闻名全国，能在上海立足的商品必定是经得起考验的精品，受到上海市场欢迎的产品必定会得到江苏、浙江、山东、安徽等地市场消费者的青睐：
北京是中国的心脏，企业的一举一动在这里都对全国市场影响巨大。
在北京市场有出色表现的企业，其“市场风采”肯定不久就会成为媒体传播的话题，产品自然成为消费者追逐的对象。
所以，“广州——上海——北京”成为进军全国市场的布局“金三角”。
占领了这三个市场，依靠其强劲的辐射力量，就等于攻克了大部分中国市场。
海尔集团于是首先投入大量的精力先后进入和占领了北京、上海和广州，果然，产品迅速向全国铺展开来。
同样，海尔的国际“金三角”也具有异曲同工之妙！
即先占领“日本——西欧——美国”三个关键市场，再准备向全球市场进军。
只要占领了虽然最难却具有非常影响力和辐射力的全球市场“三极”，进入发展中国家市场就势如破竹了。
发达国家的今天消费流行趋势就是发展中国家明天的流行趋势。
三、滚动市场开发布局
先近再远
先易后难
先建“根据地”再周边地区
目标市场的滚动拓展布局是中小企业在现有市场的同一地理位置内，采取区域内拓展的方式，在穷尽了一个地区后再向另一个新的区域进军的拓展。
具体来讲，这种市场布局的拓展以某一个地区目标市场为企业市场拓展的“根据地”和“大本营”，进行精耕细作，把“根据地”和“大本营”市场做大、做强、做深、做透，并成为企业将来进一步拓展的基础和后盾。
在“根据地”市场占有了绝对优势和绝对稳固之后，再以此为基地向周边邻近地区逐步滚动推进、渗透，最后达到“星星之火，可以燎原”，即占领整个市场的目的。
滚动市场开发布局战术：
与机会市场开发布局不同的是新市场的目标投入，先建“根据地”再周边地区拓展。
这种市场开发多采用目标投入法，在选定的市场上稳扎稳打，务求成功，开发一块成功一块，故慎重选择、谨慎决策、一旦投入、义无返顾。
采取滚动市场开发布局市场具有以下优势：
1.有利于企业降低营销风险
“根据地”的营销策略能为周边地区的营销实践提供丰富的经验和良好的示范。
企业在全力建设“根据地”市场的过程中，对产品的市场营销规律有了较多的研究，包括成功的经验和失败的教训。
“根据地”营销经验的日积月累自然成为企业日后向周边拓展最宝贵的财富和资本，营销的失误会进一步减少。
随着市场的不断滚动拓展，企业的“根据地”市场地盘的扩大，这些经验和教训愈加丰富，市场营销的风险会越来越低。
2.在企业的实力有一定的积累以后，特别是财力和营销的人力资源稍有富裕，虽不足以对全国市场系统开发，但也开始有些实力向外发展，特别在现有市场获利较为稳定的情况下，这是企业稳步发展时选择的一种选择。
3．有利于市场的稳步巩固拓展
滚动市场开发布局是在现有市场牢牢地被占领之后才向新的周边市场拓展，秉持稳扎稳打的理念，达到步步为营的目标。
温州有许多民营企业就采用了这种策略。
如温州“迪尔奥”鞋业，其整个国内鞋业市场主要是“三州”，即以男鞋为主的温州、以女鞋为主的福建泉州、以旅游鞋为主的广州。
“迪尔奥”近水楼台先得月，将温州鞋业市场成为“根据地”。
当占领温州70％的鞋业市场，取得绝对稳固的垄断地位以后，再继续发展温州，潜力已经不大，于是就向周边地区市场滚动。
“迪尔奥”第二步滚到了紧邻的泉州市场，并把温州的服务经验“克隆”到新市场，取得了很好的效果。
四、“农村包围城市”市场布局
先一般后重点
先周边市场再中心市场
和“先难后易”的中心市场布局相反，这是一种“先易后难”的市场拓展策略。
即首先蚕食较易占领的周边市场，积蓄力量，并对重点市场形成包围之势，同时也对中心城市形成一种无形的影响。
等到时机成熟时，一举夺取中心市场。
对于中小企业来讲，首先就选择进攻最难占领的中心市场，欲速则不达，成功的可能性很小。
企业这时还不如首先选择较易攻占的周边市场，一方面积蓄自己的力量和营销经验，另一方面对中心市场给予一种潜移默化的影响。
在实践中，“农村包围城市”市场布局的实施常常伴随着“时空间断法”的运用。
企业在包围占领周边市场同时，会对中心市场进行一定的广告宣传，但是却没有产品的跟进，有意造成市场空缺，让销售和宣传有一段时空间断，令消费者由出奇到寻觅，由寻觅到渴望，形成消费势能的递增蓄积，犹如大坝之于江水，人为地制造水位落差，最后形成万马奔腾之势。
为一举占领中心市场提供良好的基础。
一般来说，开拓三四级市场要核心要点：
1、打通渠道
三四级市场地域辽阔，同时消费分散，不象中心城市那样消费集中。
对任何企业来说，在如此辽阔的市场上单纯依靠自身的力量进行产品销售、推广根本就不现实。
且不论这样做将耗费大量的人力、物力，大量增加成本，使企业不堪重负。
而且，这样做对任何企业来说都面临对现有组织、人员的大幅调整，操作难度非常大。
因此，开发三四级市场要把握好两点：
（1）、一定要借助经销商的力量，打通渠道，构建区域市场的核心分销平台。
通过选择、扶持核心的区域经销商，搭建区域市场的市场操作、推广、售后服务平台。
（2）、充分依靠经销商的力量，厂商协调、分工明确，开发、维护整个市场网络。
这样做，不仅依靠核心经销商弥补了企业资金、人员、物流能力的不足，而且有助于优化渠道网络，保证、提高核心经销商的利益，充分调动其积极性，真正做到厂商双赢。
2、细做终端
相对一二级市场，三四级市场的终端有其特殊性。
大部分终端都是传统中小终端店，这些终端分布非常广泛，并且单店的销量比较低。
相对连锁终端，这些传统终端的前期开发、进入成本比较低。
然而，面对数量众多的中小型终端，维护成为难题。
同时，由于终端竞争的重要性，必然要求企业重视终端的建设，并做好以下基础工作：
（1）、不仅要提高终端的覆盖率，而且要提高终端的主推率，从而促进终端出货。
这样才能有效协助经销商出货，减少库存压力，切实疏通渠道，做活终端。
（2）、企业要转变思路，切实提高业务人员的培训能力、服务能力，树立样板终端，同时加强对经销商及其业务人员、导购人员的培训。
（3）、角色转换很重要，必须从纯粹的业务人员转变为区域市场的管理人员，提供终端管理、维护的方法、规范，加强对终端的巡访管理，从而切实做活终端。
3、主抓推广
三四级市场的消费者的消费观念相对一二级市场来说比较落后，同时又容易受到推广活动的影响，所以在三四级市场开展推广活动大有可为。
然而，相对于一二级市场日趋白热化的终端争夺战、终端促销战，三四级市场的推广活动无论是从规模上还是从形式上都要远远落后。
同时，由于三四级市场区域市场的文化、风俗等差异，在三四级市场组织推广活动也面临更大的挑战。
所以，要因地制宜，根据各个区域市场的实际情况组织推广活动，从推广主体、推广形式、推广规模等各个方面切实形成实用的套路与方法，以本土化的推广模式支持市场销售活动。
（1）、抓住三四级市场消费者的心是关键，弄清楚消费者到底需要什么。
（2）、探索适合于三四级市场简洁有效的市场推广形式、策略是重点，只能借鉴一二级市场的经验，但不可照搬。
4、创建规范
三四级市场，要求厂商协调，也要求企业内部各部门之间的高效协同。
因此，对我们来说，三四级市场考验的是一个企业的执行力。
再好的方案、计划，只有能够执行下去，才可能有效果。
因此，对开发三四级市场来说，必须要建规范。
（1）、首先企业应坚持“攘外必先安内”的治企理念，先把企业内部管理流程理顺好，在谈外部三四级市场的开拓。
（2）、一方面，要形成明确的三四级市场开发的组织体系，确保调动组织的力量开发三四级市场。
另一方面，要形成一系列的开发规范、操作规范，从而确保开发的顺利进行。
从组织上、体系上都形成完善的规范体系，从而保证营销活动的顺利进行。
五、等高线（或同类市场）市场布局
同类市场复制同类市场
注重自身市场的差异化
针对某一级市场开发
由于消费水平常常是决定一个市场对产品需求的最主要方面，因而根据消费等高线作同类市场拓展依据，制定市场中长期发展规划，依照已成功的经验（通常是本地市场）首先向同类市场延展，渐次覆盖其他市场。
等高线（或同类市场）市场布局操作核心要点：
1.同类市场布局的核心在于把握同中之异，有时一些细微的差别往往决定了拓展的速度、甚至成败。
特别对那些在本地市场成功而向外地拓展的企业，千万不要忽略本地市场成功中有相当的成分可能来自于企业长期积累的知名度及商誉，而这些在外地市场都不可能短期内迅速拥有的。
2.同类市场拓展策略的核心在于借鉴同类型市场经验的同时，注重自身市场的差异，充分分析人群、分布类型、品牌影响力、购买习惯、网络状况，建立适合本地市场的营销模式，实现最大范围目标市场的高效发展。
六、撒网式市场布局
撒网式市场布局是企业在拓展其目标市场时，采用到处撒网，遍地开花，向各个市场同时发动进攻，对各个市场同时占领的方式。
撒网式市场布局具有极大的市场拓展威力，可以在非常短的时间内达到同时占领各个市场的目标。
但是，这种布局成功的条件却极为苛刻：
1．需要企业具有充足的营销资源
在许许多多市场同时开展营销，各个市场都要建立自己的销售渠道。
常常伴以广告“地毯式轰炸”，所以，需要的资金显然非一般企业所能承受：
另一方面，每个市场都必须派出精干的营销策划、销售管理人员和业务代表，因此，企业必须要有一支庞大并且经验丰富的营销团队。
2．需要企业具有大量的开发费用
因为，每个市场的需求各异，自然需要各种不同的产品。
同时拓展的市场越多，则可能需要的新产品越多。
所以，企业新产品开发费用的大量支出成为不可避免。
3．需要企业具有强大的调控能力
企业同时在多个市场发动进攻，无论是自己开山修渠还是借鸡生蛋，都可能遇到许多意想不到的情况和难以控制的市场混乱，所以，如果没有极强的协调控制能力，则企业难以应付同时发生的各种意外情况。
如原来的巨人集团在对全国保健品市场的进攻就是采取的撒网式市场布局。
巨人在全国百家主要报刊媒体上集束轰炸，一次性推出减肥、健脑、强肾、醒目、开胃等12个新品种，产品同时铺上全国50万家商场的柜台．发动的营销人员达到10万人。
撒网式的市场拓展就像“闪电战”，意在迅速占领，广种薄收。
但是，这种目标市场拓展布局目前成功的可能远远低于失败的概率，成功者寥寥，却失败者多多，可见这种布局并不适应于一般企业或目前实力和经验尚不丰富的企业。
“巨人”的倒下，“三株”的枯萎大概也有一份它的“功劳”吧。
七、连锁超市、商场市场布局
借助遍布全国的地方性、全国性超市或商场而直接或间接覆盖更大乃至全国的市场布局。
但采用此策略通常也需要一些前提条件，包括1、企业较强资本后盾；2、商品有较大的利润空间；3、能够不断开发新产品。
优势
速度快，效率高
直接面对终端顾客和市场，有利于企业了解市场趋势和顾客需求
利润相对较高
发展空间巨大
劣势
费用投入与销售产出不一定成正比
终端需要不断的维护
竞争激烈，淘汰率高
处境被动，易为终端所控制
资金周转周期长
连锁超市、商场市场布局操作要点：
1、认真分析，研究每个商场、超市系统，把渠道做深，做精。
2、开发前期，做好一个系统，再做一个系统，个个击破。
3、开发中期，几个系统互为补充，互为支撑；对产出高的系统给予更多的支持，对产出低的系统给予较少支持；当遭到一个商超系统打压时，可以通过另一个系统寻求谈判的筹码，增强抗风险能力。
八、行政区划市场布局
全国性市场布局
实力强大或已在全国范围销售的企业有时直接按行政区划去开发和管理市场，因为中国市场大的格局上与行政区划的吻合还是较高的，特别是在市场开发与管理中较多地利用经销商的配合此种策略有其明显的优点。
行政区划市场布局的优势必须主要是行政资源的利用（包括政府、政策、认知、媒体等），而不能仅仅是销售管理部门的便利，最后一切都必须落实到便利销售和企业的最大利益上。
行政区划市场布局操作要点：
1、划分行政区，确定策略目标。
首先，确定范围和定位，使行政营销策略具体化。
其次，进行行政细分，确定每个分区的业务拓展目标。
综合考虑行政区划、人口数量、消费水平等相关因素，将该行政区进一步细分为若干个分区。
2、深入调查，建立客户档案。
业务人员进一步开展深入实际的调查工作，详细、真实地了解相关情况。
通常的做法是建立目标客户档案。
3、目标内部分解，指标责任到人。
每一个分区，必要将销售目标和任务落实到这个分区的每一个业务人员身上，而不是仅仅摊派到分区。
4、定位竞争对手，制定攻守方略。
在行政区域市场上与同行竞争，没有必要把所有同行都当作竞争对手。
同行并不一定就是“冤家”，因为大家虽然是同行，但彼此的产品结构可能迥然不同，渠道策略可能大有差异，目标客户也许完全不一样。
对于企业来说，明智的做法是通过仔细比较双方的产品结构、渠道策略、目标客户的等多重因素后，选择1～2个对立的同行作为竞争对手，再集中火力摧毁之。
5、细化客户管理，夯实市场基础。
对客户要激励，更要管理。
过度的激励容易被客户牵着鼻子走，惟有细化的管理才能确保区域市场的“长治久安”。
这种管理的细化通常体现在对客户的任务、价格、信用和窜货管理上。
九、全国统一市场布局
对更具实力、企图心和生产、销售能力的企业经常采用全国统一市场布局，虽然中国幅员辽阔，人口众多，但如此巨大的市场毕竟有同一的货币、语言、国家的法律法规及相关政策。
全国统一市场策略最大的优势在于政策的统一性（包括品牌被理解方面）和覆盖市场的速度，而且迅速被作为全国品牌产品。
它通常使用全国性媒体或有计划的区域媒体交叉覆盖，有时甚至统一招商，甚至把分公司建遍全国，更有甚者则号称投入几十或几百亿建成数千数万连锁专卖店。
但无论自己经销还是委托经销商，此策略对企业的营销队伍及其管理水平均有很高要求，当然对企业的实力要求无疑也较高。
但随着中国经济的发展，采用此种策略的本土企业现在看来并不比跨国企业少，甚至许多国际性企业在大陆现在似乎也很愿意采用其它策略，而不是拎起来就干了。
采用此种策略在对企业产品的完整性、先进性、普适性方面都有较高要求，否则也还是采用其它策略更稳妥。
十、综合性市场布局
综合性市场布局是由多种市场布局组合而产生的策略，前述许多市场布局多数都是可以复合使用的，但综合策略一定要注意策略间的衔接、啮合，以及由综合性带来的新的优劣长短和周期特点。
综合性市场布局适用于将本企业原有产品打入从未进入过的新市场；新品类上市；要在新市场寻找新的潜在用户，激发其股买欲望，扩大新市场的占有率。
优点在于不同市场不同开发策略，更适用区域市场拓展。
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