华为项目管理规范158页.docx
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华为项目管理规范158页
项目管理手册
项目管理手册
A0版本：
91项目运作指南9核心团队的运作模式1.1
PDT9.PDT组织关系图1.1.1
12.组织架构图PDT1.1.2
13•核心团队人员的职责PDT1.1.313.与相关部门的运作关系
PDT1.1.4131.1.5.的业务汇报关系PDT
13子团队运作模式1.2
PDT13MKTPL子团队运作模式
1.2.113子团队运作模式
RDPL1.2.2131.2.3PPL子团队运作模
式14TE子团队运作模式
1.2.4141.2.5PQA运作模
式14.IPL子团队运作模式1.2.6
14FPL子团队运作模式1.2.7
14.TSPL子团队运作模式1.2.8
15PDT的组织运作
1.315.PDT组建1.3.1
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15.1.3.2PDT解
散15授权与决策1.4
PDT16.项目分类定义1.5
18.1.6产品开发流程裁剪原
则18.1.7项目优先级排序的规
则18.1.7.1设置项目优先级的原因和目
的1817.2.适用范
圉18.优先级设置规则1.7.3
19.实施方法1.7.419.公司所用项目管理工具及项目管理监控库介绍
1.819.项目管理工具
1.8.1191.8.2-项目管理监控库
20项目综合管理2
20.项目综合管理定义
2.1202.2•项目综合管理知识领域
2123项目综合管理过程域23.项目启动规则2.3.124项目的计划编制
2.3.224.项目的实施2.3.3
24•项目的控制
2.3.4242.3.5•整体变更控制
25.项目结尾
2.3.625项目范围管理
326启动
3.1263.2范围规
划26范围定义3.3
26范围核实3.4263.5范围控
制2736产品开发各阶段范围管理控制要点
28项目计划管理4
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28.4.1计划管理关键概念
OBS28WBS、PBS、4.1.1
28（非）关键路径4.1.2.
&284.1.3产品开发周期工作量，工
期28GANTT图414
4.1.528PERT图
计划完成率4.1.6
2929计划体系
4.230.任务、角色与计划体系4.3
30.4.4计划制定的原
则31.4.5计划制定的时机
32•任务工作量估计的方法4.6
32.专家估计法4.6.132
4.6.2三点法（对高度不确定性任务时间的估
算）32比较法4.6.3类比
/32.业界估计经验4.6.4
33•计划监控点设置的原则4.733.计划监控的方式
4.8334.9计划的测评
33.项目计划管理的输出4.10
33立项论证阶段项目详细计划.4.10.1
34•计划到发布阶段概要计划4.10.2
34•计划阶段项目详细计划4.10.3
34•开发到发布阶段项目详细计划4.10.4
35项目质量管理
535.5.1项目质量管理定
义365.2•项目质量管理在PCP上映
射36.项目质量管理模型图
5.2.1365.2.2•质量规划
36•实施质量保证5.2.3
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37.5.2.4实施质量控
制37.53阶段技术评审
37TR15.3.1
37TR2
5.3.2375.3.3TR3
37TR4A5.3.4
37TR4B5.3.5
37TR55.3.6
38.5.3.7技术评审结
论
3853.8技术评审操作方
式
38流程审计5.4
38.流程审计的方式5.4.1
385.4.2.流程审计的频度
38.审计内容及报告543
39项目成本管理6
39•成本管理的范围6.1
3962成本管理职贵
406.3•成本管理的控制
40.6.4项目成本评估细则
40项目成本评估的要素.6.4.1
41.项目成本评估的输入6.4.2
41•项目成本评估的结果643
41•项目成本评估的优化6.4.4
42•项目成本核算细则6.5
42.6.5.1研发项目费用的统计、核算
426.5.2•研发项目费用的发生与预算的比较42-研发项目费
用超预算预警6.5.342项目人力资源
管理7
42.人力资源规划
7.142定义7.1.4
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42.7.1.2项目角色、职
贵437.1.3请示汇报关系
•人员配备管理计划
437.1.4437.2团队组建
PDT43.7.2.1组建的时
机437.2.2.扩充的时
机43•人员配备管理计划更新7.2.3
437.2.4•项目生命周期阶段统筹责任人说
明43PDT7.3团队建
设447.4PDT团队管
理44.人力资源变更管理
7.4.144742PDT解散
44项目沟通管理8
44.沟通管理概述
8.1448.2.沟通管理规划
45.8.3沟通汇报机制
47风险管理9
47-风险管理规划9.1
48风险识别9.2
49风险评估9.3
50-风险的定量评估9.3.1
50.9.3.2风险的定性评
估5194风险防范措
施51风险的监控9.5
529.6风险的跟
踪529.7.风险管理流
程5310项目采购管
理53.项目釆购管理定义
10.15310.2.项目采购管理团队的构成
53.项目采购管理的工作流程103
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53.104项目采购过程主要活动项目变更管
理5311
项目变更管理规划.11.1
5354.11.2项目变更管理的定
义5511.3项目变更评估
11.456项目变更实施.项目变更流
程5711.5
项目问题管理5712
12.157相关定义12.2问题管理流程图
及行为图
5858流程图12.2.1
59行为
图.122259.问题管理步骤12.3
59"问题”1231提
岀59问题”的确认12.3.2
“60问题”记录12.3.3
“60.确认问题解决责任人12.3.4
60.解决问题12.3.5
6112.3.6•问趣解决的确认6112.3.7.问题关闭61.12.4问题解决管理流程中问题的状态61）12.4.1开启状态
（Open6lClose12.4.2）关闭状态
（61Hangout12.4.3）挂起状态
（61.12.5问题级别及升
级6112.5.1问题的级
别6112.5.2最典型的升级渠
道62问题级别
62文档管理13
62.文档管理概述13.1
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项目管理手册
6313.2文档管理清单
63立项论证阶段文档管理清
单.13.2.1.13.2.264计划阶段文档管理淸
单6513.2.3开发阶段文档管理清单.验证阶段文档管理清单
13.2.46666发布阶段文档管
理清单.13.2.5
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1项口运作指南核心团队的运作模式PDT
组织关系图1.1.1PDT
、IPL、PPL、、PQA、TE、FPL、PDT核心团队由LPDT领导，核心团队包括POPMKTPL.
RDPL九个成员，组织关系图如下：
TSPL
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PAC
产品线LPDT1LPDT2LPDT3
市场平台研发平台
P0P1
POP2
POP3
MKTPL1
MKTPL2
MKTPL3
RDPL1
RDPL2
RDPL3
质量平台
PQA1
PQA2
PQA3
TE1
TE2
TE3
采购平台
TSPL1
TSPL2
TSPL3
PPL1
PPL2
PPL3
制造平台
IPL1
IPL2
IPL3
财务平台
FPL1
FPL2
FPL3
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PDT组织关系图图
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组织架构图PDT1.1.2
LPDT
Kits服务支持
POP
IPLTSPLF客I客成计C户户P本划R文Q需员管件改求C理善制调工作査
MKTPLPQAFPLRDPLTE
PPL
研系发统费匸用程核师算员场地测试工程师PDT
唤件工程PCB结软E沟平面工程研E发M物C料工员程物采料购员计划员
师r件I工工D师师图
程程程/师师
销
专
员
营销
专员
财务评估师
部品测试
工程师
软件测试
I程师
1-2
部品工程师
组织架构图
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核心团队人员的职责4.4.3PDT角色和职贵说明》-参考《产品开发流程PDT与相关部门的运作关系伯・4
的设立主要根据产是产品开发的资任主体，PDTPDT位于产品线与资源线的节点，PDT1、品开发实际情况进行，•般起于任务书下达，终止于产品发布后。
任务执行情况进行考核。
PAC对PDT2、的业务汇报关系1.1.5PDTPAC的领导，并向其汇报工作：
仁LPDT接受交给的各项工作，核心团队成员和外圉团队成员在相关资源部门的指导下，完成LPDT2.PDTLPDT和资源部门汇报工作：
并定期向汇报工作并接受领导：
向LPDT、POP3
PDT子团队运作模式4・2
子团队运作模式q・2・4MKTPL
））、销售专员（SALESMKTPL了团队组成：
市场代衣（）、营销专员（MKT参见《MKTPL了团队角色说明》了团队角色说明：
了团队工作流程图》MKTPL了团队工作流程：
参见《f团队活动说明》（团队活动说明：
参见临KTPL子团队运作模式1.2.2RDPL.）工程师
（PCBE、硬件工程师（EE〉、PCB、系统工程师（子团队组成:
研发代农（RDPL）SEX认）、平闻工程师（ADE）、结构工业设计工程师（MEID）ME软件工程师（SWE）、结构工程师（RDPMC.研发物料员（））、工业设计（ID）证工程师（AE（团队角色说明》r■•团队角色说明：
参见《RDPL/团队工作流程图》参见CRDPL（团队匚作流程：
RDPL/团队洁动说明》（团队活动说明：
参见《PPL子团队运作模式1.2.3
、）、物料计划员（CME）PMC釆购代衣（PPL）、釆购员（PRO）、成本管理工程师（了团队组成：
）部品工程师（SQEJ'•团队角色说明》了团队角色说明：
参见（PPLf团队工作流程图》PPL『•团队工作流程：
参见
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项目符理乎删
/团队沾动说明》参见《PPL/团队活动说明：
子团队运作模式1.2.4TE.场地测试工程）、软件测试工程师（STE）、部品测试工程师（CTE）子团队组成:
测试代衣（TE）师（FTE/团队角色说明》参见《TE（团队角色说明：
（团队工作流程图》参见《TE『团队工作流程：
TE子团队活动说明》子团队活动说明：
参见《PQA运作模式彳.2.5角色说明》参见《PQA角色说明：
活动说明》参见《PQA洁动说明：
IPL子团队运作模式1.2.6
、OPPP）、外发计划员（TPPP）.量产计划员（BPPP）IPL子团队组成：
工业化代农（）、试产计划员（、产品试制结构工程师TPEE）SPP）、产品试制电了工程师（物料计划员（PMC）、出货计划员（、IQCIE）、（PCBIE）、整机工艺工程师（整机试产）、（TP）、量产（MP）、电装工艺工程师（TPMEOQAIPQC、『•团队角色说明》（•团队角色说明：
参见《IPL（团队工作流程图》IPL/团队工作流程：
参见《了团队汹动说明》参见《IPL了团队活动说明：
子团队运作模式1.2.7FPL）、研发费用核算员（RDEAFPL）、财务评估师（FV）了团队组成：
财务代农（FPL了•团队角色说明》（团队角色说明：
参见《（团队工作流程图》FPL（团队工作流程：
参见《
FPLf-团队活动说明》了团队活动说明：
参见《TSPL子团队运作模式1.2.8
、CDSE）、客户需求调査工程师（CRIE）、客户文件制作工程师（了团队组成：
客服代衣（TSPL））、质量成本分析工程师（QCAE服务支持工程师（KITE）FCR改善工程师（FCRE）、Kits
了•团队角色说明》/团队角色说明：
参见《TSPLr团队工作流程图》TSPL（团队工作流程：
参见《/团队汹动说明》『•团队活动说明：
参见《TSPL
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PDT的组织运作4・3
组建1.3.1PDT核心团队任命。
PDT.并进行PAC下达项目任务书后，开始组建PDT在确定4・3・4・4LPDT全面统筹及监管项目自启动到发布的运行过程。
PACLPDT,全权代农1、PDT核心为
的来源：
、LPDT2的捉名；PACa.
相关资源部门提名：
b.
最终批准。
c.PAC扩充PDT1.3.1.2
制定各级计划。
根据项目任务书进行任务分解，PDT；立项论证决策评审通过后，根据情况增扩与相关资源部门协商并最终确定核心团队成员，进行核心团队成员LPDT计划决策评审通过后，由任命；由核心团队成员与相关资源部门确定了•团队成员，组建全员小组。
解散1.3.2PDT完成PDT的解散分为正常解散和异常解散两种情况。
正常解散是产品研发任务顺利完成，PDT解散。
历史使命而宣告解散：
异常解散是指产品撤项或转向情况下的PDT正常解散1、成员回归资源部门安排工作。
完成历史使命而宣行解散。
PDTa）PDT达成项目目标、异常解散、2PDTPDT异常解散后决策PDT是否须继续运作。
由于市场等原因项目须中途停
止，通过PAC成员回归资源部门安扌#丄作。
PDT授权与决策4.4
对该产品开发过程中所有具体事务PDT在项目的各个阶段决策点给PDT分配资源并授予PAC获得充分授权。
执行上的决策权，以保证PDT确保产品过程决策更具效率及效果。
决策过程是
•种集体决策行为，获得充分授权的PDT
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项目分类定义4・5
产品>便AV为达到有目的、针对性地实施新项目，从而缩短新项目周期并确保项目质量，对STB产品等新项目分类进行详细细分，具体定义如下：
携式产品、、全新方案、电源等产品；基础型一一自主开发的全新ID改变机壳颜色等开发的产品。
通过增、减功能或换壳、派生型一一以某基础型产品为基础，
但特殊情况下试生产派生产品，说明：
对于全新方案或新ID的产品原则上须在首批量产通过后才可以保证产品的质量。
PDT评估可行性后明确产品开发流程如何裁减，（市场急需），根据实际情况由
具体项目分类如下衣:
按结构划分
全新主方案
増加复杂功能
增加简单功能
替换关键部品
替换重要部品
减少
功能
（更改）
外观丝E卩
新机壳）全新工业设计（
基础1
A1（改主板）
（改主板）B1
C1
D1
E1
F1
局部更改）
（重开重要模具
基础2
（改主板）A2
B2（改主板）
C2
D2
E2
F2
旧机壳）
换颜色（
基础3
A3（改主板）
B3（改主板）
C3
D3
E3
F3
各派生项目细节定义说明:
明细说明:
PDVDANDDPF
序
号
全新主方案
复杂功能
简单功能
替换关键部品
替换重要部品
1
全新解码方案
功增加IDVBT
能
耳机功能
光头接口更换光头
（相同）
更换电源管理电路
2
更改光头，导致主板
更改
増力11PTVDPF
接口更换
PANNEL（不同）
更换功放电路
3
模拟屏更改为数字
AVIN
更换商频头（接口不
TFT驱动电路更换
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屏，导致主板大改
）同
4
WI-FI
更换电池
/（光头更换机芯支架）接口同
5
USB功能
更改适配器
6
CR功能
更改遥控器
STB明细说明
序号
全新主方案
复杂功能
简单功能
替换关键部品
替换重要部品
1
全新映件平台
砍件増加或删减功能.导致PCB修改
软件做小的修改，更换，例如LOGOUI颜色更改等
2
软件设计重大变更,例如操作系统.系统，中间件，CA数据广播等
増加较大软件功能，例如増加马赛克，更VOD,换菜单等
修改包装方案
3
更换芯的关键器件，导致PCB修改
更换关键部品，不更改PCB.但是需
GTR要试验验证
DVDPLAYER明细说明
序
号
全新主方案
复杂功能
简单功能
替换关键部品
替换重要部品
PCB）（不改
1
全新硕件平台
HDMI増加
S-VIDEO/CVBS/YUV等视频端口
更改光头（光头接口不变）
更换FLASH
2
导致更改光头•主板更改
CARD増力卩
READER
8CH6CH更改为
更改主芯片.主
板不更改
SDRAM更换
3
语音评分
增加
COAXIAL/OPTIACL
更换马达驱动
4
USB增加
LAYOUT前控板重新或改板
更换电源组件
5
2CH变更到6CH
0K板重新LAYOUT
VFD/LED更换
显示屛
6
増加SCART
更改所涉及的元器件数小于25个
VFD/LED更换IC
驱动
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项目管理手删
7
，A/D.D/A换
PCB导致修改
8
更改所涉及的元湍件数超过（包个含）25
9
増加】DIVX
1.6产品开发流程裁剪原则核心团队根据项目类别及情况确宦，LPDT及PDT产品开发流程裁剪在项目立项论证及计划阶段由具体实施原则如下：
参照《产品开发流程PDT团队根据项目类别及情况，K0后，由PQA组织仁立项论证阶段：
项目决策批准。
并上报PAC裁剪操
作指引》确定本项目自立项论证至发布的实施流程，
再及各PLPAC确认通过立项论证决策点进入计划阶段后，由LPDT、PQA2、计划阶段：
项目
经PAC批准。
次核实并确定本项目实施的流程，并在计划决策点上报详细裁剪原则见《产品
开发流程裁剪操作指引》
产品开发流程裁剪操作指引
1.7项LM尤先级排序的规则设置项LM尤先级的原因和L!
的1.7.1
原因是解决资源冲突1、
产品战略；、目的是识别项目优先级，合理投放资源，更好的符合公司的客户/23、用在公司层面职能方而分配资源，而不是个人岗位的工作优先级指导：
适用范围1.7.2
技术项目，不含管埋改善项目。
适用于公司产品项目/优先级设置规则1.7.3
分开产品项目和技术项目分别扌II：
列：
1、两个维度：
重要程度/紧急程度：
2、
/次紧急；3、重要/次重要：
紧急
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项目管理手册
分别对应A>B>C>D次重要次紧急4、重要紧急〉重要次紧急〉紧急次重要>4・7・4实施方法制定项目优先级的时机：
立项前；1、2、参与人
员：
业务部门，产品线总监，项目管理：
产品线刷新频度：
每月：
3、
发衣范围：
公司各业务职能部门；4、职能部门遵照执行为主；5、
、产品线协调为辅：
67、决策。
当产品线冲突时上报PAC
1.8公司所用项目管理工具及项目管理监控库介绍1.8.1项目管理工具进项目管理计划表Project（待定）为衣现载体，用在项目管理手册的指导下，通过Excelor
行管理。
项目管理计划农包括下述几个方而内容：
：
描述项目的组织架构；1、Projectorganization核心团队成员及主要里程碑PDT,用于记录《新项目开匸任务书》2、ProjectK0Assignment：
计划等；核心团队项目计划：
：
项目主计划，用指针形式描述PDT3、Schedule将项目各阶段各项工作任务按天分解落实到各了团队schedule项目详细计划，根据4、WBS：
成员：
等各阶段样机需求情况：
ES/GTR/RTR/PPSampleQty：
样机需求计划，包含5、
Risk：
风险管理计划，内容包括项目风险淸单及应对行动计划等：
、6核心成员的出席情况；、Attendance：
记录项目会议PDT78、meetingminutes：
项目周例会纪要：
:
PDT团队联系方式清单：
contactwindow9xchangehistory：
项目变更历史记录清单：
10、:
项目周历衣。
1KCalender.问题管理记录：
项目问题管理记录列衣。
12
项目管理监控库彳.&2
项目管理文件资料存储方式：
仁项目管理区相应机型名的文件夹下。
/CPC系统：
产品管理
项目资料统•存放在
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项目管理区标准文件夹模板的说明八2项目管理匸作区的文件分•至四级目录，每级对应存放不同的资料。
的存放文件清单的描述。
”“CPC系统项目管理工作区目录树详细描述见附件•
CPC系统项目管理工作区目录树V0.1.xls
对文件模板的使用说明：
3、”中的权限管理说明。
详见附件-“CPC系统项目管理工作区目录树项目管理区文件夹的管理：
4、
根据申请按机型名称类别在项目管理区
升级会员 