考察学习台塑“合理化”管理经验--进一步塑造中国石化特色管理模式.ppt

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二九年十二月二十五日,考察学习台塑“合理化”管理经验,进一步塑造中国石化特色管理模式,李春光,根据党组关于“塑造中国石化特色管理模式”的总体部署，集团公司于今年2月、8月分两期赴台塑考察学习其“合理化”管理经验。

其中，第一期由刘运总会计师带队，主要考察了台塑总体管理情况；第二期由树林总经理和我带队，分管理架构、管理控制、公共事务、生产经营等四个小组，进一步考察了台塑具体运行管理经验。

总体上看，台塑在数十年的管理实践中，把西方现代管理理念与中华优秀传统文化有机融合，形成了独具特色的“合理化”管理模式，培育了简洁朴素的企业文化，其历史文化底蕴和管理要素与中国石化存在着深刻的内在联系，对于中国石化塑造特色管理模式、全面提升管理水平有着现实借鉴意义。

下面，我分四方面内容向大家介绍。

赴台塑考察学习的主要考虑,近年来，面对发展的新环境、新情况、新问题，以及随着改革的不断深化，管理问题越来越成为影响和制约中国石化发展的突出问题、公司内部改革也逐步进入更加注重管理创新新阶段的客观实际，中国石化认真学习贯彻党的十七大和十七届三中全会精神，全面落实科学发展观，研究提出了“用10-15年时间，发展成为具有较强国际竞争力的跨国能源化工公司”的战略目标、发展战略，以及今后一个时期的重点措施，其中一个重要方面就是努力塑造具有中国石化特色的管理模式。

塑造中国石化特色管理模式是一项带有战略性、长远性和系统性的管理工程，必须立足我国国情和公司实际，坚持继承与创新相结合、传统管理与现代管理相结合、管理实践与持续传承相结合，对公司传统管理与现代管理进行分析优化、总结提炼、规范固化，并借鉴国内外先进管理理念和管理经验，加快推进管理体制、运行机制、制度体系、管理方法和监控方式创新，逐步形成具有自身特点的管理模式，促进公司管理迈上新台阶，为发展提供强有力的支撑保障。

赴台塑考察学习的主要考虑,中国石化在多年的改革和管理实践中，初步建立了适应市场经济和现代企业制度要求的体制框架和机制雏形，主业竞争优势逐步形成，市场化竞争意识逐步增强，经营管理水平有了明显提升。

但是，与国际先进公司相比，与公司发展战略目标要求相比，中国石化在管理理念、管理体制机制、管理方式及手段等方面还有不少差距：

为此，在国资委荣融主任直接关心和支持下，中国石化先后两期赴台塑学习考察，台塑高管层又到中国石化进行回访交流，取得了预期效果。

一是公司的内部管理体制、运行机制还不够顺畅。

二是传统管理与现代管理还未能有机融合，学习借鉴国内外先进管理经验还不够充分。

三是管理的科学性、系统性和有效性有待提高，制度化、标准化建设不够完善。

四是现代化管理手段，尤其是管理信息系统的集成应用不够深入，制度执行力建设有待加强。

五是整体推进企业文化建设不够有力，尚未形成统一清晰的企业文化。

针对管理方面存在的这些问题和薄弱环节，集团公司党组认为，很有必要走出去，学习国内外先进企业的管理经验，加快塑造具有中国石化特色管理模式。

台塑在公司发展、治理和运营方面的基本情况,1917年,王永庆出生在台北县新店，祖籍福建省安溪县,1932年,15岁的王永庆在嘉义米店当学徒,1934年,王永庆向父亲借200元旧台币开办米店,1954年,王永庆成立福懋塑料公司，生产PVC后更名为台湾塑料公司（简称台塑）,经过55年的发展，台塑已形成以炼油化工为主，电力、电子、钢铁等产业并行发展的跨国公司，员工94268人。

2008年营业额为21705亿台币（折合人民币4838亿元），利润186亿台币（折合人民币41亿元）。

（一）用心务实、永续经营的发展历程,1954-1967年的自然成长阶段，从1954年日产4吨PVC的小厂起家，通过扩大生产规模，逐步实现多角化经营。

第一阶段,第二阶段,1967-1981年的统一管理制度、追求合理化阶段，台塑营业额已超过14亿元台币，有了一定的规模，其发展重点是成立了幕僚管理单位总管理处，统一了全企业的规章制度管理，推动了专案改善作业等。

台塑自1954年创立以来，大致经历了四个发展阶段：

第三阶段,1982-1992年的管理计算机化阶段，其营业额已超过544亿元台币，发展重点是推动了全面管理电脑化、生产自动化和人员配置合理化。

1993年至今的调整产业结构和管理E化阶段，其营业额超过1705亿元台币，这个阶段的发展重点是整合传统产业，扩大海外投资，推动管理E化及会计一日结算作业。

第四阶段,

（一）用心务实、永续经营的发展历程,台塑在其发展过程中，值得一提的是，从1994年开始，台塑四大关系企业共同筹资在麦寮建设了超大型石化基地，总投资5744亿台币。

通过填海获得2255公顷土地，兴建了2500万吨/年炼油，293.5万吨/年乙烯及下游聚乙烯、聚丙烯、聚氯乙烯、乙二醇、丁辛醇、丙烯腈等配套装置，172万吨/年PX及下游苯乙烯、苯酚丙酮、PTA等配套装置，512万千瓦发电能力以及年吞吐7000万吨的麦寮工业专用港口。

麦寮石化基地的建成投产，提升了台湾石化工业实力，使台湾乙烯自给率达到90%，同时也使台塑实现了跨越式发展。

（二）独一无二、管理有效的治理结构,台塑没有母公司，而是实行幕僚机构统一管理、各公司独立经营的独特治理结构。

台塑是以台湾塑胶、南亚塑料、台湾化纤、台塑石化四大公司为核心，由100多家关系企业组成，除创办人外，台塑内部大体分为行政中心、总管理处、各子公司等三个大的层级。

（二）独一无二、管理有效的治理结构,王永庆和王永在兄弟二人作为台塑的创办人，分别担任正副董事长，2006年6月王氏兄弟决定把台塑经营权交给行政中心七人小组。

台塑最高决策和协调机构，由主要出资人、四大公司董事长和总管理处总经理等7人组成（王氏家族成员4人，资深经理人3人）。

行政中心,总管理处,台塑最高管理控制机关和行政中心的幕僚机构，主要有三项职能：

一是统一管理制度和监督制度运行，二是统筹台塑整体资源优化，三是集中处理共同事务。

总管理处下设总经理室，作为专业幕僚，主要负责制度的制定、修订、执行监督和重大专案改善；同时，下设财务、资材、工程、信息、安环等部门，作为共同事务幕僚，主要负责共同事务集中办理和专业制度执行。

（二）独一无二、管理有效的治理结构,独立法人单位，在执行总管理处制定的规章制度和对公共事务集中管理与公共资源统一配置的前提下，相对独立地开展生产经营活动。

各子公司内部在设置经理室和直属部门的同时，按产品类别设立若干事业部，事业部下设若干生产厂。

各事业部是所在公司实现利润和控制成本的主体，对生产、销售、科研自主决策，实行产销研紧密结合、一体化运作。

各公司,

（二）独一无二、管理有效的治理结构,（三）责任明确、执行到位的运行模式,台塑总管理处总经理室承担着整个台塑的管理控制责任，主要负责制度制订、执行考核、重大专案研究、管理关系协调等工作，对整个台塑的制度建设和执行力建设负全责，是台塑的管理控制责任中心。

台塑总管理处的各专业幕僚机构承担着整个台塑公共资源整合责任。

总管理处的财务部、采购部、营建部、资讯室等部门负责台塑各公司的共同事务集中办理、统筹运作，实行高度集中的专业化管理，对全台塑内外公共资源的整合利用效率和效果负全责，是台塑的公共资源整合利用责任中心。

台塑各子公司承担着实现利润和控制成本的全部责任，产品的研发、生产、销售均自主决策，生产、销售、研发紧密结合、一体化运作。

各子公司独立地对利润和成本指标的完成情况负全责，是台塑的利润责任中心和成本责任中心。

1.管理控制方面,2.共同事务方面,3.生产经营方面,（三）责任明确、执行到位的运行模式,台塑实行管理控制和资源整合集中统一、生产经营独立运作的目标责任制度，这是台塑高效运转的最重要保障。

对于管理控制、资源整合、生产经营等三方面的责任，台塑界定得非常清晰，分解得非常细致，使得经营管理过程中的每一件事情都有人具体负责，每一项工作都有分解落实，每一个任务都有检查考核，每一个责任主体都目标鲜明，各自都在围绕中心任务持续改善，追根溯源，保证了整个台塑的执行力和运营效果。

台塑的管理经验用一句话概括，就是追求和实践管理“合理化”，也就是在坚持统一管理理念的前提下，不断推进“管理制度化、制度表单化、表单电脑化”。

其主要管理经验及特点体现在以下十个方面：

台塑管理的主要经验及特点,

（一）朴素务实的企业文化,在55年的发展历程中，台塑逐步培育形成了自己独特的企业文化，其文化理念从“勤劳朴实、刻苦耐劳”到“追根究底、止于至善”，再到和下游客户“共存共荣”、“回报社会、永续经营”，其发展既有阶段性又有持续性，既有实用性又有前瞻性，培育了台塑员工强烈的“切身感”，养成了台塑人“用心经营、认真负责”的习惯和风格。

台塑的企业文化与制度建设、管理流程、生产经营、信息化、绩效考核等紧密结合，融为一体；着眼于从点滴做起，从每个岗位和员工做起，追根究底、持之以恒；在坚持“勤劳朴实”的基本理念不动摇的前提下，与时俱进、创新发展；永不满足，目标追求“止于至善”。

台塑的创始人王永庆认为“改善获利比增产获利大得多”，任何一个企业都可以简化为“赢利的实体”，而赢利只有两种途径：

开源和节流。

牵涉到科技的投入、提高产品的竞争力等诸多因素，企业控制难度较大。

就是降低成本，这方面一定要做到有比较优势，提出“要做最后一个倒下的企业”，要在成本控制上下功夫，要做到“不断追求合理化”，要“追根究底、止于至善”，并解释说：

止于至善就是在追求降低成本上没完没了。

开源,节流,

（一）朴素务实的企业文化,

（一）朴素务实的企业文化,

（二）轨道式的管理控制,总管理处作为幕僚机构，代表台塑创办人管理企业，统筹协调，集中处理共同事务。

台塑的管理是通过制度来实施，而实施制度有标准、有可控的流程，实质上就是对管理设置了轨道，偏离了轨道，就不能运行，必须及时修复完善。

台塑对生产经营过程中出现的异常现象，通过正常反馈、跟催、稽核、改善四个环节解决问题，异常问题的界定都有标准。

比如，事业部连续三个月未完成目标利润就列为异常；同一检查项目一年内发生三次异常，就要处分经办人员和上一级主管，并对异常发生责任人员进行辅导。

凡是列入异常范围的，都要提出改善措施，异常问题立案后就进入计算机管制，直到异常案件改善完成后才能结案。

1.对各公司公共事务实行集中控制,2.实行轨道式的管理控制,3.实行出轨“异常管理”,台塑对员工考勤，通过计算机系统对六种情况实行“异常管理”：

针对这些异常现象，台塑制定了员工考勤标准，并纳入计算机稽核系统，一旦出现异常现象，计算机就会进行管制，直到问题解决为止。

（二）轨道式的管理控制,比如：

（三）严格有效的制度管理,台塑由总管理处统一制订规章制度，分为人事、财务、资材、工程、生产、安全环保、经营分析、营业、计算机、总务、共通、其他等十二个业务类别，以及规则、办法、准则、细则、作业要点和计算机作业说明等六个层面,适用于各企业。

特殊行业或某一公司的特殊业务管理办法,也由台塑监督指导制定,各企业是制度执行者,严格执行台塑集团颁布的制度。

目前,台塑集团运行的制度有2175项,各企业可根据需要制定实施细则和作业要点。

台塑从制度设计、制度运行、制度监督到制度改善,整个流程都固化下来,实行电脑化管理。

统一制度编号,统一设计制度表单，把制度的实施对象、解决问题、推行步骤、评价标准等内容纳入表单,分类分级编号,通过计算机上线操作。

在制度颁布前,台塑统一组织制度讲解,对相关业务人员进行培训,并对受训人员进行测验,纳入个人考核；制度颁布后,由计算机自动开立交办单,跟催落实规章制度；制度执行中出现问题要及时修订,未及时修订,自动管制系统开立交办单,相关部门进行检讨修订。

1.制度统一管理，分级实施,2.规范制度运作流程,实行电脑化管理,（三）严格有效的制度管理,台塑的幕僚机构是制度监督者，主要采取三种方式进行制度运行督察：

第一种是现场稽核，主要抓自主检查和外部稽核,受检部门每月进行自主检查,并对异常问题立案结案。

第二种是计算机稽核，主要是针对管理中违背制度标准的异常现象进行计算机跟踪分析,发现问题,及时解决。

第三种是计算机管制，主要是针对制度规定的流程和设定的工作目标进行提示和连续跟催,保证按程序按时间落实各项制度要求。

3.实行独立监控,强化制度稽核,台塑对制度运行也实行“异常管理”。

台塑把以下几种情况作为制度管理的异常现象：

制度管理出现异常现象，也要纳入计算机稽核系统，由计算机进行立案管制，检讨改善后才能结案。

（三）严格有效的制度管理,比如：

1.绩效考核方面,实行目标跟踪管理和全面量化考核：

目标跟踪管理：

把每一个有收有支的核算单位均列为利润中心（超过1000个），把每一个涉及费用支出的最小单元均列为成本中心（超过10000个），并提出明确的利润、成本年度目标，经公司审核报批后，就进入跟踪程序，当目标差异超过一定比例，就列为异常，要提出改进完善措施，并对改进完成情况进行奖惩。

全面量化考核：

对生产技术和行政管理人员考核都予以量化，重点考核质量、时效、执行力、协调能力四项内容，每项工作都设置可量化的评价标准，每月考评一次，年终综合考核，考核结果与奖金、调薪和晋升挂钩。

（四）量化考评为主的人事管理,（四）量化考评为主的人事管理,2.员工激励方面,综合考虑工作绩效和工作周期，对员工开辟了职务晋升、同一职位跨等晋升、同一职位级别晋升等三条渠道。

同时，利用计算机量化评价系统分析每个单位每个员工的工作负荷，严格控制人员编制，避免人浮于事。

3.员工培训方面,特别注重岗前、分级和网络培训。

岗前培训就是由台塑总经理室人事组统一组织招聘录用新员工后，按程序和要求进行岗前培训，并通过计算机系统进行提示和跟催，督促落实培训。

分级培训就是台塑总管理处负责制订培训制度、培训规划和负责高层培训，各单位各部门按业务类别分级培训。

网络培训就是建立统一的网络教学网站，开发以管理实务为主的特色网络课程，每月发行学习电子报，为员工提供丰富翔实的学习内容。

（五）统一、精细的财务管理,2.推动一日结算,依托制度化管理（几乎全部会计制度及相关管理制度）、E化管理、数据的一次性就源输入、多重共享应用等管理手段,每月底，各公司对财务会计数据和其他生产经营数据（主要是成本数据）进行汇总分析，次月一日结清，并于当日下午提交给本公司总经理、董事长，次日提交台塑最高行政长官。

1.推行资金集中管理,台塑依托四大公司在一家银行统一开户的平台，实施各公司内部资金集中收、付，各公司之间资金调度以银行存款利率为基准实施直接借贷（台湾法律允许不经过银行在企业间借贷），资金不足时利用台塑整体实力以各公司名义借款。

（五）统一、精细的财务管理,3.永无止境的降低成本管理,主要有三种方式：

推行目标成本管理：

结合每个公司的具体情况，每年设定能耗、物耗以及人工成本的降低目标，分解落实到各公司、事业部、厂等各级成本中心，并与绩效管理结合。

开展单元成本分析：

依据不断完善的成本目标，按公司、事业部、分厂、产品等类别，逐月及时跟踪实际成本与目标成本之间的差异，对成本差异形成原因，追根究底并找出主要矛盾，落实改进责任，不断降低成本。

实行专案成本管理：

各级管理部门都有专项管理责任，定期分析挖掘与本专业相关的成本异常，设定专案实施管理。

在形成成本的要因细分中，台塑把产品制销总成本分为原料取得成本、人工成本、制造费用、销售管理费用、财务费用等五大类，再将每类成本进行进一步的细分。

（五）统一、精细的财务管理,在对某事业部加工丝的成本分析中，本期的总成本与前期相比非常接近，但分析显示本期产量要比前期低5%，导致单位成本比前期高1.88元/公斤。

于是就接着分析产量为什么低。

分析表明本期产量低是因为瑕疵品多了5%。

而在瑕疵品产生的诸因素中，发现瑕疵品产生的原因中，“起毛”的因素最严重，占46.8%。

进一步分析造成“起毛”的各种因素，发现“起毛”有30%的因素是因为人为因素造成的，是主要因素。

接着又分析出人为因素是因为手的触摸和刮擦引起的。

最后，针对手的触摸和刮擦提出改善的对策“工作人员要戴手套操作”。

以此类推，通过这种层层剥皮式的分析，“追根究底、止于至善”，不断提出降低成本的方案对策并付诸改善行动。

（五）统一、精细的财务管理,比如：

（六）责任落实到位的安环卫管理,1.设立明确目标,推动贯彻环安卫政策全面达到零污染、零事故、零灾害、零损失。

2.推行5S管理,推行5S（清洁、清扫、整理、整顿、保养）安全环保责任区自主检查管理。

3.推行全员安全提示卡,台塑各企业普遍推行了全员安全提示卡，对安全风险较大的近20种作业（如：

明火作业、吊装作业等）统一进行危害识别，相应地对安全注意事项做出明确具体的规定，制成文字、图片、动漫形式的小册子，不论企业员工还是承包商员工，人手一册，便于学习、掌握。

4.开展虚惊事故（未遂事件）案例征集学习活动,台塑在各企业普遍开展虚惊事故案例征集活动，每月逐级将征集到的案例上报环安卫中心，并组织评审。

每年环安卫中心组织编辑发行“台塑企业虚惊事故案例专辑”，对提供案例者予以奖励，以此学习事故防范和处理的经验，提高企业和员工处理异常情况的能力。

5.实施严格的承包商管理,对承包商进行严格的资质审检；对承包商进行全员安全教育并进行严格的考试，要求必须得满分，方可办理入厂门禁许可证；要求承包商对施工安全进行危害识别和风险评估，并制定应对方案并将该方案送环安卫部门审核备案，作为核办入厂门禁许可的前提条件；严格门禁管理；入厂施工前的安全教育；施工中严格安全稽查监管等。

（六）责任落实到位的安环卫管理,（七）运行有序的生产经营管理,1.生产经营目标设定机制,其年度计划为指导性计划，采取先自上而下，后自下而上，逐级审核批准的方式进行。

而月度计划是生产运行的执行计划，采用自下而上的方式制定。

月度计划制定后不再修改，执行出现差异实行异常管理，在解决方案中提出修改季度滚动计划。

2.生产管理指挥机制,生产经营管理的责任主体和指挥权在事业部，公司及以上层次一般不参与生产指挥。

总管理处无权指挥各公司或各事业部的生产，各公司经理室也不直接指挥调度事业部或生产厂的生产经营。

3.投资决策机制,台塑各级没有专门的发展规划管理部门，发展规划和投资由各公司事业部提出建议，各公司产销部门负责审查后报总管理处审核，由总管理处提出建议，并报行政中心7人小组决策。

（八）集中统一的物资采购,1.集中采购业务,总管理处采购部对台塑的所有采购业务（从台湾到大陆，从化工原料、辅料、燃料、材料、设备、备件到办公用品、生活用品甚至医疗用品，每年采购额约900亿元人民币）,实行集中统一采购（2007年集中采购92.9万笔次）。

2.运作程序,由各相关企业首先报需求计划，由总管理处采购部统一询价、统一采购。

一般情况下，境内采购保证一个月内到货，境外采购保证三个月内到货。

3.实施效果,通过实行物资集中采购，形成批量采购优势，提高了对外资源获取能力和市场议价能力，降低了采购成本；同时，将各公司、各事业部从繁杂的具体采购业务中解放了出来，使他们可以集中精力专注于产销研等生产经营工作。

（九）全面信息化管理,1.建立了“就源录入、资源共享”、统一管理的信息化管理架构,“追根究底、止于至善”的管理理念为台塑企业E化管理奠定了思想基础，E化管理打破了业务差异的鸿沟，形成了跨业务领域的统一信息化管理架构。

图5台塑信息化管理框架图,2.形成了上下一体化的信息化管理组织,所有下属企业的信息化队伍都隶属于总部的资讯部（信息部），属于资讯部（信息部）的派出机构。

下属企业所有的信息化建设包括软件开发、软件系统和计算机的购置等都归口资讯部管理，从根本上避免了私搭乱建、信息孤岛和接口不统一等问题，实现了信息管理的“统一规划、统一审批、统一费用支出渠道”。

3.“一把手”的推动保证了管理信息化的顺利推进,管理制度信息化在一定程度上就是企业的业务流程再造，这方面完全得益于王永庆的积极参与和持之以恒的坚持。

（九）全面信息化管理,4.合理的流程保证了跨部门的有效合作,台塑形成了“制度提出方+信息部门+制度使用方”三方共同协商制定制度和制度、信息有机融合的运作模式，从而确保了制度不仅“要”电脑化，而且要“能”电脑化。

（九）全面信息化管理,图6台塑制度、信息化有机融合运作模式,台塑认为，信息化的关键是将各个层面的管理信息“收集齐全”，只要信息收集全面、正确，无论管理到多么精细都是可以做到的。

比如，麦寮厂区入住20多家企业，61个工厂，大门门卫的费用谁来出？

台塑通过门禁系统刷卡，收集到了每天进出大门的所有人和车辆的信息，这些人和车属于哪个厂很清楚，根据各家入住企业进出该区的人和车辆的多少，计算机自动按照比例分配。

台塑的管理能够细化、成本能够得到控制、效率能够得到保证，主要控制点就在于就源输入、全局共享的数据源头管理制度得到了很好的落实。

（九）全面信息化管理,（十）全面性经营改善活动,1.明确改善提案奖励的适用人员,凡专员级别以下人员均可适用。

对于课长以上管理人员，总管理处及各公司专案改善人员所提出的改善提案，是其职责范围之事，不单独奖励，但在绩效评价或升迁时，设置20%-25%的改善提案考核权重。

2.明确改善提案的范围,改善提案不仅包括生产、营运、安全环保和管理改善等方面，还包括人员合理化改善、工作方法改善和管理制度及使用表单方面的改善，共涉及提高生产效率、提高产品品质、配方和用料改善、工作方法改善等十二个方面。

3.明确提案的产生过程,提案的产生自下而上，分级审核管理，管理重点在事业部。

4.实行改善提案执行跟催,对于未列入专案改善提案的一般提案，为确保改善时效，增设OA跟催作业，电脑自动跟催改善部门经办人员办理结案。

改善提案的延期或取消，须厂（处）长核准。

对于列入专案改善提案依据研究开发、新建或扩建投资及专案改善跟催作业办法规定，进行专案改善管理，计算机跟催管制。

5.对改善提案予以激励,改善成果奖分为两个标准，对于改善后每年都产生效益的改善提案，按照改善后三个月产生净效益的月平均值的10%核发奖金，对于只产生一次效益的改善提案，按产生实际净效益的5%核发奖金。

提案奖金全部由电脑完成，自动拨付到个人薪资存款账户。

（十）全面性经营改善活动,目录,

（一）学习借鉴台塑“合理化”管理经验的主要方面,1.管理架构方面,一是按照集中决策、分级管理的原则，进一步研究理顺总部和企业的关系。

一方面，要坚持集中统一管理，进一步研究总部在发展规划、综合计划、营销统筹、重大投资、资源配置、资金管理、重大科研开发和对外合作等方面的科学决策、运行协调、监督检查的职能及运行机制，落实项目投资、资金调度、资源配置、资产运作、大宗物资采购、品牌形象传播等方面的统一集中管理制度和方式。

另一方面，要从企业作为事实上的利润中心这一实际出发，充分调动企业降低成本、优化投资、提高效益的主动性和积极性，进一步研究落实企业在生产经营运行、新产品开发生产、物资供应管理、一般措施项目、超额完成预算利润、争取和利用国家及地方优惠政策、内控授权审批管理、绩效考核等方面的具体权限或授权办法。

二是按照协调统一、相互勾稽的原则，进一步研究明确总部各部门之间的关系。

在明确哪些事情由总部管、管到什么程度，哪些事情由企业管、如何管的同时，科学界定总部部门之间的职责和定位，消除职能设置交叉重复和多头管理问题。

要研究明确事业部（管理部）与职能部门的职责权限界定。

在总部层面建立能够促进协作的有效机制，推进矩阵式管理。

2.制度管理方面,一是借鉴台塑的专业幕僚体制，加强总部对制度的统一管理。

总部制度归口管理部门从制度设计、制度运行、制度监督到制度改善,形成完整周密的制度管理规划；各部门和企业分类、分层组织专门力量制定、跟踪、修订制度，尽可能使每项制度都固化为具体的操作流程。

二是借鉴台塑制度信息化的做法，研究推行制度信息化方案及实施步骤。

首先，要进一步对现有制度进行梳理分析，分类别、分层级推进制度标准化，提出可信息化的制度范围；其次，对可信息化制度进行表单处理,进一步明确关键内容和控制点,把制度的实施对象、解决问题、推行步骤、评价标准等内容纳入表单,分类分级编号,形成制度信息化方案及实施步骤；最后，通过计算机上线操作，把制度管理纳入计