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MBA案例教学的重要性
MBA案例教学的重要性
王辉耀
2002-9-20
案例教学不仅在北美已实施了很多年，就是在世界各地也早已受到欢迎。
但其重要性目前在中国还没有被充分认识到。
案例教学的特点就是可从一篇案例中，引申出许多问题来，然后引导学员进入深入讨论，各抒己见，让他们扮演不同的角色，让学员身临其境，设身处地去当一个总经理，有时甚至有意让小组之间展开激烈的争论。
这样学下来的效果很好，使学员增加了对经营管理企业的感性认识和兴趣，提高了他们日后成为管理者的才能。
我认为北美工商管理学院流行的案例教学法，不仅对北美的学员有效，对东方国家也有很好的效果，不失为一种很好的教学方式。
案例教学的实质就是让学员钻到案例中，充当总经理的角色，设身处地地面对和处理各式各样的管理问题。
我认为中国的管理教学应该加强案例教学，而不是从理论到理论，从宏观到宏观。
中国需要一大批中国企业的案例，案例由中国人来编写，以此培养自己的优秀管理人才。
我注意到国内商学院已经开始重视这个问题，如北大、清华的管理学院都开始设立了中国企业的案例中心。
案例教学还有一大好处就是训练MBA学员敢说敢讲的气质，而这对从“沉默是金"、“枪打出头鸟"的传统文化熏陶出来的中国学生是非常重要的训练。
中央电视台《对话》栏目主持人、哈佛MBA毕业生张蔚的体会很有说服力。
她说：
“哈佛教给我的是一种综合素质。
比如，大量的课堂发言使我练就了表达能力、参与能力、反应能力。
哈佛MBA的案例教学非常好，学生收获很大，哈佛教我不怕说。
"难怪张蔚能做好《对话》节目，其哈佛案例教学和“不怕说"的功底肯定有所帮助。
谈到案例的作用，在中国案例还不多的情况下，多学一些国外的案例也是有用的。
哈佛商学院1999年MBA毕业生、华有德康信息技术有限公司首席执行官陈宇华说：
“回国开办自己的公司，哈佛的案例教学法仍让我感到受益匪浅。
有人问，难道研究美国的案例可以指导中国的实践?
在我看来却是可以的。
翻译一个案例毫无用处，但商学院的教育恰恰就是通过这些案例教给你解决问题的思路。
我认为，这是一种有效的工具。
在哈佛的两年里分析1，000多个案例，我觉得已经把这个工具使用了1，000遍，现在只不过在实践中使用1，001遍。
“回想起哈佛毕业后在咨询公司工作的经历——我只在一个行业做3个月，但这个行业里从业40年的企业领导却会采用我给企业出的主意，而且一用就灵，这就是方法的作用。
方法是虚拟的，却可以指导实践，世界上的事就是这么有趣。
“当然没有一个方法是绝对的对或错，需要你面对特定环境，特定的人力资源，按照你学到的管理方法去创造一种最适合的解决方案。
”近年来，相继有中国知名的企业的案例登上哈佛大学的讲坛。
海尔集团的张瑞敏学习了欧美、日本的先进管理经验，但不是照搬，更重要的是结合了中国国情，创造了适合海尔的管理办法。
海尔从一条“休克鱼”（指硬件好，但管理观念差的企业）到能够被海尔文化激活即是一例。
张瑞敏在哈佛大学的案例教学在他自己看来不像是做案例教学，更像是一个海尔的干部会议。
除民营企业之外，中国的案例涉及的广度也越来越大。
中国远洋集团总裁魏家福也在哈佛大学就中国国企改革的问题发表讲演，其中包括如何保证股东的利益，如何处理党委与总裁的关系。
联想集团董事长柳传志不久前也登上了哈佛论坛，介绍了联想成长和发展的过程，并激发起了学生的许多思考。
据《中国经营报》报道，2001年4月，联想的灵魂人物柳传志在哈佛商学院作为一年级的必修课《竞争与战略》的受邀代表，为学生讨论作点评。
其中三名中国籍学生在教研室主任MichaelRukstad教授的带领下，曾前后花了近一年的时间，访问了100多名IT业经理人、专家、政府官员，完成了区域性竞争战略模块案例——《来自中国联想的传奇》。
案例分早期创业、国外产品的侵入、联想对科技和竞争的反应、联想电脑、神州数码等5个专题对联想管理策略进行探讨。
翻看长达20多页的联想案例，哈佛把联想的阶段性转型和市场策略调整看作是联想成熟的标杆。
柳传志自己对这个案例的评价是，没有说明太多问题，没有把联想对企业管理学的贡献价值找出来。
虽然观点不一致，但联想基本上认同哈佛所作的联想案例对联想营运层面涉及资金流、信息流、物流、市场竞争中的策略重点、机制与文化表浅的特性等几大结构的提练与总结。
柳传志甚至站在HBS观点上说话：
“中国市场的不规范，商业道德的诚信危机在他们那个市场体系中是不存在讨论价值的，但对我们却是企业生存的‘地基’。
”谈及因何入选，柳传志认为有两个原因，一是中国PC制造业成绩比较好，即使在世界市场也走在前面；而联想在其中占有30%份额，影响力不容忽视。
二是联想在香港股市表现稳定，投资人对联想股市表现评价较高，这体现了联想国际性公司的实力。
同时，柳传志认为哈佛选中联想显示出国外企业对中国市场的倾心。
另一方面，联想同意入选案例，还有着基于人力资源方面的考虑，希望能借此从哈佛、麻省理工大学等一流院校吸引到更多人才加盟联想。
对于联想能够入选世界一流教材，柳传志并不感到吃惊。
他提出，此番联想是作为亚太地区策略研究案例入选的，而联想其实还应有更强的实力进入全球性策略研究的课题。
全程陪同哈佛MBA工作小组（Teamwork）的是联想人力资源部副总经理王建庆女士。
王建庆认为，他们的工作程序比我们设想的要复杂得多。
为了一个企业案例，三人小组找了联想执行委员会七位成员（高级副总裁以上的高层管理者）单独谈话，每人两个小时。
柳传志的谈话由Rukstad教授亲自主理。
约谈人还涉及已经退下岗位的老的职能部门管理人，很有点领导过筛子的味道。
约谈的还有IBM、惠普、Dell、方正、四通等竞争对手，微软被列入合作伙伴名单也谈过一次。
咨询公司的谈话对象是高盛。
谈话面还涉及中科院大股东、国务院发展研究中心、信息产业部等政府层面的官员。
哈佛MBA从里至外、从上至下地对联想进行了一次整体解构。
由于涉及版权问题，现在外界对这份案例尚不能作具体点评，但据北京大学光华管理学院的一位MBA导师说，哈佛在联想用二十几个工作日，以研究企业的标准方法把联想梳理了一遍。
工作小组的带队人Rukstad教授是哈佛商学院亚太区研究中心的“明星教授"，他说，100个企业案例中通常70%-80%是美国本土或欧洲企业，从中挑出五个用于教学，用于必修课程的只有一两个。
此次以联想作为亚太地区竞争成功的企业案例，还可以分析发展中国家的现行政策背景。
哈佛学生在两年就学期间要学完800多个案例，联想只是一个符号而已。
哈佛MBA的品质应该是一个智者的品质。
联想能打动他们的不仅仅是表层结构，还有更深的意义。
不过柳传志告诉媒体说：
他在哈佛点评发言时对哈佛商学院联想案例的深度提出了异议。
他认为，“案例"忽略了联想更有价值的机制和文化建设，仅仅选择了表层的销售、研发等策略进行研究。
柳传志解释，企业管理有三个层面，最上端的“屋顶"部分是运行层面，包括研发策略、销售策略、降低成本策略等诸多方面。
在运行层面，不同的行业可能有截然不同的做法。
中间部分是管理流程，包括对物流、信息流、资金流的管理等，在这个层面由于有科学规律可循，好的企业之间虽略有差异却大致相同。
最底层的“地基"部分是企业机制和企业文化层面，包括现代法人治理结构、企业诚信形象的建立、内部激励机制等，在这个层面，好的企业应该是一样的。
对于美国的市场环境而言，由于成熟的市场机制和企业机制已经形成，因此企业更关注运行层面的策略和技巧。
而中国市场正处在转型期，缺乏成熟和完善的机制支撑企业发展，因此中国企业要做大做强，必须越过运行层面去关注更深层次的管理问题。
联想作为一个成功案例的价值也应在于此。
柳传志希望通过联想案例以及他的点评，让世界对我们的微观经济运作状况有更多的了解。
哈佛大学频繁邀请中国企业领导人登上讲坛，介绍案例，其重视案例教学、重视国际企业文化的深度可见一斑。
哈佛商学院的课程是以案例分析为主的，制作和设计这些经营案例的，既有哈佛大学的教授，也有该校的毕业生，还有其他有关的研究者。
为了保证这些案例的多样性和全面性，所有案例通常要讲两、三节课，每一节课80分钟。
每节课开始，任课教授首先指定一个学生起来说明案例，分析问题并提出解决问题的手段，或者指出实现公司目标的方法和途径。
所给时间一般是10-20分钟。
然后其他学生从自己的角度来分析同一个案例，阐述自己的看法、分析、措施，以及在哪些地方比第一个发言者更好。
学生们为了能争得发言的机会，往往是你喊我叫，互不相让。
教室里经常乱作一团，教授则努力控制局面，引导发言。
但往往总有不少学生，不顾教授的提议，仍然在那里唇枪舌剑，有时教授不得不采取威吓学生的强硬手段，以使讨论能够继续进行下去。
哈佛商学院讲课所有的案例，与一般学院所用的案例有很大的不同。
一般学院预先准备好了案例的分析结果，作为正确答案。
但HBS认为，一个案例的正确答案，决不是惟一的，案例分析的结果，往往是一个中间产物，最后总会留下很多悬而未决的问题。
因此，有时甚至有意识地在案例制作时把一些重要的资料或数据漏掉。
它重视如何适应形势和形势变化去确定更好的、更有效的管理手段，而不太重视经营问题的解决结果。
哈佛商学院的教学重视的是如何分析复杂的企业形势的“方法”。
因此可以说，哈佛学院的案例分析教学法，不是去寻找正确答案的教学，实际上也不存在绝对的正确答案，存在的只是可能正确的处理和解决问题的具体方法，而解决问题的方法是对还是错，只是个人对经营状况理解和判断的不同。
从某种意义上说，在两个学年学完800多个案例，就好比用两年时间玩一个巨大无比的拼图游戏一样。
尽管每一小块都有特定的位置，但您先拼哪一块，先从边上拼，还是从角上拼或是从中间拼，可以是千变万化的，全凭个人意愿。
哈佛商学院的案例分析教学法，是力图把学生置于一个实际经营者的立场上，从实战的环境出发，来学习什么是经营和如何经营。
发给学生的讲义和资料，靠死记硬背是绝对消化不了的，要想把课程内容学到手，就必须每天晚上读完2-3个案例，还要对它们进行详细的分析，并作出笔记。
要充分准备好一个案例，一般需要两个小时以上的时间，没有一目十行的阅读能力和超人的分析能力，是根本吃不消的。
请看一位哈佛商学院的毕业生谈论她第一次做案例报告的经历：
担任市场营销课的教授点名叫我谈谈布莱克·德克案例时，我的心脏顿时怦怦跳起来。
我打算向正在等我发言的全班同学公布我拟定的将GE公司电动工具部门合并到布莱克·德克公司的实施计划。
我扫了一眼笔记，试图想回忆起昨晚已拟好的报告要点。
但当我意识到没有算出实施我的计划所要达到的盈亏平衡点的销售量时，感到一阵紧张。
我知道同学们肯定会发现这点遗漏，但我已没有时间了。
我抬起头来，不看笔记了。
教室安静极了，所有的眼睛都盯着我。
“我制定了一个中长期实施计划”，我开始说道。
在我发言时，教授将计划的目标和关键步骤一一列举在黑板上。
我花了大约10分钟时间，讲了布莱克·德克公司应实施的生产和市场营销策略，讲了投资预算和时间进度安排，以及对付各方面竞争对手的应变措施。
当发言进入总结阶段时，我甚至有些得意洋洋。
因为就在昨天晚上我们课外学习小组已经充分讨论过这个案例。
我确信自己的报告是一流的！
然而，我话音未落，80多只手毫不客气地举起来，准备攻击我的计划。
这就是在哈佛商学院第一次做案例报告的经历。
没有人能够在哈佛商学院“混”出个文凭来，在哈佛商学院经历过的一切，会像洗礼一样深深地影响着学生们的性格和将来的人生。
哈佛商学院的两年学校生活，会抓住和拥有你的整个身心，不断地向你的智力和忍受力的极限挑战，并帮助和促使你去延伸这些极限。
在哈佛商学院没有什么轻松容易的事。
所有人都必须全力以赴。
案例教学法强迫学生参与课堂讨论，要求学生从真正“老板”的角度考虑问题。
学生们除主动地参与课堂教学外，还组成课外学习小组，来缓解巨大的学习压力。
为了能考试及格并取得毕业证书，学生必须在自己的学习中发挥积极主动性。
正是这种参与性的、苏格拉底式的方法，才使哈佛商学院在林立的商学院竞争中居于领先地位，才使它的学生成为高级管理人才和未来“老板”的好苗子。
在哈佛商学院，你学到的不仅仅是管理知识，更重要的是它教你如何去思考问题。
案例教学不重视是否得出正确答案，重视的是得出结论的思考过程。
这颇似电视台的大专辩论会，取胜的一方不是因为其观点如何正确，而是因为其辩论过程的精彩。
每个案例涉及的问题都必须由同学们进行分析、解释和讨论。
事实上，久经推敲的案例中，已经隐含了几种在真正的管理者看来是科学合理的行动过程，对学生起着提示和引导作用。
学生们往往在课后很长一段时间还在讨论这个案例提出的问题。
案例法的丰富内涵和需要教授与学生一起投入大量精力进行讨论的方式，使哈佛商学院的教学体制别具一格。
即使没有多大名气的教授，也都很有上课天赋，运用案例法激发学生，促使他们去思索，去探讨。
当然，这种方法并非十全十美，甚至令人恼怒。
但总的来说，它是一种特别的学习方法，这种方法之所以能够在哈佛商学院行得通，是因为哈佛商学院教与学的都是一流的教授和学生。
比如对日本本田汽车公司案例的分析，能略见一斑地说明哈佛商学院的教学方式。
这个案例要求学生分析本田的成功因素，特别是研究所谓领袖的作用。
成功有一百个父亲，而失败只有一个孤儿。
大多数同学一致认为，本田的成功既有本田自身的因素，也有日本工业共同的因素，还有欧美竞争者造成的因素。
课堂上热烈而积极的讨论开始了。
第一个发言的学生说：
“本田公司的成功，在于它的营业方针与别的日本厂家不同。
20世纪50年代初日本摩托车制造商为了减少风险，一般仅仅投资于一种较受欢迎的款式，净是榨取利润，直到这一产品在技术上被淘汰。
本田的方针是制造多种款式，同时投入市场，不断创新，保持技术领先，利用大量生产追求规模效益。
当它的轻型车上市后，因反应极佳，本田就马上决定投资兴建一座日产3万辆的自动化工厂，这一切都不能不说眼光远大。
”他的话音末落，另一个同学马上接过了话头：
“果断地打入美国市场，采取稳扎稳打的战略，一个地区一个地区从西海岸向东海岸扩展，四五年内就席卷全美，这也应该是本田的精明之处。
”还有的学生不紧不慢地继续说下去：
“本田的成功还在于以技术为后盾。
本田在科研和发展先进生产工艺上肯大量投资。
他们的新产品从设计到问世仅需18个月。
据说，本田有一个设计图纸的‘冷藏库’，可随时根据市场趋势，推陈出新！
”接下来同学们都抢着发言，有的说本田的市场营销方针很具有代表性，即从长远盈利出发首先占领市场，价格服从夺取市场占有率的目标；有人认为英美制造商的愚蠢也显然有利于本田。
因为英美制造商对于日制摩托车在美国的成功非但袖手旁观，反而视为好事，他们暗自庆幸日本人的广告攻势也带动了大型摩托的销售，这直接导致了在1974年日本摩托车占领了欧洲市场；甚至还有人认为本田的成功主要靠运气，领袖作用不明朗。
课后的讨论依然在那些意犹未尽的学生们之间继续着。
有的人竭力寻找一些建设性的意见，而有的人则对其抛出一大堆的反对意见。
但是有一点大家却显然达成了共识，那就是，尽管大家各自从不同的角度来分析这个案例，并得出了不同的结论，然而正确的答案绝非只有一个。
由此过程可以看出，哈佛商学院的案例分析教学法，不是去寻找正确答案的教学，实际上也不存在绝对的正确答案，存在的只是可能正确处理和解决问题的具体方法，而解决问题的方法是对还是错，只是个人对经营状况理解和判断的不同。
通过学习，培养学生们多向的、发散型的思维方式，这正是哈佛商学院教学方式的特色所在。
哈佛商学院的案例教学法是一个不断向学生“加压”的学习机制。
上课与否以及课堂上的表现，占学习成绩的25-50%。
所以学生们非常重视上课前的预习和课堂上的发言。
教授在开讲之前总要环视一遍教室，他是在挑选最先发言的学生。
这时的教室会让人明显感到一种恐怖气氛，如果你被教授提名，却没有进行充分的预习而不得不“Pass”的话，就犯了哈佛商学院的“大忌”。
因为按照记分规则，如果你选择“Pass”的话，成绩就会自动拉下一档；“Pass”两次之后就可能拿不到学分；三次以上的“Pass”，不但拿不到学分，而且还会受到校方“行为不良”的警告，严重的会被勒令退学。
在教授物色人选的时候，那些不甘人后的学生，会处于绝对的紧张状态，或咳嗽一声，或掉一下笔，或者挠一下头发，做出企图避开或吸引教授视线的动作，都将是一场“黑色喜剧”。
尽管如此，一旦有哪个家伙被叫起来开始报告的时候，其余的80多名学生马上就会变得精神抖擞，聚精会神地寻找该同学的错误，推敲自己的发言怎样才能做得比他更好，更出风头。
他们完全忘记了，如果是自己站在那里发言的话，也会不可避免地犯同样的错误。
当那个可怜巴巴的学生脸色发青、满头是汗地结束自己的报告之后，其余的人会一齐举起手来要求发言，于是“自由发言时间”的论战就开始了。
由于学习非常紧张，很多哈佛商学院学生在第一年上学期间，除了教授和同学之外，很少能接触其他人，又由于课程进展非常快，一旦误课就很难赶上，因此，生病是最令人讨厌的事情。
只要不太重的病，学生们总是尽量坚持去上课，所以上学期间必须注意身体健康。
在哈佛，学生们不但要学习企业管理方面的知识，而且还要学会处理其他很多课题，他们必须培养自己各方面的决策能力，而且要做到对这些决策的自我认可。
换句话说，哈佛重视培养有独立思考能力的人才。
实际上，在上课讨论、小组研究以及宿舍里相互交换笔记等等活动中，学生们之间的互相交流和帮助，会花掉不少的时间，但从根本上来说，能否真正学好，全靠个人的努力。
不过，中国国内的MBA教学可供运用的案例还不是太多，很多MBA的学生都觉得中国的案例教学不过瘾。
一位从上海毕业的MBA认为自己在学习时最大的遗憾就是没有“吃饱”。
他还清晰地记得一位哥伦比亚大学来的美国老师在市场营销课程中的一次案例分析。
这位老师了解亚洲市场，曾对飞利浦公司和索尼公司在亚洲家电市场的市场战略和实际成效做过独立研究，这份研究报告最后被两家公司高价购买。
这一次，他又把刚刚在上海落户的通用汽车公司作为案例，将通用进入中国前与中方接触的背景、政策、通用内部的分歧等资料提供给学生准备，让学生形成小组进行讨论，并以通用决策者的身分作出对应的决策。
而当大家完成作业时，这位老师亲自拜访了上海通用的董事长，并请董事长将课堂涉及的问题一一作了解答，解释通用在实际决策时的考虑和结果。
老师将这份采访录音在课堂上播放，让每个学生将独立思考的对策与企业真实的实践相对照，最后给这位学生留下了终身难忘的印象。
他觉得遗憾的是，这种与中国实际密切结合的案例分析太少了。
尽管如此，国内的大学已经开始意识到这方面的问题，并开始注重案例的实战演习和交流。
如北大光华管理学院何志毅教授教的市场营销课程，就十分注意案例的实战性和商战演兵，何教授把市场营销这门课分析成几块。
由他讲授10次（每次3个学时），由学生进行案例撰写、研讨及演讲6次，请有丰富实践经验的企业界客座教师讲座3次。
针对市场营销学的核心内容，何教授设计了三组案例，要求全部由学生们自己调研、讨论、撰写。
第一组案例是针对市场需求与市场机会分析，布置了两个案例：
一是对以麦当劳为首的洋快餐如何满足市场需求进行调研分析，二是对近期中国汽车市场上出现的中档汽车热潮进行机会分析。
第二组案例是让学生对行业竞争环境分析和行业内主要厂商的市场战略进行分析比较，学生们选择了四个行业：
彩电、手机、掌上电脑（PDA）、胶卷。
第三组案例是要求学生们做个实际产品的营销计划。
课程结束之后，学生们真是用了很多心力，其结构规范、数据翔实、论述清晰，学生们学到了不少的东西，几乎可以将这些作业变成案例。
另外，据《21世纪经济报道》报道，北京大学国际MBA就和美国马里兰洛约乐大学赛灵格商学院的30名在职MBA同学坐到了谈判桌前。
他们走到一起的目的是为了通过对抗性合资谈判检验自己MBA的能力。
中国是世界上发展最快的国家，需要大量引进先进技术，而美国则是目前世界上技术最先进的经济大国。
中美两国之间的经济合作有很大一部分是通过技术转让与合资合营来实现的。
要搞好这种合作，不但需要技术知识管理，还需要跨文化的交流与经验，有与西方管理人员进行既友好灵活又原则坚定的商务谈判能力。
但是，谈判能力是一种经验能力，只有在实战中才能培养，于是如何在MBA教育中培养这种国际商务谈判能力就成了工商管理教育中的一道难题。
因此，北大国际MBA组织了这场中美MBA技术合作商务谈判模拟演习。
案例基本情况是一家美国汽车配件公司开发出一种新产品，在中国市场也前景看好，因此，找到一家中方公司进行合作。
合作方式有三种：
第一种方式是中方买断该产品在中国的生产权，外方仅仅收取许可费用；第二种方式是双方建立合资公司，美方通过技术和关键设备投入，中方以厂房、人力资本等投入，共同开拓市场；第三种就是中方作为美方在中国的代理，销售他们的产品。
由于智者见智，仁者见仁，这里没有什么标准答案，主要目的是通过谈判过程积累谈判经验。
北大国际MBA的梁能教授是这次活动的组织者。
梁能教授是沃顿的MBA，很有经验的教授。
2001年，《21世纪经济报道》发表了一篇报道，题目是“第一代MBA之锵锵三人行"，介绍了梁能，还有北大光华管理学院的王亚非教授，另外还介绍了我。
我们三人都是国内较早读MBA的一批，有着很多共同点。
作为这次中美MBA交流模拟谈判的促进者，梁能教授对活动的结果作了一个简单的点评。
他认为，此次谈判的目的不在判断中方还是美方更强，而是通过这种中美双方面对面的交流，了解谈判的过程，从而得到活生生的材料，有利于学生更好地熟悉商务谈判。
同时，让中美学生坐到一起来，在谈判的过程中也就真正感受到了两种不同文化的对撞，有利于增强相互的了解。
在经济全球化的今天，已经不能用“中国经理谈判方式"、“美国经理谈判方式"这样的概念来简单划分了。
在现在，不能简单地说，中国经理和美国经理哪方面很强，那方面很弱。
中方经理内部、美方经理内部的差异远远大于中美经理之间的差异。
要说谁赢了，梁能教授说：
“不是美国的经理，也不是中国的经理，而是最有经验的、交流技巧最强的经理最后赢了。
"但是，中美经理人之间还是有一定的差距，一个集中的表现就是中方学生总体上法制意识比较弱，美方学生总体上比较强。
因为在中国，很多事情是要靠关系才能促成的，还没有很好的法律环境。
比如知识产权的问题、技术转让和技术保密，中方人员还很少意识到这些问题，一上谈判桌，回答不了对方的问题，立即陷入被动。
另一方面，谈判是一门与经验高度相关的技术。
总体上来说，美方都是高层管理班，他们都有14-17年的管理经验；而中方的北大国际MBA学员一般只有5-7年的工作经验。
经验浅的人看一个谈判仅仅看到谈判的技术层面、商务层面，而有经验的人就会知道，技术层面的东西是很简单的，整个谈判合作是否成功，最主要地取决于对方对你的企业、对公司管理层的整体评价。
有了对团队实力、对经理人的信任之后，其他什么都好谈。
美方学生在谈判中不仅仅注重业务，更多的是侧重了解个人背景、公司背景。
他们知道，做生意很大一部分是在做人，他们是360度地交流，全方位地考察。
而中方MBA学生就相对差一些。
当然，这不能说是中方和美方学生的差别，而是经验的差别。
有意思的是，当梁教授在美国进行相同的模拟谈判时，由于中方访美学员是高层经理，美方是在读的MBA学员，上述双方的经验差异就颠倒了过来，中方高层经理的经验占了上风。
由上面的例子可以看出，案例教学对培养搞工商管理的商人是非常有用的。
中国的MBA培养或者说是新华商的培养，需要大量的案例，需要大批优秀的师资。
我认为，目前国内MBA的培养，最大的问题是师资缺乏。
国内的MBA教育开展时间不长，不少教员以前都是学其他专业的，临时改行教工商管理；还有的教员是毕业后就一直留校的老师，他们缺乏商务实践的机会和与企业界的交流；同时学校之间教员互相流动性不大，学校与学校之间老师交流或互换工作的机会不多。
如果一个人在同一学校，上同一教学大纲规定的课程，毕业后又留校，再教同样的学生，没有太多的“新鲜血液"或来自外部的“嫁接"，这种几十年一贯制“近亲繁殖"的教学思维和方式一脉相传，很难有太大的活力。
国外大学教授都是流动的，每所大学里的老师大部分都不是来自本校的留校生。
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