海尔多元化道路上的失败与原因.docx

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海尔的主要产品集中在大小家电上，大家电有：

冰洗彩空，小家电有：

热水器、太阳能、厨房家电、电磁炉、手机、电饭煲、吸尘器、DVD、音响、电脑、三菱空调

众所周知：

海尔是做冰箱起家，在白色家电崛起，但经过数十年的发展，扩张，现在海尔集团已经是一个涉及白电、黑电通讯、IT、家居、生物、软件、物流、金融、房地产、电器部品、餐饮、医疗卫生设备数十个领域的大项企业集团。

海尔从1995年起开始其多元化道路，其多元化战略阶段可以大致的分为3个部分：

1.提供利润的核心业务（比如冰箱、电视、空调、洗衣机）；2.充满机会的新兴业务（计算机、手机、家庭整体厨房）；3.创造未来的种子项目（生物制药等）。

为什么扩张？

首先，多元化是趋势。

但凡一个领域，当你成为该领域前一、二名的时候，再想突破，再想扩大规模，也都是有限的。

特别是海尔这样的千亿级的上市公司，报表有要求，只能走扩张路线。

利用现有资源，投资相关领域，扩大赢利面。

第二，多元化是成功企业的一个特性，尤其在电器领域。

中国学日本，日本学欧美，以日本的许多成功品牌来看，像松下、索尼凡是带电的，他都做，这就是多元化。

然而这却是一个充满游戏陷阱的增长之路。

在海尔目前涉及的十个领域，每个都拥有极广大的产品市场，但海尔几乎没有可以和冰箱、冰箱、冰柜、洗衣机这“三条老枪”相媲美的产业。

并且盈利能力较弱或已经亏损的医药、餐饮、PC业务等甚至在一定程度上损害了企业宝贵的市场财富——品牌信念。

以致有很多人认为非相关多元化扩张的战略已成为海尔发展中的隐患，事实上，海尔的资源整合能力是有目共睹的，但其品牌信息在未做整合的情况下逐渐泛化却也是不争的事实。

在这数十个领域中，每一个都是值得倾注数载心血，苦心经营，才能做强做大，而海尔却在较短时间内一拥而上，是否是明智之举？

回首早年，海尔在家电领域的相关多元化策略曾经取得了成功，凭借“服务支撑品牌”这一核心竞争能力，该公司很多家电产品位列市场的第一集团军。

最典型的例子则是，海尔兼并杭州西湖电视机厂后，短短的两年就跻身电视生产前三名，获得了业内外人士的交口称赞。

但是以冰箱业务起家的海尔这条多元化扩张之路却依然充满坎坷，在人们的质疑之下，

海尔经历了多次失败的教训

一、电风扇：

当1997年海尔刚刚进入家用电风扇市场的时候，曾经雄心勃勃，力图在群雄乱战却无强势品牌的电风扇市场中占据相当大份额。

事后证明这是海尔所遭到的最大的滑铁卢之役。

目前，市面上几乎已经看不到海尔的电风扇产品了。

二、手机：

海尔做了十几年一直也是做得差强人意，其主要市场是在三四级市场，而在一级城市，普遍不认可海尔手机。

目前海尔手机在中国手机市场属于第三军团品牌，市场份额仍然是很低，估计年销量也不会超过300万部。

三、彩电：

海尔一举成为国内最重要的彩电生产商之一，但随后增长便停滞下来，与四大彩电巨头———长虹、TCL、康佳、海信等相比仍有很大的距离，目前仅处于第二集团军阵。

电脑：

截至目前，海尔的PC业务已被证明是失败的投资。

自海尔进入电脑市场以来，就一直持续大规模亏损，并且市场占有率几乎可以忽略。

四、金融：

2001年，海尔通过在产业领域创出的品牌的信誉进入金融业，搭建了海尔的金融框架，包括入主青岛商业银行、长江证券、成立保险代理公司，人寿保险合资公司，财务公司，为进入国际资本市场奠定基础。

五、药业：

1995年，海尔投资的第一个非家电生产企业海尔药业诞生了；在投入了大量金钱之后，时至今日，海尔药业依然作为不大，从品牌到技术并无建树，始终在亏损的边缘挣扎。

六、餐饮：

海尔投资餐饮业曾经给人眼前一亮的感觉，但随着餐饮业竞争的加剧，曾经辉煌一时的海尔大嫂子面馆却逐渐走向无声无息了，大多数都已被关闭。

失败的原因：

1.转型跨度太大。

家电第一品牌的印象使人们难以与制药、金融等联系起来，得不到公众的认可。

2.网络无法共享。

海尔手机、电脑的销售渠道及研发平台无法与原有冰箱、洗衣机以及空调、彩电共享，使资源不能够集中，分散了精力。

3.专业人才的缺乏。

原有家电人才虽然在固有领域精干，但用在医药、金融方面则可能却是门外汉。

就目前对消费者而言，没有一个品类的产品能在消费者认知中占据第一的位置，多元化的结果使得海尔越来越模糊，模糊到最后失去了其个性。

所以现在在消费者心智中，海尔什么都是，而又什么都不是，海尔的竞争力在哪里？

随着竞争的加剧，各专业品牌相继对海尔发起进攻的时候，海尔就会慢慢的招架不住，因为无论海尔有多大，海尔有多强，消费者只相信自己失去焦点，海尔怎么办？

现代竞争法则不是讲究大，而是讲究专业。

海尔要做的不是简单的产品策略转移，而是要聚焦。

多样化的形式及市场进入应该是由它们引导而不只是仅仅由市场吸引力来引导，但是海尔显然不是这么做的，它进入金融业，我们还可以从资本的相关性和对资金链的战略保护层次给出解释，但进入生物科技，它显然是单纯的以市场吸引力来决定的。

一个品牌最可怕的是失去了其核心的竞争力，失去了品牌识别性！

海尔的当前的根本任务不应是急于去实施什么多元化战略，而应该是去积极地挖掘或培养它自身的核心竞争力。