兰德决策.docx
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兰德决策
兰德决策
《兰德案例》
--一个建立治理团队的公司
背景：
某中型集团公司原先因集权领导，导致互不信任，互相离间，整个公司的生产力不高，这时擢升了一个新CEO，他采取了如下措施：
决定让所有主管都能学习和使用兰德决策方法，把自己视为一个单一组织的治理者，而非一群分封采邑的诸侯。
1、这位新总裁和手下24名主管成为第一批学习和使用这些观念的人，一周之内，他们分析了近30个情形，这些情形中有许多被人幸免触及，他们解决了某些咨询题，并做成决策。
2、24名主管的手下参加了同样的训练，他们学到了使用这些观念的方法，运用他们来找出分析那些具有重大关系的状况，并打算连续他们的分析，直到达成决议为止。
3、再下一层次的主管来同意同样的训练。
两个月内，有84名主管学到了处理及解决治理方面事项的共同方法，该组织亦建立了相应的新制度和程序，来支持这些方法的连续使用。
另外，这位CEO透过行动，又宣布如下信息：
1、这是一个组织。
2、通过使用共同的处理及决策方式，身为组织，各组成部分的我们，能够亲热无间地在一起工作。
3、从我开始每个人都要使用那个方法。
4、你能够摸索，你的知识和体会是重要的，你将会有效的运用你所学到的新方法。
5、你运用这些方法所做的事，关于组织将有专门重要的阻碍。
6、你们差不多上我们那个治理团队的宝贵成员。
那个组织的气候，几乎在一夜之间便改变了。
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它的成功在于：
一、使用了这种有系统而共同拥有的方法；
二、全面改变所衍生的参与感和自尊心。
这位CEO所做的成功之作是：
--他关于组织内部进行了一番有打算的干预。
--他进行了一些重大的变革，他认为变革能为组织带来最大利益。
--他为他的部属引进了一个新的概念：
我重视你们的摸索能力，想到优良构想的能力，以及个不与合作表达这些构想的能力。
--他引进了一种工具，借着这种工具，“摸索”能够得到“和谐”及“导向”。
互助合作及团队精神也随着水到渠成，成为这种干预的结果。
--最后，他修改了组织的制度及程序，以便连续支持使用这些新构想。
这位CEO，并没有立意要建立团队精神或凝聚力，而这些是被人视为能够改（变）善公司营运的要件。
他并没有去治疗过去公司内部及冲突所留下的创伤。
他让团队精神、凝聚力，以及相互尊重信念，透过部属在共同准则及程序下，共同工作产生。
他让部属相信，精确找出咨询题并加以解决，及妥善的构拟决策，并成功的实施，是会受到嘉许及奖励的。
§2 兰德理性化摸索方法
主题：
四种差不多的摸索模式
教诲人们有意识地使用相同的四种差不多摸索模式，能够培养团队精神，这四种模式人们实际在潜意识中使用过，这四种模式，反映在治理者每天所咨询到的四种咨询题中。
第二号 兰德决策元素
4W摸索模式
1、发生什么事？
2、这事什么缘故发生？
3、我在采取哪一条行动路线？
4、前途如何？
模式1：
面对纷乱状况，能够评估、澄清、分类以及给予秩序。
这一摸索模式，使人类能够在许多环境中生存下去，并克服复杂的逆境。
模式2：
使我们能将事件与结果，成因与结果加以关联，使早期的人类有能力对他所观看到的东西给予意义。
模式3：
做选择
能使我们做出理智的选择，使我们产生三种活动：
a.决定目的（做这项选择的目的何在）；
b.考察可供选择的方案（它们关于完成目的而言，能多有效）；
c.对这些可供选择方案的相对风险加以评估（哪一样行动可能是最安全，而且是有生产力的）。
模式4：
预料以后
§3 兰德理性化摸索方法
主题：
组织环境内的差不多摸索模式
进展四种差不多的理性程序，使人们得以使用和共享有关组织事项的资料，这确实是什么缘故兰德决策程序，能够不管文化背景，适用对象、治理者都四海通用的缘故。
第三号 兰德决策元素
4步决策法
第一步：
状况评估
第二步：
咨询题分析
第三步：
决策分析
第四步：
潜在咨询题分析
第一步：
状况分析 探讨“现在发生什么事”那个咨询题。
目的：
为了找出需要加以解决的咨询题，需要做的决策以及需要加以分析及规划的以后事件。
第二步：
咨询题分析：
基础是因果摸索模式
目的：
找出描述、分析以及解决某一状况（要紧矛盾），其余次要的扔到一旁。
第三步：
决策分析 以选择做基础
分析做成那个决策的理由，并检视其目的。
分析达成那个目的的几个可供选择的途径，能够分析每一个选择方案的相对方案，以便做出最具聪慧的最安全的选择。
第四步：
潜在咨询题分析 今后会如何样
§4 兰德理性程序的装置
主题：
在组织内实施理性治理
“理性治理”的目标：
在于充分利用组织内人员的摸索能力，并以这种能力解决组织的咨询题。
达成这一目标的方法：
给予他们执行工作所需的观念性工具，以及一套他们能够共同使用的方法与技术，以便让他们搜集与处理资料，来解决咨询题、做成选择。
预知以后有关事项以及将复杂的状况分解为能够治理的部分。
此外，必须为他们提供一个支援性的机构，以使团队和谐使用这些理念的方式，能够在此一机构内繁荣强壮地成长。
在组织日常工作中，使用最广泛的四种摸索模式--找出缘故，选出最佳的行动路线，预见以后的咨询题，以及使复杂的状况变得能够治理等--都能够透过“理性程序”的实施予以磨练，使其更具有生产力。
如果能认真如此做的话，整个组织的生产便会提升。
品质的责任从组织的中心开始，像涟漪一样越来越向外扩大。
理性程序的实施，使组织更能达到高效率，而且充满活力的目标，那个目标确实是每个治理者，都相信能够达到，但却专门少能达到的。
成功的七个基础条件：
1、你使用“理性程序”理念所欲获得的成果以及想达成的目标，必须定义清晰，并能为最高治理层和所有参与者所了解和同意。
所有的人员都必须支持这些理念在组织内的使用；包括在各阶层以及各种治理状况中。
2、“理性程序”理念推广的方式要让人觉得：
a.它们是有用的，而且对那些使用的人有好处；
b.它们与工作有关；
c.它们专门容易在日常真实状况中。
3、“理性程序”理念的应用，不是任其自然进展，而是透过某些技术来引导，这些技术能以起初人一辈子中的咨询题及决策，从而确保其作为有用工具的成功。
4、组织内的系统和程序，通过修正及重新设计，以便配合“理性程序”理论，并做最大利用，从而使运用制度化，“理性程序”的四种摸索模式，便成了作业的标准方式。
5、关于那些运用“理性程序”理念，处理组织有关事项及决策的人，以及那些督导及治理这些理念运用的人，要能给予奖励及个人成就感。
“理笥程序”先是大伙儿所喜爱使用的方法，最后成为自动的摸索与工作方式。
6、“组织”有连续的后续活动，以加大及磨练这些差不多获得的能力，并将其应用延伸到组织的新领域，借以再度申明最高治理阶层关于应用“理性程序”的决心。
7、关于“理性程序”的应用成果，连续的监测和评估，关于其进展情形能按照最初目标加以评鉴，同时将这些成果的回馈，提供给所有有关人士。
“理性程序”是一套做事的工具，它是让人用人运用资料，使其具有生产力，以便能讲明咨询题，并做成功的决策。
“理性程序”的“装置”这已超出了训练的内涵。
培训经常是肤浅而成果是短暂的。
它是有点用处，但却专门少能在组织内造成正面而永久的改变。
“理性程序”的成功施行，要透过认确实打算和预备，它所要完成的目标必须要订出来，同时为最高治理层主动接纳。
与复杂设备装置于工厂系统内一样，“理性程序”也是“装置”，在关系、角色和责任的系统之内，这些差不多上使组织成为组织的东西。
就这种方式而言，“装置”便构成了上述七种条件所据以生存的差不多结构。
第四号兰德决策元素
组织焦距法与个人焦距法
这是装置“理性程序”两种截然不同的方法。
组织焦距法是最高治理当局为了某些专门的事项而引进理性程序。
而从焦距法则是组织先选一群相当数量的使用者，让他们用“理性程序”来工作，并解决他们责任范畴内的有关事项。
兰德案例：
麦当劳连锁店
它取得成功的缘故专门简单，可几乎没人专门好效仿。
1、食品尽管简单，但数千家连锁店的食品质都统一得如出一炉；
2、严格执行的苟刻的经营标准，其操纵范畴包括服务、卫生及其他各方面；
3、态度和气的服务人员；
4、大规模的要紧针对家庭和儿童的广告宣传；
5、看准家庭那个利润丰厚的消费市场，制定相应的营销策略，在产品、价格、宣传和选址（至少在早期，在效区的分店周围有高密度的人口）上满足他们的需要。
麦当劳总分公司要对遍及在各地的连锁店保持严格的操纵，充分的了解显现的咨询题和存在的机会，扩大它们的资产，促使其保持良好的形象与服务标准。
操纵不仅仅是指规定一个标准，像麦当劳长达350页的经营手册，还指要加大监督以保证这些标准被贯彻。
如从炸薯条的油脂含量到洗手间的肥皂供应。
一旦连锁店的操作违抗了规定，就必须采取措施加以改正，开始是警告，如果这一错误连续进展，授权就有可能被收回。
麦当劳的成功要紧归功于企业最高阶层自始自终都严格地执行了“理性化治理程序”，并将此一程序运用到企业运作的每一个环节上以及那些为麦当劳工作的每一个职员身上。
CHAPTⅡ：
兰德咨询题分（题）析
咨询题本身并不奇异，因与果也不是哲学家的事。
一个凡夫俗子一生中会面临成千上万大大小小的咨询题，但其间分析咨询题的技巧与方法都专门少人把握，无怪科华尔街上的分析大师们趾高气扬，身价百倍。
--查理斯?
凯普纳
密西根大学社会学博士，兰德公司高级顾咨询，华尔街首席经济分析师
§1兰德式咨询题分析的前提
主题：
咨询题解决的条件与技巧
?
符合下列四个条件，组织中任何人都乐于解决咨询题：
1、他们必须具有解决其职务上咨询题所需要的技巧；
2、使用这些技巧，必须使他们体验到成功；
3、他们在成功的解决咨询题之后，必须受到奖赏；
4、他们必须不怕失败
?
因与果的分析
咨询题：
过去某个时刻所存在的某一缘故，在现在所显现出来的可见阻碍。
借用兰德客户的体会，采取有系统的解决咨询题的方法，所付出的努力，比起其所将产生的成果来，可讲是专门小的。
第五号 兰德决策元素
咨询题分析术
“咨询题分析”乃是一种有系统的解决咨询题的过程。
它并不排斥体会或技术知识的价值，相反它关心我们这些体会及技术做最佳的利用。
成千上万的人都运用过这些技术来解决咨询题，他们原先认为咨询题无法解决，或者需要花上更多的时刻及金钞票才能解决。
如果他们能够持之以恒地使用这种方法，大部分的咨询题就能够解决。
咨询题分析技术，使我们能将有关咨询题资料的搜集及评估工作做得专门好。
然而，这种方法亦有其限制，如果我们无法追踪到解决咨询题所需的关键资料，这项咨询题便连续向我们挑战，没有任何方法或途径能够解决它，不管这些方法或途径是多么的有系统或完备。
“咨询题分析术”只是一种方法，而非一种万灵丹。
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定义咨询题的标准
在每一个咨询题中，都未达到预期的绩效水准，而造成此种绩效难以令人同意的缘故则不明。
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咨询题分析的技术
--关于咨询题加以定义（偏离往常水准依旧自始就未达到过）
--从四个层面对咨询题加以叙述：
咨询题确认、发生地点、时刻以及咨询题广度等。
--在这四方面撷取关键资料，以便分析可能的缘故。
--测验各缘故，以便指出最可靠的缘故。
--证实真正的缘故。
《兰德案例》 黄豆油滤油器漏油案
背景：
某大型食品加工公司，有一个工厂生产黄豆油与玉米油，五套滤油器位于同一栋建筑之内，咨询题发生的第一天，有工人报告：
“一号机漏油”，后来误打误撞找到了咨询题的缘故。
采纳系统方法，能够在几个小时内，一劳永逸地解决这些咨询题。
下面运用咨询题分析技术来剖析上述案例：
一、咨询题或“偏离情形叙述”的定义
在分析前，先必须对咨询题进行定义，因为随后的工作差不多上按照咨询题的名称来决定救治咨询题的方向。
目前的咨询题是：
“一号漏油”而不是“满厂差不多上油”。
我们常常忍不住将两种或以上的偏离情形综合起来，试图在一次单独的“咨询题解决”行动中一次应付，或者将一群看起来看起来有关的咨询题看成一个综合咨询题，想放在一起讨论，那个方式，几乎总是无效率而又没有生产力。
二、人四方面来描述咨询题：
咨询题确认、发生地点、时刻、咨询题广度等。
在我们有了精神的偏离情形叙述之后，下一步的咨询题分析步骤，便是对咨询题加以详细的描述。
咨询题确认--我们试图要讲明的是什么？
地点--我们在何处观看到？
时刻--什么时候发生？
广度--有多严峻？
范畴有多广？
通过这四个方面的描述，我们已完成整个（整）程序的一半，后半程序则是分析资料。
咨询题正确叙述
确认功能失常的机组是哪一部？
是什么样的功能失常？
一号滤油机
漏油
地点在什么地点发觉功能失常现象？
在机组上哪一部分发觉功能失常现象？
厂东北角
出渣槽
时刻第一次发觉功能失常是什么时候？
自第一次发觉后，何时又发觉？
在该机组作为循环中的什么时候？
发觉那个功能失常现象？
三天前开始交班之后。
持续发觉，各班皆然。
在油料一进滤油机之后。
也确实是交班开始后。
广度这项咨询题的严峻程度如何？
有多少机组受到阻碍？
各机组受到多大的阻碍？
每班次漏油5-10加仑
只有一号机组
（不适用）
§2兰德式咨询题分析技术的运用
主题：
培养解决咨询题的适应
本节介绍透过改进因果摸索的使用，而解决咨询题的方式。
第六号 兰德决策元素
常规咨询题分析的四个主题
1、治理阶层的咨询题分析询咨询技术。
2、方法步骤的浓缩使用。
3、解决“实际”表现绩效从未达到“应当”绩效的情形。
4、在团队情形下运用这些技术。
§3兰德式潜在咨询题分析
主题：
以后的事件及其阻碍
“潜在咨询题分析”这一套程序，使我们能走进以后，看看以后可能发生什么情形，然后再回到现在，在最近发生成效的时候，赶忙采取行动。
“潜在分析”是一种使我们能改变及改善以后的摸索模式。
第七号 兰德决策元素
潜在咨询题分析
“潜在咨询题分析”要紧的乃是一种导向，一种态度，它的基础是一项信念，亦即人能够走进以后。
看看它占有什么东西，然后回到现在，在成效最好的时候，赶忙采取行动，“潜在咨询题分析”是一种摸索模式，使我们能改变和改善以后的事件。
它是一种有系统的摸索过程，使我们能发觉和应对那些可能发生，和如果发生将造成损害的潜在咨询题。
“潜在咨询题分析”提出两个差不多咨询题，“有什么可能会出差错？
”“我们现在能做什么来应付它”？
所要求的四种差不多活动则提供了“潜在咨询题分析”的差不多架构：
1、找出易出咨询题的地点：
我们可能受到的最大损害的地点在哪？
什么样的改变对我们阻碍最大？
2、在最易出咨询题的地点，找出潜在的特定咨询题。
这此进构成严峻威逼，需要我们赶忙采取行动的专门状况。
3、找出能够防止特定潜在咨询题的行动，这些行动乃是针对那些具威逼性的变化的可能缘故。
4、关于那些无法完全预防的潜在咨询题，找出能够使其阻碍减至最低的应变行动。
“潜在咨询题分析”并不是一种找苦恼的否定行为，而是主动查找方法，以幸免或减轻以后可能显现的苦恼。
因此，“潜在咨询题分析”乃是治理者或组织团队所做的活动中，报偿最大的一种。
它为个人和组织提供了最佳的机会，使他们能按照自己的远见和期望建立自己的以后。
“潜～析”乃是我们今日可用的最为精巧的工具之一，它使我们能够学到最后摸索方式，用来治理关怀，以后而且消息灵通的工作团队。
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四种差不多的活动框架
“潜在咨询题分析”技术不多且容易了解，如下棋一样，学会容易下好难，这四种活动是：
1、找出一项打算、作业、方案等的弱点。
2、从这些弱点中，找出可能对我们的作业产生相当大的不利阻碍，而值得我们现在就采取行动应对的“特定潜在咨询题”。
3、找出这些潜在咨询题的可能缘故和能够防止它们发生的行动。
4、如果预防行动失败或任何预防行动都无效时，如何紧急应变。
你所采取的行动、规模大小或复杂简单，各有不同，决定采取哪一种行动--预防性的或紧急应变式的--要视“潜在咨询题分析”的对象、经济观战、实施可行性以及常识而定。
每一项都要成本，因为它需要我们分配资源，来预防可能发生的咨询题的以后，最划算的方法因此是以最小的成本获得高度的回收。
一项专门简单的预防行动，如果能明显减少我们以后面临某一严峻咨询题的可能性，那便是专门划算的投资，而一项复杂而昂贵的方案，如果只只是是为了防止一个不太可能发生的小角，那它确实是不划算的投资。
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一种不一样的决策过程
“咨询题分析”和“决策分析”：
一步接一步，以有秩序且完整的方式，产生一个合科逻辑的结论。
“潜在咨询题分析”与它们不一样：
它包括四个逻辑上连续的步骤，然而我们可能会找到无法预防的潜在咨询题和可能缘故，如果碰到这种情形，我们必须跃过预防这一步，直截了当去设计应变行动，使潜在咨询题的阻碍减至最低。
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何时使用“潜在咨询题分析”：
只有体会和灵感告诉你。
“潜在咨询题分析”乃是一种技术，使治理者能够充分运用其过去的体会。
《兰德案例》
1、打算落成典礼
结论：
不管你如何努力，你可能依旧无法一网打尽。
要想完全没有意外，是不可能的，“潜在咨询题分析”的目的并不是保证你的方案、打算和盛会能够完全不出差错，如此多的话，其成本超过它的利益。
其真正目的乃是要将以后的不确定性降低至能够治理的程度，同时幸免某些情况的发生，免得事后感叹“起初什么缘故没有想到”。
2、色耶厂的应变策略
背景：
本来预备剔除的一个分厂，通过“分析”，有专门多因素不能由自己操纵，只好变成改装，发觉了一个比原先所拟方案更为优越的方案。
结论：
治理团队不厌其烦所构思出来的应变行动，并没有用到，然而这项分析决非白费时刻，那个过程使他们对处境有更充分和精确的认识。
“走进以后，看它且有什么东西”这趟旅行，关于公司和色耶厂的主管而言，是值得的！
3、越战：
升级或撤军
结论：
解决咨询题最容易和最经济的时机，是在咨询题发生之前，这位兰德分析师组织了一项行动，结果证明专门成功，而且对国家有奉献。
他运用“潜在咨询题分析”改变了历史所走的路线，使它朝好的方向走。
CHAPT Ⅲ：
兰德决策分析
从一开始，兰德研究学院的课程确实是为满足决策分析家的专门要求而设计的。
合格的决策分析，既需要有充足而广泛的社会科学和自然科学两方面的背景知识，又需要胜任多种分析技术及跨过规则界限的能力与信心。
--保罗?
奥尼尔
兰德理事会主席
§1兰德式决策分析的前提
主题：
做决策分析的条件及要素
第八号 兰德决策元素
“选择”的摸索模式
决策分析乃是一种有系统的程序，它的基础便是我们在做选择时所使用的摸索模式，而决策分析技术则是此种摸索模式的补充和升华。
1、我们了解必须做某种选择这一事实。
2、我们考虑哪些是选择成功的特定要领。
3、我们决定哪一点的行动最能满足这些要项。
4、我们考虑我们最后所选择的行动，会有什么可能危及其成功和安全的风险。
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良好决策的要素
人们能否作出良好的决策，要视以下之要素而定：
1、关于必须予以满足的专门要项所做的“定义”；
2、关于所有的选择方案所做的“评估”；
3、关于这些选择方案所可能产生后果的“了解”。
良好的决策，必须充分考虑“所需完成事项”，任何选择方案如果无法完成所需的工作，可讲一无是处。
决策分析的目的，便是要找出需完成的事项，导出完成这些事项所必须具备的特定标准，评估与这些标准有关的可行方案，同时确定各方案的风险。
下面讲明决策分析过程中的要素及运用过程：
一、决策分析构面1：
决策声明
“咨询题分析”中以一项“偏离情形叙述”开始，包括“什么缘故”、“决策分析”中以“决策声明”开始，包括“什么目的”、“哪一个”以及“如何”。
决策声明为我们提供以后要做的一切事物焦点，并为我们的选择订出范畴。
我们要订的标准也将源于决策声明，从而详细描述此一决策所需的条件，我们关于可选择方案的判定将按照这些方案是否符合这些条件而定。
决策声明要能指出某种行动，以及所需要的结果：
选择一位经理或设计一套制度它也要指出决策做成的“层次”。
二、决策分析构面2：
决策的目标
“目标”是决策的标准要件，也确实是决策所欲完成事项的明确细节。
决策分析不是要找出一条行动路线，然后建立一套理论来支持这一路线。
相反，乃是从所需完成事项这一点动身，然后朝最能完成此一事项的选择方案前进。
“目标”乃是以达成目的为衡量标准，因此只有清晰的衡量标准，我们才能做出合理的决策。
三、决策分析构面3：
必要与需要
“必要”的目标是保证成功决策所必须要有的东西。
“需要”第一是“必要”，然后再选其中之最优的。
如“在本行业中具有两年体会”（必要）
“在本行业中最有体会的”（需要）
关系：
“必要”的目标决定谁上场玩球。
“需要”的目标则决定谁该赢球。
四、决策分析构面4：
选择方案
决策时要尝试做“平稳”的选择，一项方案就算最能完成目标。
如果具有严峻的风险，也不算得是最好的选择。
如果我们必须而且只能选择一个方案的话，这项方案是否值得同意。
五、决策分析构面5：
选择的后果
本步骤是找寻所有可行选择方案可能会产生的不利后果。
决策分析探讨的专门少是差不多确定的事，一项拟议的行动愈是深入以后，确定性愈低。
而正是由于这种不确定性，决策分析才需要我们的判定、评估、体会以及本能的直觉。
决策分析尽管是一种讲究方法的有系统的过程，但它亦能够成为一种具有创意和创新性的过程。
《兰德案例》
--选择最佳的人事资料系统以供公司使用
（见复印件）P179-190
决策全过程分析
§2 兰德式决策分析的运用
主题：
决策的种类
第九号 兰德决策元素
五大类决策分析
决策情形能够分成五大类：
1、需要探讨大量资料，并牵涉到许多人的复杂情形；
2、只牵涉两种选择“是与否”的决策，这种决策乃是要决定怎么讲应采取或排斥某一行动路线，或以另一种方式来做某件情况，依旧要连续使用往常的方法。
3、决定某一单独的拟议行动路线，是否健全而值得付诸实施的决策。
4、决策者或决策团队，必须从一项原始选择方案做决定。
5、例行的决策：
雇佣、购买设备或服务、进展人事政策及其它的每日决策。
A、复杂的决策
若是决策相当困难和复杂，那么一次只宜采取一项步骤，对决策做成过程的三项要素：
目标、选择方案和潜在风险，则更需要集中注意力。
资料越是无形和无法量化，越是需要在做成决策的过程中考虑个不的输入，也更需要一个有系统的方法来处理资料和不同的判定，以便产生一个成功的结论。
“决策分析”应具有弹性，可供个人使用，也可由临时团队使用；可让全部或局部使用，并能修改及调整，以适应各个情形的专门需要，同时也能够被用来做某些决策的标准作业程序。
关于组织的最大好处，在于它能提供一套共同语言和方法，使大伙儿做成相同决策。
B1：
是或否？
我们是否应同意或排斥某一行动路线？
2、是或否？
我们是应当换个方法，依旧因袭从前？
关于两头的熟悉是“否”这一选择的强有力的优点。
3、是否最佳决策
有时由于志向太小，以至于所制造出来的典型比不上日常的做法，此所谓“层面”不够。
C.进展选择方案
没有现成可用的选择方案，此项工作便是要“找出一个方法”来做某事。
“找出一个方法”这指令，常常为治理者所误解。
他们的反应乃是开个会议，将所有构想摊开放在桌上。
他们在尚未清晰往常，便提出一系列选择方案，结果是，这些方案会满足会议中的一样目标，然而并不能做为一套成功解决方案的逻辑步骤。
比较起来，一群具有整套清晰规范目标的人，他们便能有一个赶忙的架构，能够让他们用来比较及评估构想。
在如此的背景之下，构想本身便具有较高的品质。
在这套“标准格式”之内，“不要对构想先下断语，否则你会窒息制造力”，这句警语乃是千真万确的。
D.把“决策分析”作为标准程序
兰德的客户中，有许多都要求把“决策分析”技术，当作组织内部做选择时的标准作业程序，组织所做的情况便是
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