论文--珠海格力战略分析.doc
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课程论文
珠海格力战略分析
学生：
倪敏
2009115054
课程：
战略管理
教师：
王玉
日期：
2011年6月
2009115054倪敏战略管理
目录
一、 企业简介 1
（一） 珠海格力电器股份有限公司概况 1
（二） 企业战略成熟度描述 1
1、 战略成熟度数据及图表 1
2、 战略成熟度总体描述 3
3、 用战略四要素分析战略成熟度 4
（三） 企业成长类型及变化 5
1、 企业的成长过程及变化 5
2、 企业的成长类型 7
二、外部环境分析 7
（一） 一般环境分析 7
1、 政治环境 7
2、 经济环境 7
3、 技术环境 8
4、 社会文化环境 8
5、 自然环境 8
（二） 产业环境分析 8
1、 中国空调业发展过程 8
2、 中国空调业五因素分析 9
（三） 营运环境分析 11
1、 主要竞争对手分析 11
2、 市场细分分析 13
（四） 公司现状 13
1、 企业的关键成功要素 13
2、 企业面临的机会 14
3、 企业面临的威胁 14
（五） EFE分析表 15
三、内部能力分析 16
（一） 企业功能分析 16
1、 采购功能 16
2、 制造功能 16
3、 营销功能 16
4、 财务功能 17
5、 人力资源功能 18
6、 控制系统功能 18
（二） 公司现状 19
1、 企业核心竞争力 19
2、 企业的优势 19
3、 企业的劣势 20
（三） IFE分析表 21
四、综合分析 22
（一） SWOT综合分析 22
（二） 业务组合分析 23
1、 产品分析 23
2、 业务组合分析（BCG） 24
（三） 战略四要素分析 24
1、 业务组合 24
2、 资源配置 24
3、 竞争优势 25
4、 协同优势 26
五、企业的远景与使命 26
（一） 企业的远景 26
1、 远景的内容 26
2、 远景的类型 28
（二） 企业的使命 28
1、 使命的内容 28
2、 使命的类型 29
六、公司层战略 29
（一） 专业化战略 29
1、 格力一直坚持专业化战略 29
2、 专业化战略的实施 30
（二） 精品战略 31
（三） 国际化战略 31
七、业务层战略 31
（一） 业务层战略的选择 31
（二） 业务层战略的实施 32
1、 技术升级 32
2、 市场扩容 32
八、结语 32
参考文献：
33
战略管理珠海格力战略分析
一、企业简介
（一）珠海格力电器股份有限公司概况
成立于1991年的珠海格力电器股份有限公司是目前全球最大的集研发、生产、销售、服务于一体的专业化空调企业，2008年实现销售收入420.32亿元，净利润19.67亿元，连续八年上榜美国《财富》杂志“中国上市公司100强”。
格力电器旗下的“格力”品牌空调，是中国空调业唯一的“世界名牌”产品，业务遍及全球100多个国家和地区。
1995年至今，格力空调连续14年产销量、市场占有率位居中国空调行业第一；2005年至今，家用空调产销量连续5年位居世界第一；2008年，格力全球用户超过8800万。
2008年12月30日，世界权威的品牌价值研究机构——世界品牌价值实验室举办的“2008世界品牌价值实验室年度大奖”评选活动中，格力凭借良好的品牌印象和品牌活力，荣登“中国最具竞争力品牌榜单”大奖，赢得广大消费者普遍赞誉。
作为一家专注于空调产品的大型电器制造商，格力电器致力于为全球消费者提供技术领先、品质卓越的空调产品。
在全球拥有珠海、重庆、合肥、巴西、巴基斯坦、越南6大生产基地，5万多名员工，至今已开发出包括家用空调、商用空调在内的20大类、400个系列、7000多个品种规格的产品，能充分满足不同消费群体的各种需求；拥有技术专利数千项，自主研发的GMV数码多联一拖多机组、超低温数码多联中央空调、新型高效离心式大型中央空调、G10变频空调、超高效定速压缩机等一系列国际领先产品填补了行业空白，成为从“中国制造”走向“中国创造”的典范，在国际舞台上赢得了广泛的知名度和影响力。
“一个没有创新的企业，是一个没有灵魂的企业；一个没有核心技术的企业是没有脊梁的企业，一个没有脊梁的人永远站不起来。
”展望未来，格力电器将坚持“自我发展，自主创新，自有品牌”的发展思路，以“缔造全球领先的空调企业，成就格力百年的世界品牌”为目标，为“中国创造”贡献更多的力量。
（二）企业战略成熟度描述
1、战略成熟度数据及图表
（1）格力公司三个指数公式及计算结果汇总原始计算数据来源自《年鉴》及《年报》
战略洞察力指数：
战略执行力指数：
（2）格力公司的战略成熟度图表
图1.战略成熟度2001-2009年趋势图
战略洞察力
战略执行力
图2.战略成熟度2001-2009年散点图
2、战略成熟度总体描述
（1）珠海格力的战略洞察力
电气机械及器材制造业是一个竞争激烈、行业整合速度、市场集中度不断提高的一个行业，而其中的空调市场的竞争更是如火如荼，其战略洞察力一直低于行业平均水平，直到09年起才开始略高于行业平均水平。
在中国空调企业发展过程中，1997年至2002年，产品供过于求。
2003年到2006年，产业步入产能急剧扩张期，中国家电业进入完全竞争阶段。
2006年开始，家电业进入重组阶段。
但在2007年中国空调的内外销市场均取得上升的态势，以后逐年保持，终于在09年成功突破了行业内平均水平。
（2）珠海格力的战略执行力
珠海格力的战略执行力始终高于平均水平。
虽然在04及05年有所下降，但在06年强势回归，目前保持着非常良好的发展态势。
从03年起，原材料不断涨价，并且空调压缩机出现缺口，并且在2004年，格力“忍痛”割舍了国美，诸多原因导致了其战略执行力两年的低谷。
2006年除了继续强化与五星的全面合作外，格力又与永乐实现了正常合作。
同时在区域市场还通过格力电器的代理商进入了苏宁、国美的卖场。
同时公司成功在05年底成为全球家用空调“单打冠军”，并在2006年初提出“打造精品企业、制造精品产品、创立精品品牌”战略，使得战略执行力迅速增强。
2010年公司掌握的空调行业三项核心科技达到国际领先水平，再一次了战略执行力的飞跃。
3、用战略四要素分析战略成熟度
（1）2000-2001战略成熟度迅速上升，突破了行业平均水平
公司在业务组合上坚持了专业化的战略，坚持实施精品战略走空调器专业化生产道路。
2001年空调行业供求关系严重失衡，生产能力远远大于市场需求，市场竞争十分激烈，公司经营者审时度势，在数量与价格之间及规模与效益之间找到了平衡点，很好的把握了市场实现了规模与效益。
在资源配置上，公司一方面着眼于市场的开拓，从而壮大企业及其市场份额；另一方面则是注重研发，2001年在新产品开发方面取得了丰硕的成果，完成新冷静王系列、蜂蝶系列分体机等机型的开发与完善，并且引进了大量先进的开发检测仪器设备，进一步提高了公司研发水平。
以上的种种都增强了格力的竞争优势。
如知识产权，如强有力的技术创新能力，如专一化经营等等。
此外，在这个阶段引进的“区域性销售公司”更是形成了公司另一大竞争优势—独特的营销格局。
这个格局的形成业使得协同优势被更好的显现，从而战略成熟度在这两年完成了一次跨越。
（2）2001-2004战略成熟度波动下降，跌至05年的最低水平0.88
在业务组合上，坚持实施精品战略，走空调器专业化生产道路。
在严峻的市场环境下，实现了规模与效益的同时增长。
在资源配置上，格力强化了技术开发和新产品开发，进一步巩固专业化经营在技术水平、产品品种规格上的优势，并在产品质量上继续下工夫，使公司的产品质量提高到更高的水平。
在这段时期的严峻市场下，格力的竞争优势帮助它积极的审时度势。
公司依靠严格有效的管理、依靠专业化的优势、依靠长期提供品质过硬的产品、依靠在消费者中树立的良好口碑、依靠在实践中独创的区域销售公司销售模式从而比较好的把握了市场。
（3）2004-2007战略成熟度回升，于06年再次突破平均水平，后两年保持平稳。
在业务组合上，格力的主营业务范围基本无变化。
在资源配置上，公司走的是创新战略，把很大一部分的资源投入在了创新上，从而成为市场的领先者。
2005年，公司上下全面开展了红红火火的“自主创新”活动。
创新战略的实施成功提升了战略成熟度！
在竞争优势上，格力在保持了前两阶段优势的基础上，一方面不断加强了科研能力，另一方面继续坚持以“技术、质量”取胜的方针，在空调设计中不仅融入了绿色，健康两个元素，其产品外观设计更是获得了诸多专利奖项。
考虑到协同优势。
2006年，在精品战略思想指导下，公司继续推进管理创新力度，大力推进卓越绩效管理。
公司继续深入推行6西格玛管理，开展QC小组活动。
这有效帮助提高了战略成熟度。
（4）2007-2009战略成熟度强势上升，达到09年1.654的水平并态势良好。
在这个阶段格力受到了外部环境的考验，比如08年的金融危机，比如汶川地震及南方的雪灾，但是在汲取了前几阶段的经验教训后，企业的战略成熟度有了非常显著的提高，成功占据着空调企业的龙头地位。
以下是企业在此阶段的战略概述：
1）进一步加大科技和产品开发的投入，掌握更多的核心技术，延伸产品链。
2）进一步深化产业纵向发展，解决零部件配套问题，特别是压缩机、模具两个合资项目
3）抓紧落实“家电下乡”的工作，以产品的技术和质量来占领农村市场。
4）继续加大力度，做好减员增效工作，重点是完善物流管理体系。
5）加大自有品牌出口的力度。
从中可以看出珠海格力作为一个成熟的企业，在保持其竞争优势的基础上开始更注重于协同优势的发展。
物流体系的完善及产品链的延伸无疑都是很成功的，提升了企业的价值，其中的战略成数的效用更是战略成数度大幅提高的重要原因之一。
（三）企业成长类型及变化
1、企业的成长过程及变化
（1）创业阶段（抓产品）
1991～1993年，新成立的格力电器，是一家默默无闻的小厂，只有一条简陋的、年产量不过2万台窗式空调的生产线，但格力人在朱江洪董事长的带领下，发扬艰苦奋斗、顽强拼搏的精神，克服创业初期的种种困难，开发了一系列适销对路的产品，抢占了市场先机，初步树立格力品牌形象，为公司后续发展打下良好的基础。
（2）发展阶段（抓质量）
1994～1996年，公司开始以抓质量为中心，提出了“出精品、创名牌、上规模、创世界一流水平”的质量方针，实施了“精品战略”，建立和完善质量管理体系，出台了“总经理十二条禁令”，推行“零缺陷工程”。
几年的狠抓质量工作，使格力产品在质量上实现了质的飞跃，创出了“格力”这一著名品牌，在消费者中树立良好的口碑。
1994年，董明珠总裁开始主管销售工作，凭借不断创新的营销模式，95年格力空调的产销量一举跃居全国同行第一。
（3）壮大阶段（抓市场、抓成本、抓规模）
1997～2001年，公司狠抓市场开拓，董明珠总裁独创了被誉为“21世纪经济领域的全新营销模式”的“区域性销售公司”，成为了公司制胜市场的“法宝”。
1998年公司三期工程建设完毕，2001年重庆公司投入建设，巴西生产基地投入生产，格力的生产能力不断提升，形成规模效益；同时，通过强化成本管理，为公司创造最大利润。
自此产量、销量、销售收入、市场占有率一直稳居国内行业领头地位，公司效益连年稳步增长，在竞争激烈的家电业内一枝独秀。
（4）国际化阶段（争创世界第一）
2001年至2005年，公司提出了“争创世界第一”的发展目标，在管理上不断创新，引入六西格玛管理方法，推行卓越绩效管理模式，加大拓展国际市场力度，向国际化企业发展。
2005年，公司家用空调销量突破1000万台/套，实现销售世界第一的目标，成为全球家用空调“单打冠军”。
“格力空调，领跑世界”的时代已经来临！
（5）创全球知名品牌阶段
格力人在成功实现“世界冠军”的目标后，2006年公司提出“打造精品企业、制造精品产品、创立精品品牌”战略，努力实践“弘扬工业精神，追求完美质量，提供专业服务，创造舒适环境”的崇高使命，朝着“缔造全球领先的空调企业，成就格力百年的世界品牌”的愿景奋进。
2、企业的成长类型
企业成长如同人的成长一样，是一个从量变化到质变的过程。
我们通常将企业的生命周期划分为孕育期、求生存期、高速成长期、成熟期、衰退期和蜕变期等阶段。
格力目前的成长正位于成熟期，是企业大有一番作为的鼎盛时期。
特征如下：
1）随着企业规模的扩大，其发展逐步由外延式转向内涵式，由粗放经营转为集约经营。
这使得企业的发展速度减慢，但效益上升。
2）管理变得越来越复杂，对企业管理正规化、科学化的呼声日益提高。
3）企业在多年经营中提高了产品知名度。
有特色产品，甚至名牌产品。
4）企业已逐渐形成自己的经营理念，培养出具有本企业特点的企业精神，创出了企业名牌，在公众中树立起了良好的形象。
二、外部环境分析
（一）一般环境分析
1、政治环境
“十一五”期间中国国民经济继续以较高速度增长。
2010年GDP39.8万亿元，经济增长率10.3%数据来源：
国家统计局
。
走过“十一五”，中国的经济总量已经排到世界第二位，人均GDP超过3700美元，迈入了中上等收入的国家的行列。
人均消费额迅速提高，为空调产业的发展提供了良好的宏观环境
2、经济环境
2009年，在全球经济形势依然震荡的背景下，国家对家电行业系列扶持政策的密集出台，这些政策持续至2010年，对空调行业起来推进作用。
主要的行业推动政策包括：
轻工业调整和振兴规划、家电下乡、以旧换新、节能惠民政策等。
3、技术环境
我国空调生产的核心技术领域相对薄弱。
加强关键技术的引进工作外,要注意自身产品的开发能力的提高。
在控制技术向智能化方向发展的同时,更应该努力开发应用节能环保技术,使我国的空调制冷业快速健康的发展。
目前变频空调和定频空调相比，其独特的节能和舒适效果已充分体现，未来几年可能会成为空调市场的主流，因此应在现有的变频技术基础上加快变频空调技术的研究和新产品的开发。
4、社会文化环境
随着经济的发展和人们生活水平的提高，人们更加追求生活的工作环境的舒适度,消费者的个性化需求不断增加。
由于全球环境变暖和国家产业政策等影响，人们对空调的节能环保方面的要求再不断提高，节能环保型的空调正成为空调发展的一个趋势。
5、自然环境
大部分消费者使用家用空调器主要用来制冷。
因此，夏季气候炎热与否是影响空调器需求的主要因素。
中国南方地区的空调拥有率大多高于北方地区，广东、上海、江苏、浙江、安徽、湖北、湖南等平均气温较高城市空调拥有率较高，黑龙江、辽宁、吉林、内蒙古等平均气温较低城市空调拥有率较低。
由于近年来全球气候有逐渐变暖的趋势，我国北方城市空调器需求明显增长
（二）产业环境分析
1、中国空调业发展过程
1978年中国空调产业开始生产。
80年代末至1996年是国内空调器产业发展的黄金时期。
产业活动由以计划经济为主导转为以市场经济为主导。
1991年－1993年间，中国空调器行业进入起步阶段。
1994－1996年步入加速发展期。
1997年至2002年，产品供过于求。
大型连锁电器卖场在中心城市逐步崛起。
2003年到2005年，产业步入产能急剧扩张期，重组加快，结构改变
2007年中国空调开始恢复，在内外销市场均取得上升的态势。
2008年度和2009年度，金融危机侵袭，产量、销量、出口三指标下滑。
2010年空调销量内外销强势增长，同比增长44.8%，全面超越了金融危机前的水平。
行业集中度进一步提高。
2、中国空调业五因素分析
（1）现有企业之间的竞争强度分析
空调属于传统制造行业，行业竞争充分、技术成熟、产能相对过剩，市场竞争更多地表现在企业实力的综合较量上。
这使得原来领导型空调品牌在技术、品牌、规模、成本等方面的优势更容易保持，这也是刺激空调行业品牌集中度提高的主要因素。
激烈、残酷的市场竞争，其结果必然是促使空调业寡头竞争格局的形成。
目前空调行业的集中度较高，行业中的占较高市场份额的企业具有较高的规模经济。
虽然二三线企业对一线企业构成的威胁不大，但各自内部的竞争强度是非常大的，尤其是三巨头之间的竞争一直都被外界津津乐道。
分类
品牌
一线品牌
格力、美的、海尔
二线品牌
科龙、奥克斯、志高、春兰、格兰仕、LG、松下、三星
三线品牌
TCL、华凌、新科、海信、长虹
表1.中国空调品牌一览
（2）新进入企业的潜在进入威胁分析
目前空调行业的集中度较高，行业中的占较高市场份额的企业具有较高的规模经济，空调的产业链发展较为完善，全新进入者的进入困难很大，壁垒较高。
1）“在位”企业威胁
如今的中国空调产业已经近乎形成了寡头垄断的格局，“三巨头”格力美的和海尔的市场份额之和早已超过了半壁江山。
2）规模经济作用
规模经济作用是传统的进入障碍。
在位企业可以通过自身的规模效应，通过降低成本与新进入者进行价格战争，从而联合对抗新进入者。
3）技术壁垒
2010年我国推出新的能效标准，将原来空调5级能效改为3级能效，并淘汰掉原来的3、4、5级定频空调。
新的标准在提高了技术壁垒。
（3）供应商分析
1）上游行业状况:
控制器、压缩机。
原材料厂商的控制力很强。
2）资源供应状况:
钢铁、铜等基础原材料价格将大幅波动；控制器、压缩机的控制力减弱。
3）供应品可替代性及重要性:
铝代替铜，将降低生产成本并减少对稀缺资源铜的依赖性。
4）供应者集中度:
控制器比较集中，主要为日、韩厂商；而压缩机的控制已打破，格力自建压缩机厂，并且通过凌达扩产。
（4）买方分析
买方的议价能力今年来不断增强，主要归结于以下两点原因：
4）苏宁国美以及各大网上商城的崛起使得经销商对市场价格的驾驭能力逐渐降低。
虽然格力拥有其专卖店，但终究逃不过市场无形之手的操纵。
5）互联网的运用使得有关制造商成本的信息更加透明化，买方与卖方信息更加对称。
同时其本身也成为了销售和分销的渠道。
（5）替代品分析
在空调行业的领域中，虽然竞争一如既往的激烈，但是替代品的威胁并不大。
从功能上来说，空调主要用于夏天的制冷和冬天的制热。
制冷功能的替代品有风扇和冷风扇；制热功能的替代品有暖气设备、电暖器，而这些在中国已经处在淘汰的边缘。
新兴的替代品有太阳能空调、地热空调系统、燃气中央空调，但目前不是主流。
（三）营运环境分析
1、主要竞争对手分析
中国空调一线企业由格力、美的和海尔构成，被外界成为“空调三巨头”。
格力空调奉行“技术第一，营销第二”信条，它专注于空调技术的研发，尤其是在定频空调领域，进一步巩固了行业龙头的技术优势。
格力的另一大差异化战略是自有渠道的开发，进一步摆脱家电大卖场的束缚，在全国开设一万多家格力专卖店，开创了家电行业的竞争新策略。
美的在空调方面主打变频空调，且在广告费用方面投入很大。
美的重点布局家电下乡，将高端产品平民化。
这使得美的近年来市场份额逐步上升。
海尔相比另外两大巨头非常注重品牌战略。
其选择的是高端市场，且拥有很多差异化的技术，这些技术使得海尔的空调更加智能化，更难满足高消费群体的需要。
另外，海尔坚持用自主品牌开拓海外市场。
（1）三大品牌2008-2010年三大财务数据比较数据来源：
和讯网
总资产
格力
美的
海尔
2010年
65,604,378,125
42,054,037,520
29,267,156,192
2009年
51,530,250,678
31,657,627,470
17,497,152,530
2008年
30,799,961,770
23,383,586,427
12,230,597,778
表2.三大品牌2008-2010年总资产比较
营业收入
格力
美的
海尔
2010年
60,431,626,050
74,558,886,120
60,588,248,130
2009年
42,637,291,053
47,278,248,260
32,979,419,367
2008年
42,199,715,680
45,313,461,923
30,408,039,342
表3.三大品牌2008-2010年营业收入比较
净利润
格力
美的
海尔
2010年
4,275,721,624
3,127,097,380
2,034,594,666
2009年
2,913,450,350
1,891,901,830
1,149,474,620
2008年
2,102,744,339
1,033,024,670
768,178,067
表4.三大品牌2008-2010年净利润比较
（2）三大品牌2011年品牌关注度比较图片来源：
百度数据研究中心2011年5月
图3.2011年第一季度空调品牌关注度排行
（3）三大品牌的管理竞争力比较
（4）分析总结
从财务数据来看，格力相比于美的和海尔有着浑厚的企业基础和出色的盈利能力，并且拥有着很好的上升趋势及潜力。
从品牌关注度出发，格力的市场形象与良好口碑为其奠定了坚实的消费者市场，关注度大幅领先于美的和海尔。
从管理竞争力来看，格力的管理竞争力与美的、海尔差不多，领先优势不大。
2、市场细分分析
目前空调市场大致可分为3个细分市场：
定频空调、变频空调、中央空调。
跟据互联网免费调研数据中心的数据表明，目前挂式空调受欢迎于立式空调，非变频空调受欢迎于变频空调。
原因很大一部分是价格的问题，所以那两个细分市场在未来有很大的发展空间。
未来空调市场竞争趋势，将会从规模化的大众品类转向更为专业和功能化的细分市场竞争。
而格力已经凭借前瞻性的市场策略和创新科技的发展理念，在多个细分市场取得了绝对的领先优势，格力厨房空调、会客厅空调、商务移动空调、隐形嵌入式空调等已经成为了家用空调细分时代最具代表性的产品。
格力创立了家用空调的细分新市场、技术新标准，彰显出其敏锐的市场洞察力、卓越的科技创新力，以及强大的行业领导力。
（四）公司现状
1、企业的关键成功要素关键因素的罗列是与负责美的集团的同学讨论后得出的结果。
虽然说中国有空调三巨头，但考虑到近年来海尔多元化进程不断加快，在空调方面的专注度与经营成果早不如从前，它的关键成功要素会涉及到更多的因素，所以没有将海尔纳入空调行业关键成功要素讨论组。
根据对格力和美的企业的外部环境的全面分析，得出了以下10项空调行业的关键成功要素：
关键外部因素
权数
产品发展空间
0.05
产业扶持政策
0.1
海外技术合作
0.1
消费者
0.15
行业集中度
0.1
海外市场拓展
0.05
原材料
0.15
能效标准提高
0.15
行业敏感度
0.05
产业竞争强度
0.1
总计
1.00
表5.外部因素评价罗列
2、企业面临的机会
（1）产品发展空间---商用机有市场
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