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项目管理
项目管理课程心得体会
项目管理是近年来发展起来的一个管理学科的新领域。
它与传统的管理具有很大的不同，在当今信息社会和知识经济之中人们创造社会财富和福利的途径与方式已经由过去重复进行的生产活动为主，逐步转向了以项目开发和项目实施活动为主的模式。
项目开发与实施是主要的物质财富和精神财富生产的手段，项目管理正在成为现代社会中主要的管理领域。
项目管理具有五大特性：
普遍性，项目作为一种创新活动普遍存在于我们人类的社会生产活动之中，我们现有的各种文化物质成果最初都是通过项目的方式实现的；目的性，一切项目管理活动都是为实现“满足或超越项目有关各方对项目的要求与期望”这一目的服务的；独特性，项目管理既不同于一般的生产服务运营管理，也不同于常规的行政管理，它有自己独特的管理对象，有自己独特的管理活动，有自己独特的管理方法和工具，是一种完全不同的管理活动；集成性，项目管理要求必须充分强调管理的集成性特性特别是对于项目、子项目的集成管理等；创新性，任何一个项目的管理都没有一成不变的模式和方法可供参考，必须通过管理创新去实现对于具体项目的有效管理。
项目管理包括五个不同的管理具体工作过程，起始过程主要是定义一个项目阶段的工作与活动、决策一个项目或项目阶段的起始与否，以及决定是否将一个项目或项目阶段继续进行下去等工作；计划过程主要是拟定、编制和修订一个项目或项目阶段的工作目标、工作计划方案、资源供应计划、成本预算、计划应急措施等方面的工作；实施过程主要是组织和协调人力资源和其它资源，组织和协调各项任务与工作，激励项目团队完成既定的工作计划，生成项目产出物等方面的工作；控制过程主要是制定标准、监督和测量项目工作的实际情况、分析差异和问题、采取纠偏措施等管理工作和活动，这些都是保障项目目标得以实现，防止偏差积累而造成项目失败的管理工作与活动；结束过程主要是制定一个项目或项目阶段的移交与接受条件，项目或项目阶段成果的移交，从而使项目顺利结束的管理工作和活动。
项目管理由九大知识体系组成，项目集成管理，确保各种项目工作和项目的成功要素能够很好的协调与配合，以及相应的管理理论、方法、工具；项目范围管理，计划和界定一个项目或项目阶段需要完成的工作和必须要完成的工作的管理工作的理论、方法、工具；项目时间管理，又叫项目工期进度管理，是有关如何按时完成项目工作的理论、方法、工具；项目成本管理，又叫项目选价管理，是如何在不超出项目预算的情况下完成整个项目工作，所需的管理理论、方法、工具；项目质量管理，如何确保项目质量，以及保证项目质量所需的管理理论、方法、工具；项目人力资源管理，如何更有效地利用项目所涉及的人力资源，以及在项目人力资源管理方面所需的管理理论、方法、工具；项目沟通管理，如何有效、及时地生成、收集、储存、处理和最有效的使用项目信息，以及在项目信息和沟通管理方面所需的管理理论、方法、工具；项目风险管理，如何识别项目风险、分析项目风险和应对项目风险，以及项目风险管理所需的管理理论方法、工具；项目采购管理，也叫做项目获得管理，是有关从项目组织外部寻求和获得各种商品与劳务的管理，以及这一管理所需的理论、方法、工具。
以下我将重点介绍九大知识体系的各方面的内容。
项目集成管理是指为确保项目各项工作能够有机地协调和配合所开展的综合性和全局性的项目管理工作和过程。
项目集成管理的主要工作包括项目集成计划的制定、项目集成计划的实施、项目变动的总更控制。
项目集成管理是综合性管理、全局性管理、内外结合的管理、全要素的管理、全团队的管理，项目集成管理在项目管理中主要应用于项目工期与成本的集成管理、项目工期与质量的集成管理、项目成本与质量的集成管理、项目进度及成本及质量与资源的集成管理、项目产出物与项目工作的集成管理、项目工作与项目目标的集成管理、项目各不同专业或部门的集成管理、项目工作与组织日常运营工作的集成管理等八方面。
项目集成管理最开始的阶段是项目集成计划的制定，项目集成计划是指，通过使用项目其他专项计划过程所生成的结果，运用集成和综合平衡的方法所制定出的，用于指导项目实施和管理的集成性、综合性、全局性、协调统一的集成计划文件。
项目集成计划能指导项目的实施，激励和鼓舞项目团队的士气，度量项目绩效和控制项目，沟通项目相关利益者，统一和协调项目工作指导文件，因此，项目集成计划对项目集成十分重要。
项目集成计划编制的工作过程主要包括项目集成计划的前期准备工作，项目集成计划的编制工作，项目集成计划的输出工作三部分。
通常项目集成计划前期工作主要需要搜集五个方面的信息和资料，项目的各种专项计划，历史信息与数据资料，组织政策与规定，限制因素与条件，假设前提条件五大方面。
集成项目计划方法都是综合各种项目管理的方法和工具而构成的，例如，对于项目工期、成本和质量三大要素集成计划的编制就可以运用价值分析和分步集成的方法，其中，项目管理信息系统这一工具和其中的各种计划方法与模型在项目集成计划编制中是非常有用的。
项目集成管理第二阶段是项目集成计划的实施的管理，主要包括编制项目作业计划和项目作业任务书，计划实施记录与报告和掌握好项目实施实际情况，协调、调度、控制和纠偏工作，计划管理和计划修订工作。
项目集成计划实施的管理方法和工具有，一般管理的方法和工具、相关专业技术与管理的知识和方法、项目工作授权系统、项目进度情况评审会议、项目信息管理系统。
项目集成管理最后阶段是项目变更的总体控制，在项目集成计划的实施中，必须开展对于项目变更的总体控制，以协调和管理好项目各要素的变更要求和各项目相关利益者提出的项目变更要求，在项目变更的总体控制要求做到尽量保持原有项目绩效度量基准的完整性，确保项目产出物变更与项目任务计划更新的一致性，协调各个方面的变更要求等。
项目范围管理中范围既可以指项目的产品范围，即项目业主/客户对于项目最终产品或服务所要求达到的特色和功能，也可以指项目的工作范围，即项目团队或承包商为提交项目业主/客户指定的服务和作业所需完成的所有工作。
项目范围管理的主要工作包括项目的起始工作、编制项目范围计划、项目范围的界定、项目范围的确认、项目范围变更的控制这五个方面，对项目范围进行管理具有重大的意义，可以为项目实施提供任务范围的框架，可以对项目实施进行有效的控制，可以为项目绩效度量提供基线，可以为项目最终交付提供依据。
项目范围的定义主要依据项目起始的决定，项目的限制条件，项目的假设前提条件，项目其它相关的信息等内容来确定，主要方法是工作分解结构模板，在很多专业应用领域中，均有标准或半标准的项目工作分解结构，这些可以作为新项目范围定义的模板使用，主要技术是工作分解技术，工作分解技术是指将项目产出物（或项目目标）逐层细分为更小、更易管理的子项目或项目要素，直到分解出的要素非常详尽，能够支持下一步的项目活动分析与定义为止的一种方法，主要步骤是识别主要的项目要素，分解项目的构成要素，检验工作分解结果的正确性。
项目范围定义的工作结构包括项目工作分解结构，这是由那些构成并界定了项目总体范围的项目要素，按照一定的原则分类编组而构成的层次型结构体系。
所有这些细化了的项目工作构成了整个项目的工作范围；项目工作分解结构字典，这是关于项目工作分解结构的分条说明，项目工作分解结构的所有工作包都应收集在工作分解结构字典里。
项目范围定义之后是项目范围确认，项目范围确认是指项目相关利益者（项目业主/客户、项目发起人、项目委托人、项目组织等），对于项目范围的正式认可和接受的工作过程。
项目范围确认的对象是项目范围定义所生成的主要文件，项目范围确认的依据包括项目定义、项目范围定义的各种依据和项目施工的结果以及有关项目所要提供产出物的文件等。
项目范围确认的方法和技术主要有如下几个方面：
项目范围核检表，包括项目目标是否完善和准确、指标是否可靠和有效、约束和限制条件是否真实和符合实际、重要假设前提是否合理、风险是否可以接受、成功把握是否很大、范围定义是否能够保证上述目标的实现、范围能够给出的效益是否高于成本、范围定义是否需要进一步进行辅助性研究；项目工作分解结构检核表，包括项目目标的描述是否清楚、生成物的各项成果的描述是否清楚、所有成果是否都是为实现项目目标服务的、工作分解结构中的工作包是否都是为形成项目某项成果服务的、项目目标的层次描述是否清楚等。
项目时间管理又叫项目工期管理或者项目进度管理，是一种为按时完成项目所开展的项目专项管理，项目时间管理是为了确保项目按时完成必须进行的各种过程，即项目的规划、组织、实施和控制。
它的目的是为了保证按时完成项目、合理分配资源、发挥最佳工作效率。
项目时间管理具体包括五个部分，项目活动分解与界定，项目活动排序，项目活动工期估算，项目工期计划制定，项目工期计划控制。
项目活动分解与界定是指通过对于项目工作分解结构的进一步分解和细化，识别和界定为实现项目目标所必须开展的各种项目具体活动，并定义那些为生成项目产出物及其各组成部分而必须完成的具体任务或必须开展的具体活动这样一项关于项目时间管理的特定工作。
项目活动界定所需的信息包括项目工作分解结构，项目范围的界定，项目前期收集和积累的各种信息，项目组织或他人过去开展的类似项目信息，项目的约束条件，项目的假设前提。
项目活动界定的内容与方法包括依据WBS，通过进一步分解和细化，将项目的工作分解成具体活动的一种结构化的、层次化的活动分解方法；项目活动界定平台法，这也叫原型法，它是使用一个已完成的类似项目的活动清单，或该项目活动清单中的一部分，作为新项目活动界定的一个平台或原型，通过在这个平台上增减项目活动，定义出新项目的各项活动的一种方法。
项目活动排序是指识别项目活动清单中各项活动的相互关联与依赖关系，并据此对项目各项活动的先后顺序的安排和确定工作，项目活动排序所需的信息是项目活动清单及其支持细节，项目产出物描述，项目活动之间的必然依存关系，项目活动之间的人为依存关系，项目活动的外部依存关系，项目的约束与假设条件。
编排和描述项目活动顺序关系的方法和工具主要有：
顺序图法，也叫单节点网络图法，它用单个节点表示一项活动，用节点之间的箭线表示项目活动之间的相互关系；箭线图法，也是一种描述项目活动顺序网络图方法，是用箭线代表活动，而用节点代表活动之间的联系和相互依赖关系。
项目活动工期估算是指对项目已确定的各种活动所做出的可能工期长度估算工作，主要依据项目活动清单，项目的约束和假设条件，项目资源的数量要求，项目资源的质量要求，历史信息。
项目活动工期估算的方法与工具是专家评估法，类比法，模拟法。
项目工期计划制定是指根据项目活动界定、项目活动顺序、各项活动工期和所需资源所进行的分析和项目计划的编制，制定项目工期计划要定义出项目的起止日期，和具体实施与措施的工作。
项目工期计划编制的依据是项目网络图，项目活动工期的估算，项目的资源要求和资源共享说明，项目作业制度安排，项目作业的各种约束条件，项目活动的提前和滞后要求。
制定项目工期计划主要有系统分析方法，系统分析方法是通过计算出所有项目活动的最早、最晚开始和结束日期，考虑多种因素的影响，编制项目工期计划的方法，例如，关键路径法就是其中的一种；模拟法是根据一定的假设条件和这些条件发生的概率，运用蒙特卡罗模拟、三角模拟等方法确定出每项项目活动的可能工期和整个项目可能工期，然后使用这些数据编制出项目工期计划的一种方法；甘特图法，美国学者甘特发明的一种使用条形图编制项目工期计划的方法，一种比较简便的工期计划和进度安排工具。
项目工期计划控制是对项目工期计划实施与项目工期计划变更所进行的管理控制工作。
项目工期计划控制主要依据项目工期计划，项目工期计划实施情况报告，项目变更的请求，项目进度管理措施和安排。
项目工期计划控制主要采用项目工期计划变更的管理方法，项目实施实际情况的度量方法，追加计划法。
项目成本管理主要包括资源计划、项目成本估算、项目成本预算、项目成本控制与预测。
项目成本管理的方法主要有项目全过程成本管理的理论与方法、项目全生命周期成本管理理论与方法、项目全面成本管理的理论与方法，即全过程、全要素、全团队、全风险管理方法。
项目资源计划编制的依据是项目工作分解结构，项目工作分解结构的支持细节，项目资源描述，项目组织的管理政策，各类资源的定额和计算规则。
项目资源计划编制的方法是专家判断法，统一定额法，资料统计法。
项目成本估算是指根据项目的资源需求和计划，以及各种项目资源的价格信息，估算和确定项目各种活动的成本和整个项目总成本的一项项目成本管理工作。
项目成本估算的方法有类比估算法，这是一种在项目成本估算精确度要求不是很高的情况下使用的项目成本估算方法；参数估计法，这是利用项目特性参数去建立数学模型来估算项目成本的方法；标准定额法，依据国家或地方主管部门，或者项目成本管理咨询机构编制的标准定额估算项目成本的方法；工料清单法，这种方法首先要给出项目顺序号用的人工物料清单，然后再对各项物料和工作的成本进行估算，最后向上滚动加总得到项目总成本的方法；软件工具法，运用计算机软件估算项目成本的方法。
项目成本预算是一项制订项目成本控制标准的项目管理工作，它涉及根据项目的成本估算为项目各项具体工作分配和确定预算、成本定额，以及确定整个项目总预算的管理工作。
项目成本预算的编制实际上主要是三件事确定项目总的预算，确定项目各项活动的预算，确定项目各项活动预算的投入时间。
项目预算的方法包括各种常规的预算确定方法、预算分配和安排的方法，例如，标准定额法，工料清单法，甘特图法等，其中比较常用的方法是甘特图法。
项目成本控制工作是在项目实施过程中，通过项目成本管理，尽量使项目实际发生的成本控制在预算范围之内的一项项目管理工作。
项目成本控制涉及对于各种能够引起项目成本变化因素的控制，项目实施过程的成本控制和项目实际成本变动的控制三个方面。
项目成本控制方法包括两类，一类是分析和预测项目影响要素的变动与项目成本发展变化趋势的项目成本控制方法，另一类是控制各种要素变动而实现项目成本管理目标的方法。
这方面的方法主要有项目变更控制体系，项目成本绩效度量方法，附加计划法，计算机软件工具法。
项目成本的不确定性是绝对的，确定性是相对的。
要实现对于项目全风险成本的管理，最根本的任务是首先要识别一个项目中存在的各种风险并确定出风险性成本；其次是要通过控制风险事件的发生与发展，直接或间接地控制项目的风险成本。
另外，还要开展对于包括风险性成本和不可预见费等预备费在内的各种风险性成本和风险性成本管理储备资金的直接控制。
项目质量管理是为了保障项目的产出物，能够满足项目业主/客户以及项目各方面相关利益者的需要所开展的对于项目产出物的质量和项目工作质量的全面管理工作。
项目质量管理主要包括项目质量计划，项目质量保障，项目质量控制。
项目质量计划是指为确定项目应该达到的质量标准和如何达到这些项目质量标准而做的项目质量的计划与安排。
项目质量计划的依据主要包括项目质量方针；项目范围描述即项目目标的说明和项目任务范围的说明，它明确地说明了为提交既定特性和功能的项目产出物而必须开展项目工作和对于这些项目工作的具体要求；项目产出物的描述即指对于项目产出物的全面与详细的说明；相关标准和规定，即项目组织在制定项目质量计划时还必须充分考虑所有与项目质量相关领域的国家、行业标准、各种规范以及政府规定等等；其它的信息，即指除范围描述和产出物描述外，其它项目管理方面的要求，以及与项目质量计划制定的有关信息。
制定项目质量计划的方法主要有，成本/收益分析法，也叫经济质量法，这种方法要求在制定项目质量计划时必须同时考虑项目质量的经济性；质量标杆法，是指利用其它项目实际或计划的项目质量管理结果或计划，作为新项目的质量比照目标，通过对照比较制订出新项目质量计划的方法；流程图法，流程图法是用于表达一个项目的工作过程和项目不同部分之间相互联系，通常它也被用于分析和确定项目实施的过程，同时它也是一种项目质量计划的有效方法；实验设计法，运用实验设计信息是一种计划安排的分析技术，它有助于识别在多种变量中，何种变量对项目成果的影响最大，从而找出项目质量的关键因素以指导项目质量计划的编制。
项目质量保障是在执行项目质量计划过程中，经常性地对整个项目质量计划执行情况所进行的评估、核查和改进等工作。
项目质量保障的依据主要包括三个方面，项目质量计划，项目实质质量的度量结果，项目质量工作说明，主要方法和工具包括，质量核查方法，是一种结构化项目质量审核方法；质量改进与提高的方法，项目质量的改进与提高的方法用于提高项目的效率和效果，给项目组织和项目业主/客户带来更多的收益。
项目质量控制是指对于项目质量实施过程的监督和管理工作，这包括项目质量的事前控制、事中控制和事后控制的项目质量管理控制工作。
项目质量控制的依据包括项目质量计划，项目质量工作说明，项目质量控制标准与要求，项目质量的实际结果，项目质量控制的方法与工具主要是核检清单法，核检清单是项目质量控制中的一种独特的结构化质量控制方法，质量检验法，质量检验是指那些测量、检验和测试等用于保证工作结果与质量要求相一致的质量控制方法，统计样本法，是指选择一定数量的样本进行检验，从而推断总体的质量情况，以获得质量信息和开展质量控制的方法，流程图法，这种方法主要用于在项目质量控制中，有关分析项目质量问题发生在项目流程的哪个环节和造成这些质量问题的原因以及这些质量问题发展和形成的过程。
项目人力资源管理是指对于项目的人力资源所开展的有效规划、积极开发、合理配置、准确评估、适当激励等方面的管理工作，项目人力资源管理强调团队建设，因此项目团队建设是项目人力资源管理的一个首要任务，项目人力资源管理强调高效快捷，一般项目团队的持续时间相对于运营组织而言是很短的，所以必须在项目团队建设和人员开发方面采取高效快捷的方式方法。
项目人力资源管理主要包括项目组织的规划，项目人员的获得与配备，项目组织成员的开发与项目团队的建设。
项目人力资源管理中的组织规划与设计需要在研究项目目标、项目任务、项目组织结构、项目组织的职位、组织各职位间的责、权、利关系、组织协调和组织信息沟通等方面的各种要素之间关系的基础上，通过合理地安排和配置这些要素去完成项目组织的设计。
在三种不同的组织环境中，项目组织规划与设计分别具有特殊性。
在直线职能型组织的环境下，项目组织规划与设计必须充分考虑它所处的直线职能型组织环境的特性，主要考虑各种内部开发项目本身的特性，合理安排项目经理在项目工作协调方面的权限，特别是要安排好项目经理与团队成员，以及项目经理与上级的各种报告关系，以便使项目团队能够顺利地完成项目任务实现项目的目标。
在项目型组织的环境下，在设计这种项目组织时必须充分考虑它所处的项目型组织环境和主要考虑要完成的外部业务项目的特性，要给项目经理以充分的授权，以便项目团队能够在协调项目工作和协调各种项目相关利益主体的关系方面有足够的权限。
在矩阵型组织的环境下，在设计这种项目组织时必须充分考虑具体项目的需要、所处矩阵型组织环境，同时也要充分考虑项目的工作范围和内容，从而确定项目团队的管理人员配备和管理职能部门的设置。
项目人员的获得与配备，首先是人员招聘，项目人力资源管理中的人员招聘主要采取内部和外部招聘两方式，来获得项目组织所需的人力资源，人员招聘的主要工作内容，招聘计划的制定与审批，招聘信息的发布，应聘者提出申请，人员选拔，人员录用。
招聘的方式包括提升、工作调配、重新聘用等内部招聘，内部招聘是指从项目组织所在公司或团体的内部人员中，招聘项目组织所需的人力资源的一种招聘方式；也包括广告招聘、就业中介、信息网络招聘等外部招聘，外部招聘是指从项目组织所在公司或团体以外，招聘项目组织所需人力资源的一种招聘方式。
人员选拔是指对应聘者的资格审查和挑选的工作和过程，人员选拔的过程和方法包括资格审查与初选、测试、面试、全面评估、人员甄选。
最后是人员的录用和招聘工作评估，全面评估项目组织的招聘工作，发现问题并解决发现的各种招聘工作中的问题。
项目组织人力资源配备的方法包括：
项目人力资源的需求预测、项目人力资源的供给预测和项目人力资源的综合平衡三个方面。
项目组织开发的首要任务是团队成员的培训。
就是给项目团队的成员传授完成工作和任务所必需的基本技能与素质的过程，它是项目人力资源开发的基础性工作之一。
绩效考评与激励也是项目人力资源管理的一项重要工作，同时它也是调动项目团队成员积极性和创造性最有效的手段之一。
绩效考评通过对团队成员工作绩效的考察与评价，去反映团队成员的实际能力和业绩以及对某种工作职位的适应度。
项目的激励则是运用有关行为科学的方法和手段，对团队成员的行为满足的需要予以满足或限制，从而激发团队成员的行为动机和潜能，为实现项目的目标服务。
项目沟通管理是指对于项目过程中各种不同方式和不同内容的沟通活动的管理。
这一管理的目标是保证有关项目的信息能够适时、以合理的方式产生、收集、处理、贮存和交流。
项目沟通的信息发布方法有口头沟通方法，口头沟通可以是面对面的，也可以是通过电话进行的，还可以通过会议的方式实现；书面沟通方法，一般是指运用书面文件和信函的形式进行沟通，包括项目团队内部使用的报告、报表和在项目团队与业主/客户之间使用报告、备忘录，信函等方式的沟通；非语言沟通方法，在项目沟通中有一些极有意义的沟通既非以口头形式，又非以书面形式进行，而是以非语言沟通的方式进行；电子媒介沟通的方法，当今时代项目沟通越来越多地依赖于各种各样复杂的电子媒介传递信息。
项目沟通管理主要包括项目沟通计划、项目报告、项目会议沟通的管理三大方面。
项目沟通计划是对于项目全过程的沟通工作，沟通方法、沟通渠道等各个方面的计划与安排。
编制项目沟通计划前要收集项目沟通内容方面的信息，项目沟通所需沟通手段的信息，项目沟通的时间和频率方面的信息，项目信息来源与最终用户方面的信息，对收集到的沟通计划方面的信息进行加工和处理也是编制项目沟通计划的重要一环，而且只有经过加工处理过的信息，才能作为编制项目沟通计划的有效信息使用。
在信息收集的基础上确定项目沟通需求，包括项目组织管理方面的信息需求，项目内部管理方面的信息需求，项目技术方面的信息需求，项目实施方面的信息需求，项目与公众关系的信息需求。
项目沟通中传递项目信息使用最多的方式是报告，项目绩效报告是项目沟通中最为重要的信息传递和沟通方法。
项目的工作终结报告通常是一个项目或一个项目阶段的总结。
项目沟通中最常用的会议有三种：
项目情况评审会议、项目问题解决会议和项目技术评审会议。
项目情况评审会议通常由项目经理主持召开的，会议成员一般包括全部或部分项目团队成员以及项目业主/客户或项目的上级管理人员。
会议的基本目的是通知情况、找出问题和制定下一步的行动计划。
项目问题解决会议，是当项目团队成员发现问题或潜在问题时，应立即和其它有关人员召开一个解决问题会议，而不是等着在以后的项目情况评审会议上解决。
项目技术评审会议，是在项目的全过程中，包括在项目的定义和设计阶段，不管是何种项目都需要召开项目技术评审会议，以确保项目业主/客户同意项目提出的各种技术方案。
项目风险是指由于项目所处的环境和条件本身的不确定性，和项目业主/客户/项目组织或项目的某个当事者主观上不能准确预见或控制的因素影响，使项目的最终结果与当事者的期望产生背离，并存在给当事者带来损失的可能性。
在项目的整个实现过程中，确定性、风险性和完全不确定性事件这三种情况都是存在的。
一般随着项目复杂性的提高和人们对于项目风险认识的能力不同，三种事件的比例会不同。
项目的风险性事件所占比重是最大的，完全不确定性事件是极少的，而确定性的事件也不多。
项目风险产生的原因是由于人们的认识能力所限，信息本身的滞后特性，项目的各种不确定性。
项目风险主要包括项目风险及管理，项目风险的识别，项目风险度量，项目风险应对措施，项目风险控制。
项目风险可以分为无预警信息的项目风险，这类项目风险是没有任何预警信息而突然爆发的风险，有预警信息的项目风险，通常这种风险有三个阶段，其一是潜在风险阶段，其二是风险发生阶段，其三是造成后果阶段，项目风险具有随机性、渐进性、相对可预测性、潜在损失等特性。
项目风险在不同的阶段需要采用不同的风险管理方法：
潜在风险阶段的管理方法，
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