培训组织形式.doc

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培训手册2005版

参考资料三：

培训组织形式

一、培训的基本内容：

1、知识培训：

是员工获取持续提高和发展的基础，员工只有具备一定的基础及专业知识，才能为其在各个领域的进一步发展提供坚实的支撑，我们在学校所学到的知识，大部份属于此类。

2、技能培训：

知识只有转化成技能，才能真正产生价值，我们常说的“知识就是力量”，应该在这里得到充分体现；“科技是第一生产力”，只有当科技转化成为生产力的时候，他才能成为第一生产力；员工的工作技能，是企业产生效益、获得发展的根本源泉；因而。

技能培训也是企业培训中的重点环节。

3、素质培训：

员工具备了扎实的理论和过硬的技能，但如果没有正确的价值观、积极的工作态度和良好的思维习惯，那么，他们给企业带来的很可能不是财富，而是损失。

而高素质员工，即使暂时在知识和技能存在不足，但他们会为实现目标而主动、有效地去学习和提升自我，从而最终成为企业所需的人才，因此、此类培训是企业必须持之以恒进行的核心重点。

二、培训的基本形式：

培训要想获得好的效果，培训形式的选择至关重要。

培训的形式很多，在选择具体方式的时候不必因循守旧，固执地套用已有的既定模式。

培训的最终目的是使员工获得提高，因此，善于运用部门及公司的资源优势、员工特点及培训内容，合理选择适合所需的培训方式，以便达到最终目的。

企业培训的对象主要是成年人，而成年人一般都具有一定的社会经历及成熟的思维能力，因此，很多时候，培训的主要方式不是简单的“你教我学”而是以交流、讨论为主，培训的手段更倾向于启发与引导：

1、讲授法：

传统模式的培训方法，也称课堂演讲法。

在企业培训中，经常开设的专题讲座就是采用讲授法进行的培训，适用于向群体学员介绍或传授某一个单一课题的内容。

培训场地可选用教室、餐厅或会所，教学资料可以事先准备妥当，教学时间也容易由讲课者控制。

这种方法要求授课者对课题有深刻的研究，并对学员的知识、兴趣及经历有所了解。

重要技巧是要保留适当的时间进行培训员与受训人员之间的沟通，用问答形式获取学员对讲授内容的反馈。

其次，授课者表达能力的发挥、视听设备的使用也是提高效果的有效的辅助手段。

讲授法培训的优点是同时可实施于多名学员，不必耗费太多的时间与经费。

其缺点是由于在表达上受到限制，因此受训人员不能主动参与培训，只能从讲授者的演讲中，做被动、有限度的思考与吸收。

适宜普及讲座等理论性内容的培训。

2、视听法：

运用电视机、录像机、幻灯机、投影仪、收录机、电影放映机等视听教学设备为主要培训手段进行训练的方法。

随着声像资料的普及与广泛应用，许多企业的培训已采用电化教学手段，并取得了较好的效果，还可运用摄像机自行摄制培训录像带，选择一定的课题将企业实务操作规范程序、礼貌礼节行为规范等内容自编成音像教材用于培训中。

3、讨论法：

对某一专题进行深入探讨的培训方法，其目的是为了解决某些复杂的问题，或通过讨论的形式使众多受训人员就某个主题进行沟通，谋求观念看法的一致。

采用讨论法培训，必须由一名或数名指导训练的人员担任讨论会的主持人，对讨论会的全过程实施策划与控制。

参加讨论培训的学员人数一般不宜超过25人，也可分为若干小组进行讨论。

讨论法培训的效果，取决于培训员的经验与技巧。

讨论会的主持人，要善于激发学员踊跃发言，引导学员自由发挥想象力，增加群体培训的参与性；还要控制好讨论会的气氛，防止讨论偏离主题；通过分阶段对讨论意见进行归纳小结，逐步引导学员对讨论结果达成比较统一的认识。

适用于以研究问题为主的培训内容，对培训员的技巧要求很高。

在培训前，培训员要花费大量的时间对讨论主题进行分析准备，设计方案时要征集学员的意见。

受训员应事先对讨论主题有认识并有所准备。

在讨论过程中，要求培训员具有良好的应变、临场发挥与控制的才能。

在结束阶段，培训员的口头表达与归纳总结能力同样也是至关重要的。

比较适于管理层人员的训练或用于解决某些具有一定难度的管理问题。

4、案例研讨法：

针对某一特定现象和案例，进行专题分析、讨论，主要用于分析问题、寻找差距、避免失误，是一种用集体讨论方式进行培训的方法，与讨论法不同点在于：

通过研讨不单是为了解决问题，而是侧重培养受训人员对问题的分析判断及解决能力。

在对特定案例的分析、辩论中，受训人员集思广益，共享集体的经验与意见，有助于他们将受训的收益在未来实际业务工作中思考与应用，建立一个有系统的思考模式。

同时受训人员在研讨中还可以学到有关管理方面的新认识与新原则。

培训员事先对案例的准备要充分，经过对受训群体情况的深入了解，确定培训目标，针对目标收集具有客观性与实用性的资料加以选用，根据预定的主题编写案例或选用现成的案例。

在正式培训中，先安排受训人员有足够的时间去研读案例，引导他们产生“身临其境”、“感同身受”的感觉，使他们自己如同当事人一样去思考和解决问题。

案例讨论可按以下步骤开展：

发生什么问题——问题因何引起——如何解决问题——今后来取什么对策。

适用的对象是中层以上管理人员，目的是训练他们具有良好的决策能力，帮助他们学习如何在紧急状况下处理各类事件。

5、操作示范法：

职前实务训练中被广泛采用的一种方法，适用于较机械性的工种。

操作示范法是部门专业技能训练的通用方法，一般由部门经理或管理员主持，由技术能手担任培训员，以现场向受训人员简单地讲授操作理论与技术规范，然后进行标准化的操作示范表演。

学员则反复模仿实习，经过一段时间的训练，使操作逐渐熟练直至符合规范的程序与要求，达到运用自如的程度。

培训员在现场作指导，随时纠正操作中的错误表现。

这种方法有时显得单调而枯燥，培训员可以结合其他培训方法与之交替进行，以增强培训效果。

6、管理游戏法：

当前一种较先进的高级训练法，培训的对象是企业中较高层次的管理人员。

与案例研讨法相比较，管理游戏法具有更加生动、更加具体的特点。

案例研讨法的结果，受训人员会在人为设计的理想化条件下，较轻松地完成决策。

而管理游戏法则因游戏的设计使学员在决策过程中会面临更多切合实际的管理矛盾，决策成功或失败的可能性都同时存在，需要受训人员积极地参与训练，运用有关的管理理论与原则、决策力与判断力对游戏中所设置的种种遭遇进行分析研究，采取必要的有效办法去解决问题，以争取游戏的胜利。

但是管理游戏法培训对事先准备即游戏设计、胜负评判等都有相当的难度要求。

7、现场个别培训：

强调单个的一对一的现场个别培训是一种传统的培训方式，又称为师徒式培训。

做法是，受训人员紧跟在有经验的老员工后面，一边看，一边问，一边做帮手，来学习工作程序。

但必须对采用师徒式培训方法的岗位做有效的培训组织指导，才能确保培训获得良好的效果。

组织现场个别培训的四个步骤：

A、准备：

制订工作任务表与工作细则，确定培训目标，让受训人员作好准备以及挑选培训员。

B、传授：

培训员以工作细则为基准，与受训员一起讨论工作中应该做些什么，然后讲解工作应该怎样做，接着就工作步骤与方法进行示范。

C、练习：

受训员对工作熟悉后，开始独立操作。

练习中培训员在一旁作适当辅导，对准确动作予以肯定与赞扬，为改进动作提出建议。

D、跟踪观察：

在受训员独立工作后，培训员仍将继续对受训员进行观察，井提供明确的支持与反馈，使受训员对培训保持一种积极的态度。

8、职位扮演法：

又称角色扮演法，也是一种模拟训练方法。

适用的对象为实际操作或管理人员，由受训人员扮演某种训练任务的角色，使他们真正体验到所扮演角色的感受与行为，以发现及改进自己原先职位上的工作态度与行为表现。

多用于改善人际关系的训练中。

人际关系上的感受常因所担任的职位不同而异。

为了增进对对方情况的了解，在职位扮演法训练中，受训人员常扮演自己工作所接触的对方的角色而进入模拟的工作环境，以获得更好的培训效果。

采用职位扮演法培训时，扮演角色的受训人员数量有限，其余受训人员则要求在一边仔细观察，对角色扮演者的表现用“观察记录表”方式，对其姿势、手势、表情和语言表达等项目进行评估，以达到培训的效果。

观察者与扮演者应轮流互换，这样就能使所有受训者都有机会参加模拟训练。

9、专门指导：

个别培训的方法之一，在受训员对工作实践进行摸索的基础上，培训员针对其工作情况和特殊的需要实施个别指导。

10、跟岗培训：

此种方法主要适应于员工晋升和岗位轮换，当员工缺乏岗位经历或对岗位情况不熟时，可采用此种方法，通过其带岗者的言传身教，使员工获取实践经验，以尽快达到岗位要求。

11、部门互动式培训：

设置培训主题后，根据部门员工特点，将培训内容分解到部门相关人员，各自进行学习。

培训由大家共同参与，每位员工都是老师，各负责主讲部份内容，每讲完一部份，全体员工就其授课内容及方式展开集体讨论。

总结长处、改进不足，以不断完善。

此种培训所产生的效果是多方面的，既可促使大家认真学习、努力掌握培训内容精要，又可提高授课者语言表达及文字组织能力，还可通过讨论阐述不同观点、帮助大家共同理解，从而使所有参与者获得提高。

12、沙龙式：

寻找一个合适场所，举办轻松、活泼、形式多样的学习活动，在娱乐中，将知识与游戏结合起来。

总结：

对技术性强的，尽量模拟实际工作环境；在培训中开展竞赛，让学员产生压力；对成绩好的，要给予奖励，作为晋升、调资、用人、奖励、表彰的重要依据，对成绩不好者，给予一定惩罚，使培训产生激励作用。

人力资源部二○○五年十二月修订