万达不同化业务战略商业模式vrio内外部环境.docx

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万达不同化业务战略商业模式vrio内外部环境

不同化战略

一技术不同化万达拥有全国唯一的商业计划设计院、全国性的商业地产建设团队、全国唯一的连锁商理公司，形成商业地产的完整产业链。

V有价值，增大了企业的竞争优势。

增加了其他产业进入的进入壁垒。

I稀缺性较大，设计院，团队都是由人材组成，而人材是十分稀缺的，将人材高度聚集在一个团队，也是不容易的。

R可仿照性较低。

完整产业链这种一体化的战略，需要较为庞大的资金链做后盾。

设计院，建设团队也是难仿照的。

不然就可不能全国唯一。

二位置万达广场确实是城市的中心，万达广场成立的位置都是城市的黄金地带

V有价值，可为企业带来更大的经济效益。

I稀缺，1地产资源有限，2地块价钱高

三综合化万达广场集购物，娱乐，休闲，办公于一体。

这宗综合性的效劳，并非是任何一个其他类似企业能够提供的，使得不同化加倍明显。

四营销创新万达百货在营销创新上可谓是独处鳌头。

除传统百货商场经常使用的宣传渠道，万达百货一直重视新媒体的运用，成立官方网站和官方微博，拍微电影，策划线上活动，以求形成自己的营销模式。

五产品针对性万达百货的目标客户群是年轻人和新组建的家庭，尤其以女性顾客为主。

市场的锁定，使其产品更具有针对性。

六统一营销策略和统一执行。

万达广场百货影院已经几乎遍及全国，如此庞大的一个被治理体，治理者采取的的是同意营销策略和统一执行。

例如“目前，万达百货是统一营销程度最高的百货连锁企业。

”王峰说，大部份百货连锁企业是不同城市的门店各自为战，而万达百货却是统一部署，这在它从11年开始举行“带着爱去旅行”、珠宝钟表节等全国性大型活动时就表现出了优势，几十家门店在不同的城市、相同的时段统一营销步伐，这并非容易做到。

统一营销的益处

价值风险分析

价值

1顾客对企业的忠诚度万达的进展愈来愈迅猛的今天，消费者对万达的信任程度愈来愈深，万达综合性的效劳，优质的环境都使顾客成立起对万达品牌的忠诚度。

2形成产业进入壁垒万达的规模和万达效劳及产品的档次都为潜在进入者成立起壮大的进入壁垒。

3提高企业的利润水平不同化战略带来的顾客忠诚度和其他的竞争优势是企业能够拥有长期获利的空间。

方面能够使一次营销活动的成效和阻碍成倍放大；另一方面，能够为百货商场和供给商节省本钱。

比如，百货商场与供给商洽谈整合营销资源时，假设不同区域的门店一家一家谈，不管对百货商场仍是供给商，不仅效率低，而且投入大。

现在，万达百货总部负责策划营销活动，并与供给商协商，然后统一部署，由各门店执行，速度快、效率高、投入小，优化配置营销资源。

不同化战略的制定步骤

分析客户群体的买方标准——商业治理公司是全国规模最大的跨区域商业运营治理公司，商管公司通过与商家长期普遍的接触和交流，不断的将商家的需求和最新的商业理念融入到项目前期的计划设计和开发建设中，不断优化万达广场客流动线组织等。

同时万达广场在计划设计和开发建设时期，能够为不同经营业态提供完善的物业条件，最大限度的降低商家的开店本钱，为商家提供方便。

确信买方价值和不同化本钱最大差额的价值链活动——万达百货的目标确实是给顾客提供既区别于其他传统百货商场，又区别于万达广场的品牌和商品—或许是万达百货特有的品牌，或许是一样的品牌却是万达百货特有的商品，总之让顾客在万达百货能买到其他地址买不到的、性价比最高的商品。

不同化战略适用条件

消费者需求的多样性——在消费者需求个性化日趋突出的年代，不同化战略在销售领域更多地体此刻效劳的不同上。

万达广场依照顾客需求的不同，将顾客群体划分为五个主力消费群体，并据此设立了五个经营业态:

商业酒店五星酒店、文化产业、连锁百货、休闲度假。

较强的研究开发能力——万达集团在连年的商业地产进展进程中，形成了项目选址、计划设计、定单招商、开发建设、运营治理等商业地产进展的完整的产业链，始终以商业经营为核心，专注研究商业行业的经营规律，专门是商业计划研究院是目前全国唯一的商业地产计划研究院，总结和成立了一整套商业地产建造标准，引领国内行业的进展。

较强的市场营销能力——万达商业治理公司始终将自身定位为万达广场的综合经营者，以提升广场整体经营为目标，组织商家，一起策划广场和商家的营销活动。

为了加大营销推行活动力度，万达集团在每一个万达广场都投入了2000万元以上的专项资金，用于万达广场开业前后的营销推行活动。

万达广场通过一系列的营销推行活动，实现了各商家之间的营销联动，充分表现了大型购物中心多业态、多功能组合的聚集效应，和各业态之间彼此带动、互为补充的整体经营优势。

吸引高级研究人员、制造性人材和高技术职员的鼓励制度——在对万达集团人力资源的VIRO分析中能够看出，万达集团有其独特的人力资源组织与标准。

这些制度极大的吸引了高级人材的加盟。

组织结构表现高效跨职能部门的和谐和合作——万达城市综合体通过将不同的业态融为一体，有机的整合了商业、商务及居住等多种城市商业功能，在业态间形成了良好的互动作用。

在计划设计中，万达集团通过建筑功能分区实现综合体中不同业态的划分与互动。

其中，以全新理念打造的商业室内步行街使商业中心内的各主力店和中小店铺有机相连，引导商业中心顾客合理流动，知足消费者休闲、购物、娱乐为一体的“一站式消费”需求，成为商业中心的灵魂。

获取不同化优势

产品的实际利用与利用目的紧密一致——依照商家所需装修时刻，到排装修打算，有序的安排商家进场装修，并协助商家进行现场装修治理。

开业前期，统一和谐政府各职能部门，负责和组织商家统一办理消防验收、卫生防疫、工商执照、税务记录等开店和开业手续，为商家节约了大量的时刻和人力物力。

万达广场的满场开业，幸免了部份商家先开业，苦熬培育期的局面，为每一个商家制造了良好的经营条件和经营环境，充分表现购物中心的规模优势，迅速形成商圈效应。

利用价值信号强化利用标准的不同性——就广告宣传而言，万达广场初期的广告宣传片邀请黄晓明和景甜作为代言人出演，在广告中将万达广场所包括的项目设施一一介绍，展现了万达广场不同于其他商场的部份，强化了消费者对企业产品价值的不同性消费。

将不同性本钱作为竞争优势——国内百货行业通常采取联营扣率方式与供给商分成，品牌进入商场后，货源、店面装修、人员配置都由品牌负责，百货商场只提供场地，与购物中心相较只有“租金”是浮动的，本质上仍是二房主。

如此一来就会造成同质化，只若是同一个品牌，不管在哪个商场都一样，商场就只能打价钱战。

万达百货想打破这种行业模式，与供给商成立新型的合作关系，让百货商场回归到商品经营的原点，整合供给链，深度挖掘商品本身的价值，让商品经营成为万达百货的核心竞争力。

万达商业模式

定单式商业+城市综合体

万达在不断复制的进程中创新，融入地址特色。

初创定单模式

大连万达商业地产开发起于1999年，在全国初创了商业和地产开发相结合的“定单地产”的全新模式。

万达广场的商业大部份为只租不售，拥有1000多家签定合作协议的商家，其中有50个左右是大的主力业态，60-70个为次主力业态，沃尔玛等一些商家都是“随着万达走”，万达广场到哪里，他们就开到哪里，其模式的特色确实是强强联合、强中纳强。

优势：

企业在拿地之前将主力店确信好，可幸免商场完工以后在招商可能显现的招租难问题。

非城市中心造城市中心

随着中国诸多城市中心开始不断涌现“万达广场”的名字，万达也经历了从第一代‘沃尔玛+万达’的定单地产，到此刻万达广场第三代‘城市综合体’模式的蜕变，万达不断加长产业半径做加法,核心在提高项目投资回报率，同时培育新利润增加点。

就项目选址来看，第三代万达广场会选址在城市副中心或非城市核心，不管是上海五角场万达广场仍是宁波万达广场的开业都带动了板块价值的升级，每一座万达广场的显现，都宣告了新的城市中心的诞生，而且第三代万达广场还做到了满场开业。

要紧得益于万达关于商业定位、业态搭配、人流动线设计心得愈来愈好，加倍专业。

一座万达广场往往将零售、文化、餐饮、娱乐、休闲、酒店等诸多功能综合在了一路，不仅一站式丰硕了群众的消费需求，还将那个城市的商业设施升级到了世界级的水准。

万达第一代产品——单店模式

万达第二代产品——纯商业组合模式

万达第三代产品——城市综合体模式

具体做法：

一、合理定位是万达快速复制取决于其合理定位——中端定位

2、万达广场进展选址模式

主力店一起选址

与城市改造相结合，与政府一起打造新商圈

3、万达广场设计细节

建筑计划设计交通优先，商业人流作为一个重点，突出商业，道路优先是第二个重点。

在显现动线交通问题时，住宅妥协商业。

功能分区——垂直业态分区

建筑计划设计强调空间

结论：

从万达自身的运营状况看，也验证了万达商业模式和盈利模式的可行性。

万达商业模式和盈利模式，在第一代产品中已经取得必然的成效；而舍弃“现金流滚资产”的部份第二代产品，那么遭遇了庞大的困难和压力。

优化后的第三代产品，使万达商业模式和盈利模式进入了顺畅的“通路”，成效斐然。

借鉴意义：

借鉴性1：

商业地产领域“现金流滚资产”的可行性

借鉴性2：

“土地、资金、资源体系”前置对竞争力形成的增进作用

借鉴性3：

万达项目商业价值挖掘不足的可弥补性，是商业地产新竞争力可关注的领域

借鉴性4：

万达在商业地产进展的探讨进程中，形成的产品形态、产品组合、商业资源体系、商业经营等，经营细节的可借鉴性

借鉴性5：

商业地产开发体系经营、管理制度化建设；创新思维；知识沉淀对企业发展的实质促进作用万达制定商业房地产进展战略的背景分析

外部环境相匹配：

1.社会文化环境：

1.西方发达国家在近100年内，暴发了百货店、连锁店、超市、购物中心、自动售货、步行街和多媒体销售八次零售革命，产生了20多种零售业态。

大型购物中心引发的零售革命，迎合了21世纪“一次购足、休闲购物”的消费主流；

2.在消费方式上，引导人们从“特定目的购物”到“一站式消费”；

3.在经营理念上从“购物与消费”进展到“购物、文化与娱乐”。

2.经济，技术环境：

中国加入WTO以后的近几年，尽管零售业到了迅猛进展，但与国外零售巨头相较，国内零售企业的治理机制、物流配送、信息技术和效劳水平等还有相当大的距离，因此其在竞争中处于绝对劣势状态，国内零售企业必需进行大幅度的结构调整和对原经营业态升级换代，才能迎头赶上。

3.购买者：

消费者需求的多样性：

针对“一站式”消费，在消费者需求个性化日趋突出的年代，不同化战略在销售领域更多地体此刻效劳的不同上。

万达广场依照顾客需求的不同，将顾客群体划分为五个主力消费群体，并据此设立了五个经营业态:

商业酒店五星酒店、文化产业、连锁百货、休闲度假。

消费者收入具有较大的层次性：

万达提高较为高端的效劳和品牌需要消费能力相对较高的消费人群。

4.企业之间的联系：

学习国外商业企业连锁经营的先进体会，与沃尔玛、欧倍德、太平洋百货等零售业内的知名企业成立战略联盟，把商业与房地产相结合，进行整体计划与设计，一方面商业投资能够直接带来销售利润，另一方面利用品牌捆绑聚合效应，拿到理想的商业用地，高标准建名店，突出其经营特色，走商业房地产全国连锁进展的路子。

内部环境相匹配：

1.较强的市场营销能力——营销能力：

万达集团在连年的商业地产进展进程中，形成了项目选址、计划设计、定单招商、开发建设、运营治理等商业地产进展的完整的产业链。

万达商业治理公司始终将自身定位为万达广场的综合经营者，以提升广场整体经营为目标，组织商家，一起策划广场和商家的营销活动。

为了加大营销推行活动力度，万达集团在每一个万达广场都投入了2000万元以上的专项资金，用于万达广场开业前后的营销推行活动。

万达广场通过一系列的营销推行活动，实现了各商家之间的营销联动，充分表现了大型购物中心多业态、多功能组合的聚集效应，和各业态之间彼此带动、互为补充的整体经营优势。

2.组织结构要表现高效跨职能部门的和谐和合作、

吸引高级研究人员、制造性人材和高技术职员的鼓励制度——组织资源：

客户导向、价值创新、人材治理：

扁平组织，更多授权给一线人员，学习型组织，重要流程再造，加倍客户导向，跨部门虚拟团队，标准化的创新流程和客户信息反馈流程。

在培训治理，考核治理，薪酬福利治理，考勤请、休假治理，员工关系治理及奖惩治理方面都有专门好的制度设置。

3.企业内部各部门之间的联系——人力，创新资源：

整合内部人力资源、万达将原地产公司的专业技术和治理人材大量充实到商业地产开发项目中，开展持续不断的业务培训，形成各类专业技术和治理人材梯队，通过一系列的有效积存与整合，使企业具有了独特的、持久的竞争力。

4.较强的研究开发能力——创新资源：

1，专门的商业治理机构——万达商业治理公司

2，专业的商业地产建设队伍——万达商业计划研究院

3，专项的职工培训——万达学院

万达商业治理公司拥有丰硕的商业资源，壮大的运营治理能力，确保万达广场不管建在城市中心仍是新进展区域，都能开一个旺一个，成为万达商业地产的核心竞争优势。

专业从事大型商业中心、五星级酒店、旅行度假区计划设计的机构，聚集了全国商业中心、五星级酒店、旅行度假区设计各专业人材，是万达商业地产核心竞争力的重要组成部份。

VRIO分析：

V：

有价值，增大了企业的竞争优势。

增加了其他产业进入的进入壁垒。

I：

稀缺性较大，设计院，团队都是由人材组成，而人材是十分稀缺的，将人材高度聚集在一个团队，也是不容易的。

R：

可仿照性较低。

完整产业链这种一体化的战略，需要较为庞大的资金链做后盾。

设计院，建设团队也是难仿照的。

不然就可不能全国唯一。

三．其他战略：

（1）产业选择战略

随着国家和地址政府对住宅房地产产业政策的进一步限制，万达内部通过资产重组，从自身治理资源、资金实力和对产业的驾运能力动身，调整产业结构，慢慢从足球、外贸、酒店、电梯制造、药业、酒业、餐饮等行业退出。

学习国外商业企业连锁经营的先进体会，与沃尔玛、欧倍德、太平洋百货等零售业内的知名企业成立战略联盟，把商业与房地产相结合，进行整体计划与设计，一方面商业投资能够直接带来销售利润，另一方面利用品牌捆绑聚合效应，拿到理想的商业用地，高标准建名店，突出其经营特色，走商业房地产全国连锁进展的路子。

同时依照现代人的消费观念，知足人们对购物、休闲、娱乐、社交“一站式效劳”的多层次需求，在每一个城市的黄金地段为本地消费者提供品位高、档次全、质量优、信誉好的全新购物环境。

（2）品牌捆绑进展战略

万达抓住我国当前商业零售业重组和升级换代的历史机缘，实施品牌捆绑联合进展战略，并迅速扩大规模，在市场中博得竞争优势。

在选择合作伙伴方面，之因此万达选择一批国际500强的闻名零售企业开展合作，依照有如下四点；一是外资零售企业在业态创新、商品供给和治理技术的提升方面优势明显。

二是外资企业有资金上的优势，及时结款、讲信誉、与供给商结成合作伙伴的做法，都是国内零售企业难以做到的。

三是外资零售业的采购优势明显，比如沃尔玛2001年在中国的商品采购额达到100多亿美元，采购优势是其竞争力的一个重要方面，这也是万达购买商业项目土地时能取得本地政府支持的一个重要方面。

四是外资企业的“顾客至上”企业文化理念已慢慢被中国消费者所同意。

国内零售企业除在规模、资金、治理机制、商品价钱和效劳方面失去优势外，还缺乏理念先进、凝聚力强的，独特的企业文化。

（3）进攻型的赶超战略

在亚洲金融风暴来临之时，新加坡、香港楼市低迷，缩水乃至达到60%以上。

而一些大型的房地产公司那么在亚洲金融风暴中屹立不倒，缘故确实是他们拥有相当量的自有商业物业，其常年出租的物业在危机中起到了绝对支撑作用。

从2000年实施房地产跨区域进展战略以来，万达的房地产开发量和销售额在国内同行中已持续三年名列前茅，认真研究香港新世界、新鸿基、长江实业、太古地产等几大亚州房地产大鳄，所走过的资本扩张之路，利用我国商业房地产进展广漠的空间，在优化内部资源配置的同时，将自己的产品结构、业务拓展能力、内部治理机制、本钱操纵等方面与这些竞争对手进行比较，找出自己的缺点和不足，切实制定了以商业房地产开发、住宅房地产开发、百货连锁为三大进展主业的进展战略和2020年之前的定向赶超战略打算。

（4）可持续进展战略

核心竞争力指企业组织能将专业技术、资产和运作机制有机融合的能力，是企业取得长期稳固竞争优势的基础。

核心竞争力来自于人的体会标准和价值观的传递，万达人十分清楚这一点，为获取持久的竞争优势，制定了全面进入商业房产开发领域的长期进展战略，并为此战略的实施，全面整合企业内外各类资源。

比如通过整合内部人力资源、万达将原地产公司的专业技术和治理人材大量充实到商业地产开发项目中，开展持续不断的业务培训，形成各类专业技术和治理人材梯队，通过一系列的有效积存与整合，使企业具有了独特的、持久的竞争力。

核心能力的形成要经历企业内部独特资源、知识和技术的积存与整合的进程，核心竞争力对企业的久远进展有极为重要的战略意义。

在不断完善内部治理体制的同时，企业的自身素养、规模和实力也在不断的提高，为保证企业的可持续进展战略的贯彻和执行，万达提出了打造百年企业的

更高进展目标。

万达商业项目开发模式

房地产开发有不同的投资方向，按项目可分为住宅、商业、写字楼、酒店、物流中心等不同形式。

万达开发的商业房地产项目目前集中在单店形式的购物广场（第一代购物中心）与组合店形式的商业广场（第二代购物中心）。

如此的商业物业有两大优势；一那么能够出售获利，二那么能够以出租或以其他合作经营方式取得长期的利润回报。

香港的闻名地产商，无一不是将要紧经营方向用于连年来积攒的巨量商业不动产，在经营进程中让资产成倍增加，并以此作为开展更多商业项目的基础，因为这是住宅开发永久无法达到的。

万达探讨的是一条开发商业地产的新路子－“定单商业模式”；即第一确信项目经营治理者－主力店联合进展的合作伙伴，两边一起确信进展的目标城市、项目的位置、地段、项目计划的概念设计，两边确认后上报政府批准立项，然后由万达去购地和安排项目建设。

与世界500强闻名企业联合进展，万达借助品牌捆绑聚合的优势，能够在购买土地、融资、商铺销售、招商、物业治理等方面获利。

由于选择的合作伙伴都是世界和国内知名品牌连锁企业，使万达在全国各地的商业地产项目起点高、规模大，经济效益好和社会效益显著。