如何搭建人才梯队.docx

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如何搭建好人才梯队建设

首先。

人力资源部在员工内部建立人才梯队建设计划。

由人力资源部专业人员及公司相关管理人员组成专家小组，针对公司现在各岗位的岗位职责说明书和岗位要求，制定出各岗位的发展方向，可以以图文或图表的方式制定出来。

职位发展可以是横向的也可以是纵向的。

由人力资源部制定人才梯队建设制度，经过专家小组讨论，通过则可实施。

其次。

召集公司管理人员开会，宣导公司人才梯队建设制度，让部门负责人充分理解并支持和配合。

一方面人力资源部可以在公司里将人才建设计划充分宣扬，另一方面部门负责人及时将计划贯彻落实到部门中去，在全公司形成一个人才培养造势。

再次。

部门经理根据符合梯队成员条件对员工进行考察，并计划培养人数量及时间，并把此工作纳入对部门负责人的考核里，一个季度或半年必须培养出具有哪方面能力的人。

发现有符合梯队建设的人员，则上报人力资源部备案，由人力资源部填写成员信息表，并及时与成员沟通其自己的发展方向，优胜及劣势，需要得到什么样的提升及培训等。

最后。

根据制度实行人才培养和选拔，对梯队成员进行工作跟踪及考核，一个季度或半年对人才进行评估，需要培训的及时安排培训，可以提升的及时提升，全力贯彻人才梯队建设制度，如只制定制度，不执行，那人才梯队建设将形同虚设。

第一章总则

第一条目的建立和完善公司人才培养机制,通过制定有效的关键岗位继任者和后备人才甄选计划,合理地挖掘,培养后备人才队伍,建立公司的人才梯队,为公司可持续发展提供人力支持.

第二条原则坚持"内部培养为主,外部引进为辅"的培养原则.

第三条人才培养目标坚持"专业型培养和综合型培养"同步进行.专业型指在工程,财务等专业领域内掌握较高技术水平的人才,综合型管理人才指在本部门或本部门工作领域具备全面知识,有较高管理水平的人才.

第四条人才培养组织机构及主要职能

（一）集团成立人才发展管理委员会,由集团总裁,副总裁,集团各中心/部门总监及分管领导,所辖公司总经理组成,负责指导整个集团人才梯队建设.委员会主任由总裁担任,分管人力资源中心领导为副主任,其他为委员.

（二）所辖公司成立人才发展领导小组,由公司总经理,副总经理,各部门负责人组成,负责指导各公司人才梯队建设.组长由总经理担任,副组长由行政人事分管领导担任,其他为成员.

（三）各职能部门作为人才培养的基地,负责人才培养对象的初步甄选和人才培养计划的制定与实施,行政人事部作为公司人才培养的组织协调部门,负责人才培养规划,人才甄选标准和程序的制定.

第五条适用范围集团本部及各所辖公司的人才梯队建设均参照本方案执行.

第二章后备人才的甄选与培养

第六条人才梯队与后备人才

（一）一级梯队:

集团各中心/部门副总监（含）及以上职位,总工,所辖公司副总经理（含）及以上岗位的在职人员均为一级梯队人才.凡是有潜力在1-3年内发展为一级梯队的人才称为A库人才.

（二）二级梯队:

各级中层管理干部,各专业的高级技术人员均为级二梯队.凡是有潜力在1-3年内发展为二级梯队的人才称为B库人才.

（三）三级梯队:

各级业务主管及各专业类的骨干人员为三级梯队人才.凡是有潜力在1-3年内发展为三级梯队的人才称为C库人才.

（四）A,B,C库人才统称后备人才,所涉及的岗位为关键岗位.关键岗位指对公司生产,经营,管理等业务的稳定运行,公司效益的增长有着重要作用的岗位,包括中层以上管理人员,各业务骨干等.

（五）重点培养对象为A,B库人才.

（六）专业分为经营管理类,财务类,工程类,营销类.

第七条后备人才甄选条件

（一）知识经验和工作业绩:

知识全面,经历丰富,业绩出色,综合素质较强,并且服众.

（二）考核的关键资质:

1,沟通能力;2,分析判断能力;3,计划组织能力;4,管理控制能力;5,应变能力;6,执行力;7,创新能力;8,领导能力;9,决断力;10,人际关系能力;11,团队合作能力;12,承受压力的能力.

（三）其他:

1,性格特征2,职业倾向3,健康状况

（四）各级后备人才的核心素质:

1,A库人才:

资源整合能力,事业心,影响力,决策力,系统思考能力等.

2,B库人才:

团队管理能力,独挡一面的能力,专业及学习能力,敬业及责任心,目标导向等.

3,C库人才:

专业与学习能力,解决问题能力,敬业与责任心,环境适应能力,团队协作意识等.（五）甄选办法:

1,基本条件通过个人材料进行分析.

2,关键资质通过调查表,访谈等形式进行分析.第八条甄选细则

（一）人才盘点,确定关键岗位:

各中心,部门,所辖公司根据工作需要,对本中心,部门,公司人才的现状及发展需要进行盘点,并确定需要储备后备人才的关键岗位.关键岗位确定后,行政人事部负责建立关键岗位人员档案,记录其基本信息情况.

（二）选拔程序:

根据人才盘点结果,对各级后备人才进行选拔评估,评估合格者正式成为公司后备人才,纳入人才培养计划.后备人才选拔程序:

1,由目前各级梯队对应的关键岗位在职人员初定本岗位的后备人员,如无合适人选的进行上报并提出原因.一级梯队的报人力资源中心,二,三级梯队的报各公司行政人事部,由人力资源中心或行政人事部推荐人选.

2,A库人才由集团人力资源中心初审后,报集团人才发展委员会审定.

3,B库人才由对应的各中心总监或分管领导,所辖公司行政人事部初审,集团的

B库人才由集团人才发展委员会审定;各所辖公司的B库人才由人才发展管理小组审定,并报集团人力资源中心备案.

4,C库人才由对应各中心,部门负责人初审后,报对应各中心总监或分管领导,所辖公司人才发展管理小组进行审定.

5,每个关键岗位提供1～2名后备人才.

（三）培养方案:

1,各级梯队现职人员本着传,帮,带的原则,根据各自后备人才的实际情况,为其制定针对性强,详细切实可行的提升培养方案.

A库人才及集团

B库人才的培养方案报集团人才发展管理委员会审批,集团

C库人才培养方案报人力资源中心审批,所辖公司的B,C库人才培养方案报人才发展领导小组审批.

2,培养方式包括参加培训课程,轮岗培训,继续教育以及其他方式.

3,各种培养方案的制定要始终坚持最少投入,最大收益的原则.

4,各所辖公司行政人事部配合,协助后备人才培养计划的实施,跟踪和反馈,集团人力资源中心负责整个集团的培养计划实施情况的跟踪与监督.

5,培训课题:

制定培训课题要形式多样化,实用性及目的性强,并做好培训后的考核.

6,轮岗培训:

6.1复合型人才的培养侧重于为其提供宽口径的轮岗计划,按后备人才的梯队层次有计划的制定部门,跨公司的轮岗锻炼,使其了解集团的生产经营状况,培养其沟通协调及适应能力,让其积累多个岗位的工作经验,为后期的职位晋升打下良好的基础.

6.2轮岗决策要与继任计划结合,要有明确的业务或发展目的.后备人才轮岗培训的每个岗位任职时间不少于3个月.

6.3轮岗的审批:

6.3.1跨单位轮岗的:

6.3.1.1A库人才:

各级梯队现职人员提出所辖公司的由人才发展领导小组初审,集团的由人力资源中心初审集团人才发展管理委员会审批.

6.3.1.2B库人才:

各级梯队现职人员提出对应公司的行政人事部初审所辖公司的由人才发展领导小组审批,集团的由人才发展管理委员会审批.

6.3.1.3C库人才:

各级梯队现职人员提出对应的部门负责人初审对应的分管领导审批.

6.3.2跨部门轮岗的:

各级梯队现职人员提出后备人才所在部门负责人或分管领导初审人才发展领导小组审批.

6.3.3部门内部轮岗的:

各级梯队现职人员提出部门负责人或分管领导审批.

6.4轮岗细则:

6.4.1岗位轮换人员编制仍属于派出单位或部门,轮岗期间的考核工作由新单位或部门考核,但必须将考核结果反馈给原单位或部门,作为轮岗结束后,轮岗培训考核的依据.

6.4.2轮岗结束后,轮岗人员应立即提交书面报告（总结）交轮岗双方单位.

6.4.3所有人员的轮岗都必须报行政人事部备案,A,B库人才还必须报集团人力资源中心备案.7,继续教育:

7.1主要根据后备人才的实际需要及储备的发展方向,选派具有较高发展潜能的后备人才有针对性的选择课题参与继续教育.

7.2继续教育必须拿到相对应的证书或文凭.

7.3主要适用对象为A库人才.

8,其他形式的培养:

针对特殊专业的岗位选择合适的培养方式进行,具体根据岗位的发展需要进行.

9,加强建立与对口高校的紧密联系,从高校引进优秀毕业生,建立C库人才的后备人才,逐步完善内部造血机制.

10,建立后备人才培养档案:

10.1集团人力资源中心负责集团本部人才培养档案的建立与管理,各所辖公司行政人事部负责各自公司的人才培养档案的建立与管理.

10.2档案建立的原则为一人一档,需要签定培训协议的按公司规定签定培训协议.

第三章具体实施要求各中心,部门,所辖公司必须将此次人才梯队建设作为重点工作来抓,认真部署,加强落实,具体按以下4个阶段实施:

第九条准备阶段（一周）主要成立相应的各组织机构,明确责任与分工.

第十条人才盘点阶段（一个月）按管理类,财务类,工程类,营销类明确关键岗位及任职要求,清理目前的人员编制情况.

第十一条选拔后备人才,建立各级人才库阶段（一个月）根据各关键岗位的任职要求,按选拔流程进行后备人才的确定,建立人才库.

第十二条制定培养方案阶段（半个月）由各级梯队现职人员根据其后备人才的能力现状及发展方向,提出具体的年度培养方案,并明确每次培养方案的目的.

第十三条培养方案的组织实施（年度工作）由各级梯队现职人员负责,所辖公司行政人事部进行配合,要求做好每次方案实施后的效果评估.第

十四条年度总结每年的12月20日之前对一年来人才梯队建设工作进行总结,提出后备人才的晋升,变动方案以及次年的工作计划.（注:

各阶段的具体实施时间待此方案定稿后进行明确.）

第四章考核与评价

第十五条考核对象各级梯队现职人员及其对应的后备人才,各所辖公司

第十六条考核周期考核周期为一年.

第十七条考核内容

（一）对所辖公司主要考核后备人才的选拔,培训实施,计划的落实,人才培养等的实施情况,由集团人力资源中心负责组织,并将结果报集团人才发展管理委员会核定.

（二）对各级梯队岗位人员主要考核其对后备人才培养工作的实施情况,其中一级梯队由集团人才发展管理委员会负责组织,二级梯队由人才发展领导小组负责组织,三级梯队由行政人事部负责组织.

（三）对后备人才主要考核一年来的工作表现,培养结果及进步情况,其中

A库人才由一级梯队对应的岗位人员及集团人力资源中心负责组织,并报集团人才发展管理委员会审定;

B,C库人才由二,三级梯队对应的岗位人员及行政人事部负责组织,并报公司人才发展领导小组审定,其中B库人才的考核结果报集团人力资源中心备案.

第十八条考核结果

（一）各所辖公司及关键岗位现职人员的后备人才建设工作考核作为年度考核的重要组成部分,占年度考核权重的5%.

（二）后备人才综合考评成绩为"优秀"的,在晋升,培训机会等方面给予优先考虑;考评成绩为"满意"的,可以再给予适当的培训及轮岗机会,帮助其提升能力;考评结果为"欠佳"的,取消其后备人才资格,退出后备人才培养计划,并重新选拔.

（三）后备人才的晋升包括薪酬等级的上调和职位的提升.

第五章附则第十九条本方案由人力资源中心制订,解释和修订.

第二十条本方案自下发之日起正式实施.