什么是过程绩效.doc

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什么是“过程绩效”

绩效按形式分类，有结果绩效和行为绩效，按对象分类，有人员绩效和组织绩效，“过程绩效”是一种什么性质的绩效呢？

中人网博客上有人认为，人员绩效好并不一定组织绩效就好，这很精辟。

其中的原因之一，就是“组织”不是“人员”的简单组合，其中还有“过程”和“过程绩效”在起作用，故，搞绩效管理不关注“过程绩效”是徒劳的。

所谓过程，就是“在组织内部或外部为顾客（用户）生产产品或服务的互相联系的活动”。

过程可以分解、合并，可大可小，大的过程涉及整个组织，小的仅仅是个人的某项工作。

1、过程结果绩效

美国波奖《卓越绩效准则》中对绩效的解释是，“绩效指得自过程、产品和服务的输出结果……”，按照这个定义，过程的结果绩效就是过程的输出结果。

过程结果绩效一般可以用与该过程相关的各种关键结果指标来衡量。

2、过程行为绩效

我们可以把过程运行看成是过程的行为，而过程运行实际上是人操控的，因此过程行为是人员行为的集中体现。

过程行为绩效是指过程运行的状况，而这背后，是过程中所有人员的整体工作状况。

3、过程绩效

“过程绩效”包括过程的行为绩效和结果绩效。

我们只要看一看平衡计分卡的结构，就可以明白“过程绩效”的重要性，它正好位于组织的财务和顾客绩效与人员绩效的中间。

那么，过程、过程绩效与组织和人员绩效之间是什么样的关系，为什么要关注过程绩效呢？

基于过程的绩效管理诀窍

（一）

改进

对象

改进的

工作标准

（5）

提高的

绩效指标

（6）

行动

工作任务

（3）

监控行动的

绩效指标

（4）

控制

工作标准

（1）

绩效指标

（2）

执行

结果

绩效目标结构图

这是“基于过程的绩效管理”的核心图表，所有内容都围绕着张图展开。

这张图很简单，X轴上是“执行”和“结果”；Y轴上是“控制”和“改进”，其中“改进”分成“改进行动”和“改进对象”两部分。

它们相互交叉，形成6个区域（阴影部分），分别表示六个方面的绩效目标，为叙述方便，我们称其为绩效域，简称域。

从本篇开始，我们进入“基于过程的绩效管理”的实质性内容。

在开始之前，我必须特别强调，“基于过程的绩效管理”并不是与人员和组织绩效管理脱离的另一个绩效管理，它只不过是以“过程”为焦点，来策划人员和组织的绩效目标，或者说，它是绩效管理的一个操作、管理工具，管理对象仍然要落实到人员、部门和组织。

第一维度：

结果与执行

一个过程，简单来说就是通过运行产生预期的结果，因此我们需要考虑运行和结果两方面的绩效。

我们说，过程依据策划的方式、标准和要求运转，实际上是人（组织）按照策划的方式、标准和要求执行，对过程进行操控，而我们的绩效管理最终也要落实到人（组织）。

据此，可以把绩效分成两部分，一是执行绩效，指工作任务、工作职责、程序的执行情况；二是结果绩效，即工作和过程运行结果（输出）的水平。

（见图表的X轴）

我们先来看结果绩效。

结果绩效相对来说能够比较直接反映组织成果。

一般，结果绩效可以用量化的指标来表示，比如卓越绩效模式、平衡计分卡中的财务、市场、顾客、产品等等指标都是结果绩效指标。

过程的结果绩效可以从两方面考虑。

1、过程运行效果

如过程产出的质量、过程运行的可靠性、稳定性、员工满意、顾客满意等。

过程可大可小，大的过程贯穿于整个企业，因此各种财务、顾客、市场等指标经过转换后，也可以成为衡量过程结果的绩效指标。

选择过程绩效目标一定不要仅从过程本身来考虑，而要从对过程的要求和过程的输出来考虑。

2、过程运行效率

包括人、财、物的投入产出以及时间效率等方面的指标，比如劳动生产率、响应时间、消耗、费用、单位成本等。

由于现代组织的系统性越来越强，不要说个人，就是一个部门有时也无法对一个结果负责。

在这种情况下，仅仅管理结果绩效已经不够了，需要对行为绩效进行管理。

在基于过程的绩效管理中，行为绩效是指职工、部门工作、职责、程序执行的情况。

尽管部分工作质量好并不等于结果绩效一定好，但是反过来，如果应该做的工作都没有做好，结果一定不会好。

因此，对工作职责、工作任务执行情况的考评，就自然成为绩效管理的内容之一。

这里，工作职责是指通过制度、程序文件等规定的日常工作，工作任务是指临时交办或计划安排的一次性工作。

两个概念是“控制”和“突破”。

“控制”这个概念与平时理解并不完全一样，对于过程管理，简单说，就是过程及其输出结果保持在既定的水平。

控制的特点是，过程的各个因素包括输入、工作程序、人、财、物等都是按照既定的规范来运行的，相应的，过程的输出结果保持在标准或者统计意义上的（如正负3σ）范围之内。

从绩效管理的角度来说，就是工作和结果绩效水平保持稳定，比如，按既定的工艺和操作规程执行，产品合格率（期望值）控制在99％。

“突破”这个概念与“控制”正好相反，他要突破原来的规范和范围，使输出结果达到更高的水平。

要实现突破，必然要对过程或者过程内部的某些因素作出“改进”。

比如，改进生产过程，使产品合格率提高到99.5％。

这时，绩效管理的重点就转为对改进活动及其效果的关注。

根据上述观点，我们建立绩效目标的第二个维度，即“控制”的目标和“改进”的目标（Y轴）。

两种目标的管理方法是不同的，而且在一个大的过程中，可能既有需要控制的子过程，又有需要改进的子过程，把两者混在一起往往容易造成混乱，因此我们在管理时一定要注意识别和区分。