Y3质量与质量管理.ppt

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Y3质量与质量管理,QM,什么是Q？

什么是QM？

如何进行QM?

TQM理念框架TQM的工具和方法,追求质量的意义,“人类在质量大堤下生活。

”“在质量管理和防护堤后面，不仅有个人，而且有国家及其经济”“二十一世纪是质量世纪”质量管理大师，.朱兰,一、什么是质量Quality,符合要求（QualityisConformancewithRequirements）符合标准（QualityisFitnessforstandard）适合目的（QualityisFitnessforPurpose）适合使用（QualityisFitnessforuse）由使用者决定（QualityisUserDependent）用户满意（QualityisCustomerSatisfaction）,质量？

一组固有特性满足要求的程度。

产品/服务/过程/体系/组织的质量特性赋予特性/固有特性要求需求和期望明示/通常隐含的/必须履行的谁提出？

/对什么的要求符合要求（合格）/不符合要求（不合格）程度等级，符合程度,质量特性,产品、过程、体系与要求有关的固有特性。

定量/定性内在特性/外在特性真正质量特性/代用质量特性关键、重要、次要质量特性,质量特性,（实物）产品质量特性性能、适用性、可信性（可用性、可靠性、可维修性）、安全性、经济性、环境特性、美学特性。

服务质量特性可靠性响应性保证性移性性有形性,软件质量特性,软件功能性可靠性易用性效率可维护性可移植性,质量的两重含义,再思考质量？

质量就是把事情做好，做正确的事，追求效果或有效性；质量管理就是正确地做正确的事。

质量就是追求卓越；质量管理知识体系就是市场经济条件下追求卓越的学问。

质量是企业提升竞争力不可或缺的战略武器。

与质量有关的概念,企业的顾客（内部顾客/外部顾客）,是什么样的顾客（关系深度）,顾客满意（CustomerSatisfaction,CS）,CS是“顾客对其要求已被满足的程度的感受”。

CS是一种心理状态，是在产品服务的整个生命周期中，满足或超过顾客的需要和期望，从而导致重复购买和顾客忠诚的思想状态。

CS是一种经历或体验的结果，也是买方与卖方交互作用的结果。

CS是一种价值比较和判断的结果。

顾客抱怨是一种满意程度低的最常见的表达方式，但没有抱怨并不表明顾客很满意。

CS过程模型,CS具有多维结构,CS的过程-属性层次模型,满意度与可赢利性_ACSI每增加1分（100分制），公司市值3%。

如何使顾客满意？

了解顾客的需求准备提高产品定制化和个性化的程度建立早期报警系统，以表示出顾客需求的变化注重价值缩短反应时间在顾客想到之前，预测对产品或服务的需求及对策,顾客的期望与实际感受的比较,受,受,顾客忠诚,忠诚的顾客会长期追随固定的商家，为他们认为优秀的组织或品牌付出大部分收入，并以口口相传的方式为其品牌大做宣传，以此来表达其忠诚。

所有这些行为，直接对利润产生影响。

顾客忠诚的先决条件是偏好；忠诚是逐步形成的，从缺乏忠诚，到迟钝的忠诚，再到潜在的忠诚和具有忠诚。

表明忠诚程度的两个主要因素是顾客保持度和顾客占有率。

忠诚顾客的价值,向新顾客推销产品的成功率是15，然而，向现有顾客推销产品的成功率是50；每年的顾客关系保持率增加5%，则利润增长85；以顾客为导向的公司的利润比非以顾客为导向的公司利润高出60；向新顾客进行推销的花费是向现有顾客推销花费的6倍；1个对服务不满的顾客会把不满经历告诉8至10个人；公司对服务过失给予快速关注，70不满的顾客还会继续合作,满意度直接影响销售额和成本,顾客满意度提高5%，企业利润提高100%；一个非常满意的顾客的购买意愿6倍于一个满意的顾客；维护一个老顾客的成本是开发一个新顾客的成本的1/6；2/3的顾客离开供应商是因为顾客关怀不够；美国的93%的CEO认为顾客管理是企业成功和保持竞争优势的最重要的因素；,满意度与市场份额（图示）,由于顾客不满意，公司会如此迅速地失去市场占有率（续前页）,顾客满意度与忠诚度,不满意,无所谓,满意,敌视,忠诚,满意度,忠诚度,1,5,100%,80%,60%,40%,20%,Rita-Carlton酒店,满意是一种态度忠诚是一种行为,顾客满意与忠诚的区别,满意度、忠诚度及顾客保留,“顾客忠诚度=吸引力满意度参与度”满意度是问题的起点，没有满意度，则无所谓忠诚。

顾客参与要求对待顾客像内部人或同事；意味着使顾客参与到业务决策制定过程，听取其意见并依此而行动。

吸引力产生于顾客与组织打交道并真诚地对组织有兴趣；产生吸引力的关键是令顾客欣喜：

“欣喜=期望+1。

”,三、什么是质量管理（QualityManagement）,在质量方面指导和控制组织的协调的活动。

质量管理（QualityManagement）,建立质量方针目标,质量管理（活动）,质量方针qualitypolicy由最高管理者正式发布的与质量有关的组织总的意图和方向。

注1：

质量方针应与组织的总方针相一致并提供制定质量目标的框架。

注2：

本标准的质量管理原则可以作为制定质量方针的基础。

质量目标qualityobjective组织在质量方面所追求的目的。

注1：

质量目标应建立在组织的质量方针基础上。

注2：

在组织内的不同层次规定质量目标。

在作业层次，质量目标应是定量的。

注3：

质量目标有时可用不同的术语表示，诸如：

“qualitytargets”、“qualityaims”或“qualitygoals”。

（朱兰）质量管理三步曲,质量策划qualityplanning质量管理的一部分，致力于设定质量目标，并规定必要的作业过程和相关资源以实现其质量目标注：

编制质量计划可以是质量策划的一部分。

质量控制qualitycontrol（QC）质量管理的一部分，致力于达到质量要求。

质量改进qualityimprovement（QI）质量管理的一部分，致力于提高满足质量要求的能力.注：

当质量改进是渐进的并且组织积极寻求改进机会时，使用术语“持续质量改进”。

朱兰三步曲,质量保证（qualityassurance,QA）,质量管理的一部分，致力于提供质量要求会得到满足的信任。

（ISO9000:

2000）为了提供足够的信任,表明某一产品或服务能满足规定的质量要求而需要进行的全部的计划的和系统的活动。

（ISO8402:

1994）内部质量保证体系审核、管理评审、自我评定外部质量保证审核、认证质量质量管理（保证）模式（ISO9001）,质量管理发展历程与启示不同时期的质量观念和管理方式,质量检验20世纪初30年代（检验质量；全检）SQC20世纪4050年代（统计质量；抽检、统计技术、控制图、专著、抽样检查表，美国军标）全面质量管理阶段TQC20世纪60年代70年代（制造质量）TQM20世纪8090年代（全过程的质量）全面质量管理全员参与、系统地解决问题，三全一多样；作为一种战略20世纪90年代中后期（卓越绩效；全系统/文化的质量）,全面质量管理,全面质量管理是以质量为中心，以全员参与为基础的一种综合的管理方式。

其目的在于通过顾客满意来实现组织的长期成功并增进组织全体成员及全社会的（相关方）利益。

全过程的质量控制全员的教育、参与和共同努力的质量管理，全企业通力协作，特别是高层领导的全力以赴，并形成一个有机整体的质量管理因地制宜，综合运用多种多样的方法和技术。

当代全面质量管理（TQM）,“全面”所有人员都参与，综合各个业务职能；“质量”着满足和超越顾客（内部顾客和外部顾客）的期望；“管理”改进和保持业务体系及其相关过程。

基本要素沟通、文化转型、参与管理、以顾客为关注焦点和持续改进,三、“当代”TQM的理念与架构,QM的知识体系,理念高层管理承诺、有远见的领导、关注过程、持续改进、关注顾客、全员参与、系统方法、以人为本、基于事实的决策等等,系统与过程质量环、PDCA、朱兰三步曲、ISO9000、国家质量奖标准等等,工具、技术和方法新老7种工具（检查表、分层法、流程图、因果图、排列图、直方图、控制图、散布图；关系图法、KJ法、系统图法、矩阵图法、矩阵数据分析法、PDPC法、矢线图法）系统化的工具和技术（质量机能展开、水平对比、六西格玛、试验设计、方针目标展开自我评估等等）,日本能，为什么我们不能？

1980年时，NBC电视台播放了一个称为日本能，为什么我们不能？

的节目，戴明在这节目中以显著的地位出现，该节目也陈述了戴明在日本所扮演的角色。

戴明的给日本的药方,改进质量,增强竞争力,增加出口,增加市场份额,扩大就业增加盈利,戴明14点,树立改进产品和服务的长久使命,以使企业保持竞争力。

接受新的观念。

不要依赖质量检验。

不要只是根据价格来做生意,要立足于长期的忠诚和信任。

通过持续不断地改进生产和服务系统来实现质量,生产率的改进和成本的降低。

做好培训。

进行领导。

驱除恐惧以使每一个人都能为组织有效地工作。

拆除部门间的壁垒取消面向一般员工的口号,标语和数字目标。

取消定额或指标.消除影响工作完美的障碍。

开展强有力的教育和自我提高活动。

使组织中的每个人都行动起来去实现转变。

戴明14原则总结,为了组织的生存和发展，管理当局必须树立明确的使命或方向，以领导整个组织进行变革，而顾客则是思考一切问题的立足点和出发点。

系统驱动行为。

企业管理以一个良好的系统为基础，通过改进系统来实现质量、生产率的改进和成本的降低，这个系统是跨组织边界的，通过与供应商和顾客的合作,实现系统的综合效应。

重视企业文化和领导的作用，充分调动人们的积极性，实现个人目标与组织目标的协调，使人们发自内心地承担起组织成败的责任和义务。

重视每个人的作用，通过教育和培训来提升每个人的能力，使人们愿意并且能够为组织的成功作出最大的贡献。

企业管理的变革,

（1）行为方式：

“唯我独尊”式的“生产-销售”方式聚集于顾客的“察知-响应”方式

（2）内部运作：

纵向的“职能碉堡”横向的过程导向方式（3）对人的管理：

被运的“指挥与控制”主动的“活性化”与“自我控制”,新管理模式的特征,彻底的顾客导向强有力的领导面向过程的管理彼此信任的文化,现代TQM的框架,TQM的特征,在强有力的最高管理层的领导下，建立明确的中、长期愿景和战略；正确地应用TQM中的各种概念、价值观和科学方法；把人力资源和信息视为组织的至关重要的基础架构；在一个适当的管理体系中，有效地运作质量保证体系及其它的跨职能管理体系，如成本、交货期、环境和安全方面的管理体系；在诸如核心技术、速度和活力这类组织的基本能力的支持下，确保与顾客、雇员、社会、供应商和股东的健康关系；持续地实现公司的目标，目标的实现应当有利于促进达成组织的使命，使组织成为一种受人尊重的存在并能够持续地获取利润。

TQM的成果,更低的成本更高的收益悦服的顾客活性化的雇员,TQM的三个核心理念,顾客为中心持续改进每员工的价值,质量管理八项原则,供方,顾客,TQM的三大推动力,战略部署与展开系统思考与过程方法复制（全方位推广与全员知识共享）,TQM的基本过程（朱兰三步曲）,TQM的基础工作,质量管理体系顾客供方伙伴关系标准化工作全员参与（QC小组）计量工作质量信息工作教育和培训,启动TQM好象推石头上山十分艰难!

上山的路越走越困骓有的人落在后面有的人离队好象只有你一个人在努力!

但是，当最后达到顶点，这个过程聚焦了足够的速度，则会变得势不可当!

追求卓越的历程,Motorola公司全面质量管理系统架构,“当代”TQM的标准化,ISO9000质量管理体系卓越绩效标准（国家质量奖）,ISO9000：

基于过程的质量管理体系,波多里奇国家质量奖的创立,创立马尔科姆波多里奇国家质量奖的第一步便是建立一套评价标准：

卓越绩效标准（CriteriaforPerformanceExcellence）,CriteriaforPerformanceExccllence,Performance：

顾客视角产品和服务财务和市场运作过程PerformanceExccllence永无止境地增进顾客价值，致力于市场成功改进组织的整体有效性和能力组织和个人学习（为了解组织优势和改进机会提供评价工具，相应的指导组织的策划活动）,波多里奇国家质量奖的宗旨,设立这一计划的目的旨在：

（A）促进美国公司为荣誉而改进质量和生产率，同时增加利润、获得竞争优势；（B）表彰那些改进了其产品和服务质量的公司的成就，并为其他公司提供榜样；（C）建立指南和评奖标准，以使企业、行业、政府及其他的组织可以用来评估各自的质量改进活动的成效；（D）通过提供得奖组织是如何变革其文化并实现了卓越的详细信息，为其他的希望实现高质量的组织提供具体的指导。

波多里奇国家质量奖的组织体制,马尔科姆波多里奇国家质量奖被置于美国商务部的技术主管机构国家标准技术研究院（NIST）的管理之下。

该奖项行政事务由美国质协（ASQ）承担。

绝大部分的实际工作均由来自美国的公司、大学、政府部门、咨询机构和其它组织的数百名志愿者来进行，这些工作如对申请进行审查和评分、实地考察、裁定、制订管理程序等。

值得一提的是，美国总统每年会亲自出席马尔科姆波多里奇国家质量奖的颁奖仪式并向获奖者颁奖。

个中意味不言而喻。

标准设计思路及策略,使之成为一套全国性的质量价值体系；为组织诊断和信息交流提供一个基础；为跨组织的合作提供一种载体；提供一套动态的奖励制度，并使之不断得到进化和改进。

波多里奇奖的核心价值观,11项价值观：

有远见的领导；顾客驱动的卓越；组织的和个人的学习；注重雇员和合作伙伴；敏捷；着眼于未来；创新管理；依据事实的管理；社会责任；注重成果和创造价值；系统的视野。

波多里奇奖评价标准的7类要求,这些价值观体现在七个类目的评奖标准上：

领导（120分）战略计划（85分）以顾客和市场为中心（85分）测量、分析和知识管理（90分）对人力资源的注重（85分）过程管理（85分）经营结果（450分）,卓越绩效模式的架构,卓越绩效标准评述（属性）,

（1）全面质量管理（TQM）的一种实施细则；

（2）系统化的管理架构和途径；（3）企业管理的听诊器或诊疗仪；（4）企业管理中驾驭复杂性的一个仪表盘；（5）世界级的经营管理奖项；（6）体现世界级的先进管理理念。