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国有企业人力资本激励机制研究报告论文
国有企业人力资本的激励机制研究
写作提纲
一、国有企业人力资本激励机制现状及存在的问题
1、管理意识落后，不重视对员工的培训和开发1
2、激励方式比较单一，针对性不强3
3、激励方式不系统，缺乏合理的分配方式4
4、缺乏考核依据，缺乏公平性4
5、薪酬机制不合理5
二、国有企业人力资本激励机制存在问题原因分析
国有企业人力资本的激励机制
【摘要】人力资本是现代企业的战略性资源，激励是人力资本的重要容。
随着我国市场化程度的逐步加深，国有企业的竞争也由物力资本的竞争转向人力资本竞争，企业正面临前所未有的人才问题的挑战。
本文从常用激励机制的方式着手，分析我国国有企业员工的激励机制现状。
认为在理论上，关于国有企业人力资本激励的研究起步较晚，而在实践中，企业运用激励方式不灵活，也不全面，不能形成完善的企业人力资本激励机制。
针对目前我国国有企业人力资本激励机制存在的诸多问题，本文提出国有企业建立人力资本激励机制的具体对策，包括合理的物质激励，适度的精神激励，目标型激励，参与型激励，差别化激励与奖惩并用等激励方式，以构建我国国有企业有效的人力资本激励机制，使人力资本在我国国有企业中发挥更大的作用。
【关键词】激励机制，人力资本，国有企业
一、国有企业人力资本激励机制现状及存在的问题
1、管理意识落后，不重视对员工的培训和开发
目前国有企业中，企业间交流少，企业管理人员管理意识落后，对人才重视不够。
由于历史、区域等原因，部分国有企业更多的是靠政策而不是靠人才参与市场竞争，所以企业管理人员认为企业中有无激励一个样。
部分企业，口头上重视人才，习惯上却还是以往的一套。
部分企业虽然建立了员工激励制度，也有专人负责执行，但由于没有其他配套的管理制度，使激励制度起不到应有的作用。
合理的借鉴是必须的，但很多企业不考虑本企业的实际情况，仅仅是照搬照套的挪用过来。
许多企业管理部门管理者外出不断的学习激励措施，学成归来直接运用到自己的公司，这就存在一定的盲目性。
只有立足本企业员工的需
要，激励才会有积极意义。
各企业要消除盲目激励的现象，必须对员工需求做科学的调查分析，针对这些员工需要来制定本企业的激励措施。
案例：
宏达建筑公司原本是一家国有小企业，仅有10多名员工，主要承揽一些小型建筑项目和室装修工程。
创业初期，大家齐心协力，干劲十足，经过多年的艰苦创业和努力经营，目前已经发展成为员工过百的中型建筑公司，虽然目前经营状况尚好，但有许多问题已经开始让公司经理吴经理感到头疼。
创业初期，公司人手少，吴经理和员工不分彼此，大家也没有具体分工，经常有什么事情饭桌上就可以讨论解决，久而久之，吴经理在管理工作中不识感觉到不如以前得心应手了。
首先，让吴经理感到头痛的是那几位与自己一起创业的“元老”，他们自恃劳苦功高，对后来加入的公司的员工，不管现在在公司职位高低，一律不放在眼里。
这些“元老”们工作散漫，不听从主管人员安排。
这种散漫的作风很快在公司部蔓延开来，对新来者产生了不良的示作用。
宏大建筑公司再也看不到创业初期的那种工作激情了。
其次，吴经理感觉到企业还是像以前一样照搬一切，没有新的创新开发，在员工培训上也没做到与时俱进，相关的配套管理制度不完善，公司部的沟通不顺畅，大家谁也不愿意承担责任，一遇到事情就来向他汇报，而且也提不出解决问题的建议，许多棘手的工作都得吴经理亲自去推动。
另外，吴经理还感到，公司人员的质量意识开始淡化，对工程项目的管理大不如以前，客户抱怨也正逐渐增多。
吴经理焦急万分，他认识到必须进行管理整顿如何整顿呢？
吴经理想抓纪律，想改变现有的分配制度，想加强全面质量管理......。
可是，这么多工作，应从何处入手？
特别是对待那些与自己一“打江山”的“元老”们更是难“下手”。
他陷入困境。
分析：
这是大部分企业面临的问题，公司扩大，还是按照原来的管理方式，没有什么规章制度，有人说“狡兔死，走狗烹”。
作为管理者，是有道理的。
所以必须建立制度，制定每个人的职责，做的刚性一点。
还要重视员工的培训和开发，创新才可以更好的发展，在就是员工股计划，给每一个员工一定的股份，这样就激励了每位员工的积极性。
还有就是制度建设之后，经理要下放权利，集权性质的小公司可以存活，但是大公司的领导必须是解决战略问题的，但是这样做的前提是制度要完善。
2、激励方式比较单一，针对性不强
按照需要层次理论，同一个人在不同的时候，也会有不同的需要，所以，企业对不同的人必须采用不同的激励方式，对于同一个人，在不同的时间，也应采用不同的激励手段。
目前企业中普遍存在实施激励措施时，并未对不同员工的需求进行具体地分析，而是“一刀切”地对所有人采用同样的激励手段，并且多年不变，激励手段主要依靠奖金和晋升两种单一的形式，在奖金分配中，企业为了避免矛盾实行平均主义，出现了奖金分配的“大锅饭”，使激励因素变成了保健因素。
员工晋升中，仅有晋升管理人员一条途径，没有为技术人员、操作技能人员等各层面员工提供相应的发展空间并落实相关的待遇，这种机制下，技术人员和操作技能人员的积极性受到伤害，员工队伍中出现了干多干少一个样，不思进取、得过且过的不良现象。
案例：
省某农村信用社是一家省属大型金融企业作为银行这样的金融企业，相比较其他行业来讲，是工作较为稳定的一个行业，员工自身无形之中有一种自豪感。
员工在工作中发展平稳，但是从长远发展的角度来看，银行面临着一个非常尴尬的局面：
员工工作没有激情，处于一种安于现状、不思进取的状态，整个员工队伍缺乏积极向上的朝气；员工工作中不像其他服务行业的员工那样在主动地为客户提供各项业务服务，而是处于一种等待状态。
而且，柜员间的收入多是通过业务量来体现，在薪酬分配时也仅是分配到支行，然后支行部进行二次分配，这样，每个人的水平差不多，在收入上彼此之间没有多大的差别，同时受业务容围的限制，有能力之人无用武之地，只是在机械地做一些日常的工作，年复一年、日复一日，激情自然被磨灭殆尽。
分析：
对于员工的有效激励，是激发员工工作积极性的重要举措。
既然是激励，就不能像大锅饭一样，人人有奖，这样做不但没有让员工体现到激励的好处，反而会磨灭工作的热情，因为没有真正地体现出多劳多得的思想；对于企业来讲，只能是“出力不讨好，花了钱也不能让员工认可”。
该银行在进行奖金分配时，采取的是分配到支行，然后支行进行二次分配的方式，这种分配方法，没有具体到个人，就容易产生大锅饭的局面，如果二次分配中没有详细的分配规则，仅是领导拍脑袋似的均分一下，就会引起员工的不满，打消工作的积极性。
同时，在员工工作过程中，被动等待式的服务方式对于银行收益的增加有着严重的阻碍作用，员工仅是在按部就班地去完成任务，不会为银行是否真的盈利而考虑方法，这样就出现了领导干部愁白头、员工工作乐逍遥的状况。
所以，对于员工的激励方式需要加以改变，激励的源头在与绩效，自然有效的激励方式还依赖于有效的考核方式相匹配。
3、激励方式不系统，缺乏合理的分配方式
企业管理是一个系统工程，管理的各个环节是相互依存和相互影响的。
比如，激励制度与分配制度、考核制度有直接的联系，若没有合理的分配制度和考核制度，就不可能有合理的激励机制。
目前国有企业在员工激励这一重要问题上，往往是头疼医头，脚疼医脚，实际操作中，常常是东一榔头西一棒，没有整体性激励策略和措施，致使零散的激励制度和措施产生不了应有的作用。
同时激励机制的运行是一个动态的过程，实践中不可能找到一种最好的、适合任何一种情况的、永恒的激励措施。
企业发展的不确定性和纷繁复杂性，要求企业必须综合考虑当前利益与长远发展，局部利益与整体利益的协调。
优化并不断整合企业资源，实现人、财、物的可持续发展，这就要求企业激励手段、激励方式和激励容必须随着各种条件的变化而改变，并且激励机制中要贯穿可持续发展思想。
案例：
某企业的高层领导，为了感广大员工一年来的辛勤工作，特地准备了一项福利：
为每位员工订作了一套价格昂贵的西服。
企业高层本以为广大员工会喜欢这一份礼物，没想到反馈回来的却是诸多抱怨。
有的男员工说：
“我家中已经有好多套西装了，现在又做一套，真是浪费，还不如给我们订作休闲服呢。
”广大女性员工更是意见纷纷，因为她们更反对统一款式的西装，认为“那样真是太没个性了，还不如给我们发化妆品或……”。
分析：
我们不难看出，正是由于组织的安排和个人需求相距甚远，才导致员工对这样的激励不看好。
如果必要的话，组织可以在员工选择的基础上再作一些调整。
做到激励系统化，了解员工的需求动态，这样便能各得其所。
因此，可以大程度地激励员工；同时，也可以使保持持续的发展思想，更加合理的分配好激励方式。
4、缺乏考核依据，缺乏公平性
在物质激励中，绩效考核是衡量物质激励的重要标尺。
研究表明在一些国有企业中实施激励制度后，员工不但没有收到激励，努力反而下降了。
许多国有企业实施激励措施时，一贯采用“一刀切”的激励方式。
某企业推出“年终奖”计划，本意希望调动企业员工的积极性，但是因为管理制度不健全，没有系统科学的评价标准，难以对员工进行合理的业绩考核。
最终导致实施过程中的“平均主义”，打击了贡献大的员工的积极性。
一套科学有效的激励机制不是鼓励的，应当与企业的一系列相关体制相配合才能发挥作用，其中，评估体系是激励的基础，有了准确的评估才能有针对性的进行激励，提高激励效果。
要建立科学的绩效管理体系，以提高绩效为目的，建立切实可行的KPL评价体系。
案例：
A企业从2014年开始实施绩效考核，主要做法是：
每个部门都有一相应的通用绩效考核表，由人力资源部提供考核工具，组织各个部门设计本部门的绩效考核指标;各个部门设计好本部门的绩效考核指标再反馈给行政人事部;由总经理、董事长审核修订好考核指标后再反馈给各个部门。
每个季度末，直接上级对员工的考核进行定量评定。
考核结果与员工月度的工资不挂钩。
员工年底奖金发放时，会参考绩效考核的结果，但没有具体的计算依据。
平常由于考核与大家切身利益并不相关，员工大多不关注绩效考核。
到年底发奖金时，大多数员工对绩效考核结果颇有争议，认为其绩效考核结果不能反映个人的绩效表现。
管理人员对绩效考核也不重视，普遍认为绩效考核就是对员工“打打分”，起不到实质性的作用。
分析：
目前A企业对员工的绩效考核指标没有将公司的战略管理目标层层分解融入其中，造成各个部门的绩效考核不能与企业的发展紧密联系。
结果无法体现个人绩效对部门绩效的贡献进而对公司整体绩效的贡献，往往只是局部的提高和改进。
其次，绩效考核指标的主观随意性较大缺乏公平性。
在绩效考核指标的设定过程中，没有从员工的工作岗位出发，脱离员工的岗位职责和工作容，容易导致考核不到位，最终影响考核结果，失去绩效考核的公平性。
再次，绩效考核指标的设定容不完善。
很多临时安排的工作任务没有纳入考核体系，考核指标设立的比较模糊，没有具体的考核工作事项，很难获得客观的绩效评价。
5、薪酬机制不合理
经考察，就我国大多数企业的情况来看，导致员工流失的部因素中，对薪酬的不满意已经成为许多员工选择离职的最重要因素之一。
员工对薪酬不满意主要体现在薪酬不具有外部竞争性，薪酬的部不公平，福利计划缺乏灵活性，薪酬水平低于员工的期望值，激励措施无差别化。
同时也认为，现在的国有企业，薪酬结构不合理，还没有完全摆脱经济时代的薪酬模式，薪酬与职级不符合。
调查表明，国有企业经营者对自身薪酬的不甚满意。
案例：
A企业是某市的明星企业，企业效益、利润都位于当地先进水平，薪酬总体水平在当地也很有竞争力，但令企业管理者头痛的是，薪酬却一直是人员抱怨的目标，人员薪酬满意度并不高，骨干人员不断流失，超水平的薪酬付出并没有发挥出其应有的激励效果。
分析：
为了充分了解该企业存在的薪酬问题，格致咨询服务团队通过采取深入访谈、问卷调查，以及市场调研等方式，对该企业的薪酬现状、地区薪酬情况以及本行业的薪酬情况进行了充分了解。
该企业的薪酬存在以下几个问题：
1、高中层薪酬远远低于行业水平和地区水平
2、技术人员和技术工人的薪酬也低于市场水平
3、普通员工的薪酬很有市场竞争力
4、平均观念根深蒂固，薪酬水平一刀切
5、技术人员薪酬难调整，晋升靠当官一条路
6、惩罚性薪酬，多干多错，少干少错
二、国有企业人力资本激励机制存在问题原因分析
国有企业人力资本激励机制存在问题的原因是多方面的，如管理者的管理能力，企业的劳动、人事、分配制度等。
1、企业管理人员认知能力、管理思想存在缺陷
近年来，一些国有企业依照“请进来、走出去”的模式学习许多先进的企业管理模式，譬如：
“6S”管理、学习型组织、精细化管理、海尔的OEC管理、寻求并建立企业文化，但取得实质性成效的不多，原因就在于引进这些管理模式时并没有与企业员工的激励机制融合起来。
企业实力是市场竞争成败的基础，要保持企业实力并长盛不衰，就需要企业具备一种特殊的素质，即要有核心竞争力，这要求我们在员工激励机制设计过程中，要做到一企一议、一企一策，不能照搬已有的模型。
其次，企业管理者忽视了有针对性的思想政治工作，虽然许多企业口头上承认重视员工思想教育工作，但多数流于形式、走过场。
譬如：
各种荣誉的授予面较窄，存在严重的论资排辈和“轮流做庄”现象，而且在某些情况下还存在“暗箱操作”，使激励效果受到影响。
认为现在是市场经济了，应该一味的讲“实惠”，“爱厂如家、爱岗敬业”成了彻底的口号等等。
其实企业对员工的思想教育工作并未上升到企业文化的层次上去进行。
国有企业历来提倡全心全意依靠职工办企业，然而，在很多国有企业里，工人阶级主人翁的地位并没能得到保证，参与企业的管理往往只是一句空话。
2、劳动、人事、分配制度改革力度不足
劳动制度方面，用人机制非市场化，多数国有企业在劳动力方面还没有完全建立起能进能出的流动机制，通常沿用计划经济体制下的用人机制，员工一旦进入企业，就一辈子在企业工作，员工即使不称职，不能满足企业的要求，企业出于稳定考虑，也无法将其清理出企业。
并且企业不仅要对员工本身负责，甚至员工家属子女的就业、医疗等问题也由企业承担。
在企业没有生存问题，个人利益长期有保障的情况下，从管理者到普通员工都缺乏危机感，认为进入企业就拿到铁饭碗的思想普遍存在。
人事制度方面，全省许多国有企业人事管理部门的运作并不以市场竞争为导向，管理被动且缺乏目的性，存在严重的计划经济人事管理工作思维惯性，并未真正实现从人事管理向人力资本管理的转变，企业中岗位分析、岗位评价等工作非常原始，因人设岗现象依然存在，员工观念没有改变。
分配制度方面，一方面是分配不公平，员工干的好与坏和个人所获得报酬不成比例，搞“平均主义”，所获得的业绩有时与地位和荣誉相背离，使某些荣誉称号失去了应有的激励作用。
另一方面是程序不公平，国有企业中领导的“官本位”思想严重，企业的裙带关系复杂，在分配的决策过程中与领导有关联的员工，可能一直受到各种荣誉光环的照耀，领导的决策没有透明度，使得以制度形式确定的条款丧失了应有的作用。
还有一些管理者运用手中的一点权力捞起了灰色收入甚至收入，这与企业实现效益最大化的根本目标相悖。
同时对于工作认真、负责，业绩突出，而职权皆无，荣誉不曾享有的员工产生强烈的不满情绪，挫伤了员工的生产积极性。
三、建立我国国有企业人力资本激励机制的措施
企业能够真正使员工提高工作绩效的方法，莫过于建立一个有效的激励机制。
有效的激励机制可以使企业在同等的条件下取到更好的经济效益。
本文认为，我国国有企业有效的员工激励机制的建设，应该从以下几个方面着手:
1、塑造良好的企业激励机制制度环境
（1）建立新的国有资产管理体制
推进国有企业改革深入发展，必须进一步完善国有资产管理体制，切实加强国有资产监管。
重点要解决好“三个分离”和“三个转变”，即政府社会经济管理职能与国有资产所有者职能分离，出资人所有权与企业法人财产权分离，国有资产管理与国有资产运营分离；实物形态管理向价值形态管理转变，资产管理向资本管理转变，管理企业向管理产权转变。
（2）完善法人治理结构
激励机制是基于所有权与经营权相分离的现代企业制度而产生的，因而一个完善的法人治理结构是建立行之有效的激励机制的前提条件。
国有企业要在“国家所有、分级管理、授权经营、分工监督”的原则下，大力发展资本市场，通过资本市场上的股权置换和兼并收购逐渐将国有股比重降下来，让更富有眼光的战略投资者参与到公司的部管理中来。
其次维护股东大会作为企业最高权力机构的权威性和股东的合法权益，确保董事会作为公司的最高决策机构的地位，强化基本职责，发挥董事会的核心作用，保证董事会工作的独立性，强化监事会的监督职能。
（3）完善社会保障体系
实施国有企业改革，完善企业员工激励机制，必然会出现人员的分流。
要妥善安置职工，维护职工合法权益，维护社会稳定，就必须建立和完善社会保障体系，为国有企业辞退的员工与离退休的老员工提供合理的社会保障。
（4）企业家的行为是影响员工激励机制成败的一个重要因素
企业家的行为对员工激励机制的成败至关重要。
首先是企业家要做到自身廉洁，不要因为自己多拿多占而对员工产生负面影响。
其次是要做到公正不偏，不任人惟亲。
要经常与员工进行沟通，尊重支持下属，对员工所做出的成绩要尽量表扬。
在企业中建立以人为本的管理思想，为员工创造良好的工作环境。
最后是企业家要为员工做出榜样，即通过展示自己的工作技术、管理艺术、办事能力和良好的职业意识，培养下属对自己的尊敬，从而增加企业的凝聚力。
（5）建设优秀的企业文化
企业文化是企业的灵魂，是推动企业向前发展的在精神动力。
没有文化的企业是没有生命的企业。
企业文化是聚人心，外树形象和指导企业经营的灵魂和法宝，是企业发展的动力源泉，是一种生产力，使企业形成强大的凝聚力、向心力。
只有企业文化己经成型的现代企业，其制度创新、管理创新和技术创新才会有忠实的参与者和拥护者，才能深入人心，形成良好的企业持续发展的氛围。
可以说，能否正确地认识企业文化的价值不仅仅是衡量一个企业能否有良好的发展战略和经营理念、管理方式的重要标志，并且是企业能否获得持久的竞争力和持续发展的源泉之所在。
当企业文化能够真正融入每一个员工个人价值观的时候，每个员工才能把企业的目标当作自己的奋斗目标，能够激励员工为企业发展尽心尽力。
因此，企业文化已经成为激励机制的一种重要载体，建设和培育具有特色的企业文化已是企业的一件大事。
企业文化的建设可按搜索整理、诊断、提炼、强化、修缮五个阶段来进行：
一是企业文化“词条”的搜集与整理阶段。
所有员工根据自身对本企业的理念主或建议制作成企业文化的中心“词条”，主管部门收集好词条后，将最有创意和最有代表性的“词条”进行分类，然后再整理成几个自成体系的理念。
二是企业文化的诊断阶段。
主管部门将上述理念印发给每个部门，要求部门领导把企业的理念逐一反复表述出来，请所有员工把听到理念后所想到的能代理这种理念的人物、事件表达出来，若大部分人所想到的事件相对集中，则说明企业的文化得到大家的认同。
这种被全体员工诊断过的企业文化将被员工接受和认同，并对员工发挥激励作用。
三是企业文化的提炼阶段。
即把上述员工达成共识的基本理念和支撑员工思想的精神提炼出来，并用系统的观点对其进行构想和规划，由此就形成了企业的核心理念和理念体系。
四是企业文化的强化阶段。
其主要方式是对全体员工进行企业文化的培训，通过培训使那些用故事作为载体的理念被每一个员工记住、理解并流传。
五是企业文化的修缮阶段。
企业文化应最终体现企业在发展进程中沉淀下来的文化理念、管理理念和发展规划，它将随着企业规模和发展趋势的变化而变化，需要及时加以重复诊断和完善。
通过这五个阶段的安排实施，企业文化的形成、传播与延续得到了企业制度的规和保障。
企业的文化、理念、精神也就深入人心并将得到持续完善，企业才会从情感上留住人才，并激励人才旺盛的创新活力。
2、重视员工职业生涯发展规划，实施差别化激励
不同层次员工差别化激励
如何对国有企业中的员工实施有效的激励，管理者首先要明确两点：
一是没有相同的员工；二是在不同的阶段，员工有不同的需求。
对于不同的员工应当考虑个体差异，具体分析，找到激励他们的因素，采取不同的激励方法，有针对性地进行激励。
例如女性员工相对而言对报酬更为看重，而男性则更注重企业和自身的发展；在年龄方面也有差异，一般20-30岁之间的员工自主意识比较强，对工作条件等各方面要求的比较高，因此“跳槽”现象较为严重。
而31-45岁之间的员工则因为家庭等原因比较安于现状，相对而言比较稳定。
在文化方面，有较高学历的人一般更注重自我价值的实现，虽然物质利益方面比较看重，但他们更看重的是精神方面的满足。
例如工作环境、工作兴趣、工作条件等，这是因为他们在基本需求能够得到保障的基础上而追求精神层次的满足。
而学历相对较低的人则首要注重的是基本需求的满足。
在职务方面，管理人员和一般员工之间的需求也有不同。
因此企业在制定激励机制时一定要考虑到企业的特点和员工的个体差异，这样才能收到最大的激励效力。
不同的员工有不同的需求，一个特定的员工在不同的时期和环境下也是有不同需求的。
这些需求主要是受自身的愿望变化、自身工作与生活环境的变化、社会时尚的变迁、家庭的直接或间接需求等因素影响的。
由于影响员工需求的因素很多，而且既可以独立变化，又可以交叉影响变化，所以我们一定要抓住员工的主导需求，才能进行有效的激励。
3、精神激励
（1）通过情感激励，提高员工对组织的归属感
物质的激励是必不可少的，但不是万能的。
不少经济效益很好的国有企业也同样培养出不少的“跳槽”英雄，这是什么原因呢？
并不是所有的人都是只为金钱而活着，并不是所有“跳槽”的员工都是因为工资收入太低。
也许他得到了金钱，但没有得到感情，没有得到理解，没有得到尊重。
其实，很大程度上是你的企业对这些员工没有吸引力，员工对企业没有组织的归属感。
员工的组织归属感是员工对自身工作组织的基本态度，是对组织整体的深层反应，它涉及到长期的、全面的、自觉的工作积极性。
组织归属感是对某种事物的承诺、义务、奉献、忠诚和认同。
它可能是对人类、对国家、对信仰、对工作和对职业，也可以是对组织的。
组织归属感的产生不是无缘由的，它来自组织对员工需要的满足并提供保护，但更重要的是员工对组织目标与价值观的尊崇与接受。
前者产生的激励是因组织的有用性而产生的外在引力的牵动，是计较性、交换性的。
后者的激励则是组织价值观在化而产生的在推力的驱动，是道德性的、自觉性的。
（2）参与激励、强化员工的主人翁意识。
对于一个企业，为使员工对企业积极工作、主动尽责和忠诚奉献，应该在保障员工管理、强化员工主人翁意识方面做大量的工作。
我们要充分意识到没有人愿意长期受管理者的任意摆布，因为人都想积极实践自身的价值，如果不让他们参与到决策的过程中，没有人听取他们的意见，没有人重视他们的话，那么，这将是一个会令所有高明的管理者都不免头疼的不得不面对的局面，员工失去做事的兴趣和动力，失去对这个企业的留恋。
第一，科学制定并让员工了解企业的发展目标。
联想集团董事会主席柳传志说，目标激励是最大的激励，给员工一个值得为之努力的宏伟目标，比任何物质激励都来得实在，也比任何精神激励都来得坚挺。
在企业管理中，目标是一个完整、有序的层次体系，在这个层次体系中，越是上层的目标越抽象，越是下层的目标越具体。
因此，实施目标激励首先要科学制定企业的目标。
目标制定要遵循具体、难度适宜、员工能够接受的原则，需要不同员工的参与，考虑到员工的要求，实现企业目标和个人目标的一致性。
其次，在企业中，还需要通过多种途径让员工了解企业整体的发展目标。
这样，不仅会使员工对企业未来的发展充满信心，而且员工明确自身的任务目标在企业总体目标中所处的位置和作用后，也会对个人工作的意义有更清楚的了解，从而成为员工努力工作的动力。
第二，让员工参与企业的决策与管理。
国有企业应该落实好员工代表大会和厂务公开制度，真正让员工参与管理。
例如，，建立员工代表讨论通过制度，在企业重大事项
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