浅析电力基建企业走出去的障碍与对策.docx

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浅析电力基建企业走出去的障碍与对策

浅析电力建设企业“走出去”战略障碍与对策

陕西电力建设总公司：

陈军波

摘要进入新世纪以来，我国电力行业不断发展，火电、水电传统行业经过本世纪初的高速发展之后，以风电、太阳能光伏为代表的新能源项目也得到了大力发展，国内电源建设日趋饱和，电建施工企业竞争激烈，生存空间逐渐被压缩，如何开拓生存空间，就成为电建企业需要思考的问题。

实施“走出去”战略参与国际市场，一方面通过利用国际国内“两种资源、两个市场”参与国际分工和国际合作，提高国际竞争力；另一方面，通过实施“走出去”战略，在不断扩大海外工程承包和劳务输出的同时，不断提高电力建设企业在国际市场的竞争地位。

关键词电力基建企业“走出去”战略障碍分析对策

一、“走出去”战略历史背景

1998年，中国政府提出了“走出去”的战略，它无论从增加我国经济发展动力和后劲，拓展市场空间，获取国际资源，还是从突破贸易保护壁垒，培育中国具有国际竞争力的大型跨国公司等角度来看都有着十分重要的战略意义。

2003年，中国加快了实施“走出去”战略步伐，鼓励并积极支持具有比较优势的中国企业本着“平等互利、讲求实效、形式多样、共同发展”的原则，到境外开展各种形式的互利经济合作。

关于“走出去”战略的内涵，国家商务部解释为“包括对外投资及其他跨国经营活动”，具体指海外投资、对外工程承包和劳务合作三项业务。

在“2006中国行业发展报告会”上，国家发改委外资司有关负责人阐述中国支持企业走出去的重点领域，包括能源、农林业、加工制造业、服务业、基础设施、工程承包等。

鼓励企业参与对方国家交通、水利、电力等基础设施建设。

在全面实施“走出去”开放战略的进程中，电力基建企业积极加入到国际市场的行列，经过20多年的拓展，走过了开拓市场积累经验的初级阶段，积累了一定的现场施工、管理以及对外谈判等经验。

近年来，我们也欣喜地看到电力建设行业主管部门也在积极稳妥的推进“走出去”战略，商务部、外交部以及地方政府机构也在对外扶持和政策优惠方面给予很大支持，有力地推动了电力施工企业全面参与国际竞争与合作的进程。

二、国际工程的几种形式

长期以来，我国电力行业的企业多以单机出口为主在开展国际业务。

但从国际市场来看，目前多采取总承包方式、交钥匙工程，而我国的承包总包项目的能力远低于西方大承包商。

新形势迫使我国工程业必须全方位面向国际市场，与国际工程承包市场接轨，争取到更多满意的项目合同。

随着竞争的加剧，国际工程承包市场的显著趋势是所提供服务、技术的复杂程度在增加，工程承包从原有的工程勘测、设计、建筑材料采购、施工和设备安装、调试等逐渐扩展到设备采购与供应、设备维护、人员培训和资金融通等方面。

国内任何一个承包商不可能拥有项目所需的资源配置和专业技术，往往仅专长于某一种或少数几种专门的技术，这就要求承包商在某些方面所提供的专业技术具有国际竞争力，同时当不能提供某些技术时，就必须依靠信誉可靠的分包商提供专长技术，国际工程的竞争和发展也迫使我们要大力进行行业重组，组建大型的企业集团，以联合舰队的形式参与国际工程，提高国际工程总承包能力，国际工程趋势的发展使得承包形式有了新的发展，尤其是在上世纪80年代后逐步兴起、至今流行的EPC、BOT、BOO等方式，为国际承包市场提供了更加完善、更为复杂的承包形式。

（一）“设计—采购—施工”工程总承包形式（EPC，Engineering、ProcurementandConstruction）

EPC工程总承包是指从事工程总承包的企业受业主委托，按照合同约定对工程项目的勘察、设计、采购、施工、试运行（竣工验收）等实现全过程或若干阶段的承包，它要求总承包商按照合同约定，完成工程设计、设备材料采购、施工、试运行等服务工作，实现设计、采购、施工各阶段工作合理交叉与密切配合，并对工程质量、安全、工期、造价全面负责，承包商在试运行阶段还需承担技术服务，工程总承包商在合同范围内对工程的质量、工期、造价、安全负责。

有时，根据工程项目的需要，也经常开展EP和PC的承包。

（二）“建设—经营—转让”项目承包形式（BOT，Build、OwnandTransfer）

BOT项目承包的一般做法是，业主将发包项目通过招标或议标选择承包商，并与其组成项目公司，筹集项目建设资金和项目建成后的经营管理等费用。

业主可用土地、自然资源或当地货币等入股，项目建设和经营费用则由承包人分担，项目建成后由项目公司负责经营管理，公司盈利按参股的多少分成，合营的时间取决于各方投资的大小和回收年限，也可取决于经营的收益，一般为10年以上，原则上保证各方收回投资且能获得一定的利润。

合同期满后，项目的所有权及经营权移交给业主，BOT结束。

这种形式的实质是利用外资来建设本国急需的大型资本、技术密集的项目，并利用外国的先进技术与管理经验进行经营管理，以提高项目的经济效益。

（三）“建设—拥有—经营”承包形式（BOO，Build、Own、Operation）

BOO项目承包形式是继BOT之后出现的与BOT在性质和做法上相似的一种承包形式。

与BOT不同之处在于项目公司中的发包国一方的股东不是政府而是具有法人资格的承包公司，项目的一切风险由私人投资者承担；此外，项目建成后的所有权属于项目公司，不存在项目所有权的转让。

项目经营期间股东可以变动，但公司的所有制性质不变。

为了保证各投资者的利益，一般要在项目经营满10年以后才能出售股份。

这种承包形式具有报价灵活、造价低、财政和技术都有保证的优点，可以吸收各方面更多的资金投入建设。

三、电力基建企业“走出去”战略存在的主要障碍

1.企业的规模较小,融资能力较低，抗击风险能力低

据商务部介绍，预计到“十二五”末，中国企业对外投资规模将达到5000亿美元，对外承包工程达到2500亿美元。

这预示中资企业将提速海外扩张步伐，在境外承包工程中，央企占据半壁江山。

但对电力建设企业而言，由于长期以来的体制关系，普遍存在企业规模小，不具备独立承揽国际工程或拓展市场的能力，众所周知在对外工程承包中，需要的流动资金很大，而大多电力施工企业恰恰在这一点上是短板，不能满足承包大型国际项目流动和周转资金的需要，我国银行对企业的信贷额度较低，难以满足承接国际工程的需要，由于信用额度受限，大多企业连参与国际工程招投标的机会都无法实现。

2、企业之间分散经营、缺乏横向联合，制约了工程总承包的发展

当今国际电力招标工程通常采用EPC形式，涉及设计、采购和施工，要求承包商拥有这些方面的综合实力和经验，而长期以来电力施工企业与设计、工程咨询服务商之间相互间各自为政，相互之间联系较少，更谈不上合作，使得我国缺乏类似国外的工程咨询公司，在工程咨询、项目管理等方面还没有形成一支独立的工程咨询服务力量。

施工企业由于缺乏工程设计或工程咨询的平台，技术力量相对薄弱，使得电力施工企业开展总承包仅局限于施工承包或劳务输出，在国际电力建设市场中处于产业链的最末端。

3、高素质的跨国经营人才匮乏

企业进行跨国经营需要大批高级的金融、贸易、技术、管理和法律等方面的人才,他们不仅要熟练掌握外语,还要通晓国际法和国际工程规范一级标准,通晓当地的风土人情，而我们电力企业恰恰缺乏这方面的复合型人才， 人才瓶颈已经成为当前制约企业走出去的明显障碍。

目前企业在海外经营，还带有很多国内市场上习惯的做法，这种运作与国外的法律、法规、规范、标准格格不入，在国际规则中吃了不少亏，出现不少问题。

这就需要走国际化的企业进一步适应国外的法律和文化，要达到这样一个目的，首先就是要加强海外各类人才的培训，要有足够的人才储备为走出国门做好准备。

4、国内承包商之间缺乏信任，“内战外打”，低价恶性竞争。

国内各承包商之间缺乏信息共享，互不信任，难以进行有效地合作与信息交流，国家层面上“走出去”战略布局缺乏系统研究和统筹协调，由于缺乏政府统一协调，企业在海外市场“内战外打”、恶性低价竞争问题严重。

某些竞争者为了自身的局部利益,采取不正当的竞争行为， 低价恶性竞争，对自己国内竞争对手进行非正当的刻意打压，没有形成协调合作作战，往往是“省自为战，市自为战”，更多的是考虑部门与地方利益，严重扰乱了市场秩序，损害了双方的利益， 产生了非常大的负面影响，并严重破坏了中国公司在海外的形象。

从这个意义上讲，企业走出去要有资质和门槛要求，否则，在国外表现在投标价格上的无序恶性竞争，让中国企业在海外付出了昂贵的代价。

5、对国际工程项目缺乏调研，增加项目运作风险

在参与国际电力工程投标前，大多企业出于资金成本或时间等因素考虑，难以对项目进行系统全面的考察，对业主的信誉和财力，项目的资金来源可靠程度以及工程款的支付能力缺乏调研，将增加工程承包风险。

其次，对项目所在国的政治、法律及经济形势的分析估计不足，最终可能导致严重的经济损失。

6、缺乏项目所在国安全形势评估判断，增加项目实施风险

首先是项目所在国的宗教信仰因素产生的安全风险，其次是恐怖主义者和极端分子为了扩大事端，制造声势，达到某种政治目的，绑架和袭击在其境内工作和生活的外国人的政治风险，第三是极端民族主义分子的排外行为，如印度尼西亚发生的反华潮，欧洲极右翼分子针对外国人的暴力事件，俄罗斯部分地区发生的袭击华商事件等，第四是战争历史遗留的安全风险，在近期曾经发生长期战争的国家和地区从事工程承包活动，往往得面对战争遗留的武器造成的安全风险。

比如在承包阿富汗、安哥拉、苏丹、斯里兰、卡伊拉克等地承包工程时，往往需请专业公司事先清除现场可能埋有的地雷后才能放心施工，第五是经济利益冲突外国投资和施工队伍的进入挤占了所在国某些利益集团的市场，触动了其经济利益，这些集团往往会纠集武装分子，通过袭击外国承包商来阻止和影响项目实施，从而维护自己的经济利。

四、电力基建企业实施“走出去”战略对策

1、增强企业全球化意识，实施走出去战略

在当今经济全球化的背景下，我们电力建设企业面临着新的挑战的机遇，抓住机遇、迎接挑战，制定并实施走出去战略，积极参与国际工程竞争是必然趋势，电力建设要积极参与国际分工，树立全球一体化意识，积极实施走出去战略。

2、借鉴国际经验，组建实力雄后的集团企业

电力基建企业在国际竞争中能否取胜的关键还是企业自身的竞争力，长期以来中国企业在国际市场的竞争中，表现为企业规模小，抗风险能力低，随着国家能源结构的调整，电力体制改革的不断深化，主辅分离，成立了中国能源建设集团和中国电力工程集团两大公司，把原来分散的设计、施工和修造企业整合成两大集团，形成具有一定实力，具有投融资、设计、采购、施工一体化的实体集团，具有国际项目运作的能力，同时也降低市场竞争度，避免过度竞争和无序竞争给企业带来的风险。

3、大力培养国际项目人才、加强企业管理

由于国内企业整体管理水平不是很高，因此参与国际项目就必须更加强化企业内部管理，强化海外企业生存与发展能力，加强海外项目的可行性研究和风险评估，提高科学决策能力和水平，完善建立国际工程管理的各种规章制度。

下大力气培养国际项目需要的高素质、复合型人才，培养出一批既精通外语、熟悉国际惯例、法规、规范、标准、国际市场的人才、同时还要具备较高管理能力，专业技能、较强公关能力和适应市场变化能力的人才，一方面要采取多种途径不拘一格地去发现人才，挖掘人才，另一方面还要加强人员的在职培训，不断提高业务素质、国际工程经营、管理技能和水平。

4、提高承包项目的技术含量，由产业链末端向高端迈进

在国外工程施工中，施工企业始终处于产业链的最末端，工作量最大，使用的人力、物力、财力也最多，但是得到的回报却是最少的，如果项目运作遇到一些政治、安全风险等因素，施工企业往往也是受到损失最大的，由于单个施工单位的抗风险能力有限，大多单位是赚得起，赔不起，因此，电力施工企业要充分利用自己的优势，积极开发承揽各个水平级的承包业务，争取由劳务密集型的初级劳务输出逐步向技术密集型的高级水平的承包合作转变，利用区域和行业优势，进行必要的行业结构重组，资源整合，把设计、施工企业整合在一起，形成区域性集团，具备承揽国际EPC工程项目的能力。

5、完善企业经营管理体制，借鉴国内外先进管理经验

要改革企业经营管理体制，成立专门的国际工程开发和运作机构，并在资源配置方面予以强大支持，另外要通过“走出去”的经验积累，向兄弟单位取经，少走弯路，同时要注重收集整理国外大型企业的管理经验，提炼出有利于企业发展的经验。

6、熟悉国际惯例、掌握国际法

电力施工企业对外承包工程不仅要遵守所在国和地区的有关法律规定和国际惯例，也要遵守我国的有关法律、法规、符合中国外交原则及外经贸政策。

在国际工程承包中，所有企业的行为必须符合法律和法规的要求，依法经营。

特别是在当地人力资源的利用方面，各国和地区的法律规定不一，企业必须认真地加以分析，避免法律纠纷。

另外，业主和承包商之间时刻会因意见不同而产生纠纷，如何不让自已利益受损，又讲求商业信誉，这要求我们熟悉各种国际法规和条例。

7、加强横向联合，培育核心竞争力

电力建设项目是一项涉及面广，资源配置和联系非常繁多的项目，特别是国际项目，必须注重与外贸公司、成套公司的合作，通过强强联手、风险共担、利益共享的原则，达到优势互补。

8、以人为本，关心职工生活，构建和谐稳定氛围

国外工程由于远离祖国，远离亲人与家庭，自然环境人文环境差异较大，职工思想情绪容易波动。

在后方的职工和领导要处处关心他们的工作和生活，要充分利用现代高科技的成果，和职工进行沟通，利用互联网络、互动视屏，让职工们能够及时了解公司的发展变化和领导的关怀。

在项目点上，应经常开展各项活动，丰富出国人员的业余文化生活，构建和谐稳定的氛围。

电力建设企业“走出去”战略是一个渐进的、不断深化和完善的过程，也是一个趋势性的发展过程，随着国家的崛起，地方政府的扶持，电力建设企业走出去的步伐会日益加大，相信不久的将来在国际电力建设市场中，将会诞生中国电力建设知名企业。