组织设计组织行为学复习资料.docx
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组织设计组织行为学复习资料
（组织设计）组织行为学复习资料
2、相应的管理方法
〈1〉管理人员不能只考虑如何完成工作任务，应当关心人、尊重员工，建立良好的人际关系，提高组织士气。
〈2〉对员工的奖励，应当尽量采取集体奖励，而不能单纯采取个人奖励。
〈3〉管理人员要由单纯的监督者变为上下级之间的中介，鼓励交流、沟通、听取意见。
三、自我实现人假设
自我实现人假设是行为科学和人力资源学派的一些代表人物提出来的。
马斯洛的层次需求理论中最高一级需要是自我实现的需要，阿吉雷斯的成熟不成熟理论中所谓成熟的个性，麦格雷戈称为Y理论，人都期望发挥自己的潜力，表现自己的才能，只要人的潜能充分发挥出来，就会产生最大的满足感
1、Y理论的主要论点：
〈1〉一般人都是勤奋的，只要环境有利，工作就像娱乐、休息一样自然。
〈2〉人们是能够自我管理、自我控制的、外来的控制和惩罚不是鞭策人们为组织目标努力工作的唯一方法。
〈3〉个人自我实现的要求和组织目标并不矛盾，在适当的条件下,人们会自我调整，将个人目标和组织目标统一起来。
〈4〉在正常情况下人们会主动承担责任，力求有所成就。
〈5〉大多数人都有高度的想象力、聪明才智和解决问题的创造性
2、相应的管理办法
〈1〉管理的重点是创造一个有利于发挥潜能的工作环境，管理者的职能应从监督、指挥变为帮助人们克服自我实现过程中遇到的障碍。
〈2〉激励方式应从外在激励改为内在激励，诸如工作的挑战性，发挥才能，满足自尊、自我实现的需要。
〈3〉在管理制度上给以员工更多的自主权，让员工参与管理和决策。
经济人、社会人、自我实现人假设都企图概括人性的共同性，在特定的历史条件下，对部分人是适用的，有着合理的一面；但都存在以偏概全的问题，同时也都没有重视人的需要和行为的多样性与复杂性，以及环境因素对人的影响。
复杂人假设强调个体需要的多样性和复杂性，重视环境因素对人的影响，这是一大进步；但这种人性假设过分强调个体之间的差异性，而没有对人的共性和管理的共同性、规律性进行更深入的探讨。
对人性的假设相应理论管理方式
经济人X理论监督
社会人人群关系参与
自我实现人Y理论民主
复杂人权变论应变
目标人目标设置目标管理
[案例1]：
轿车厂是第二汽车厂中较大的一个分厂，1985年有职工3000余人，其中基本生产和辅助生产技术工人近2000人。
随着党的知识分子政策逐步落实，知识分子的待遇有了提高，在社会上出现了一股学习知识，争取文凭、职称的热潮。
在二汽的干部中，技术职称有十多个，在工人中只有一个技师职称，而且报考条件中有“现为七级以上技工”等规定，这就使七级以下的人望洋兴叹。
另外，在二汽的中专毕业生，现为干部的均可按规定套定为助理工程师。
这样，在干部与工人中的中专生及60年代高中毕业生的工人之间，就造成一种矛盾，在一部分技术工人中产生了思想上的波动和情绪上的不满。
他们认为当工人吃了亏。
不安心和要求调动工作的人越来越多。
[思考讨论]1．如果不及时处理好这一情况，可能会对该厂的发展产生哪些不良影响？
2．如果你是该厂的领导，准备采取哪些措施来解决上述问题？
估计采取这些措施之后会产生什么效果？
[背景资料]
该厂领导对工人们的思想情绪进行了认真的分析研究后认为：
如果设置适当的目标，激发动机，指导行为，满足需要，会有利于人才培养与智力开发，以进一步提高技术工人的素质，而且会更充分调动这批工人及现在技术等级还比较低的工人的积极性，更好地担负日益繁重的生产任务，完成本厂的经营目标。
于是决定在工人中考评“操作工艺师”和“维修工艺师”，并组织厂有关部门拟定考试评定的条件、方法和待遇，成立考评委员会。
先在四个车间（科室）试点，而后在全厂推广。
1985年元月，由24名技工首批被授予操作（维修）工艺师。
轿车厂第一批批准24名操作（维修）工艺师职称前后，对全厂技术工人震动很大，他们在心理、行为上和精神面貌上都发生了很大的变化。
以前，在技工中，特别是高级技工中，有不少人想上学深造，由于生产任务繁忙，客观上不许可，想转换工作环境要求调走也不可能而产生的压抑感，认为自己的知识、专长得不到社会承认而产生的不公平感，认为工人学技术没啥用，学了也得不到尊重，只能当一辈子工人的挫折感，等等，造成心理紧张，各种动机丛生。
设置工艺师职称目标后，他们的思想情绪趋向稳定。
想调走的安心了，有挫折感、不公平感的感到有奔头、有方向了；与工程技术人员之间的隔阂、偏见、以及不协作的态度也逐步消除了。
在对24名操作（维修）工艺师办证时，厂里召开职工大会，并请家属来参加，厂领导亲自给每人戴大红花，颁发“工人职称证书”，搞得隆重热烈。
有位工艺师反映说：
“厂里这样重视，我和家属心理都热乎乎的，现在家属对我的工作和学习可支持了。
”
工艺师章云水说：
我们上海机电制造学校的一批同学，1970年来厂，一直学电工，前一段人家评“师”，自己也不敢去想，同学们都要调走，干活也没劲，遇到难题就要带“师”的来干。
现在自己也是“师”了，责任重，压力大，干活就得动脑筋。
想办法，要解决问题才能与“师”相称
在当时够条件报考工艺师和还不够条件报考工艺师的技工的积极性都被调动起来了，争着抢难活干。
有台定位不准的专用铣床，打算报考工艺师的电工陈先林主动承担维修任务，很快修好，保证了生产。
考评工艺师的做法大大促进了技术工人对技术理论学习的热情，章工艺师说：
“现在不能再混了，大家的学习都很起劲，我现在坚持自学，还想进修，不提高不行呀，我的徒弟现在工作学习更积极了，也想考工艺师。
”
案例2：
斯特松（Stetson）公司是美国最老的制帽厂之一，1987年时公司的情况非常糟糕：
产量低、品质差、劳资关系极度紧张。
此时，当地的一位管理顾问薛尔曼应聘进厂进行调查。
他的调查结果显示：
员工们对管理层、工会缺乏信任，员工彼此之间也一样。
公司内的沟通渠道全然堵塞，员工们对基层领班更是极度不满，其中包含了偏激作风、言语辱骂、不关心员工情绪不满等等问题。
然后，通过倾听员工的心声，认清问题所在，薛尔曼开始实施一套全面沟通措施，加上有所觉悟的管理层的支持，竟在四个月内，不但员工憎恨责难的心态瓦解，同时他们也开始展现出真正的团队精神，品质及生产能力也有令人激动的提高。
感恩节前夕，薛尔曼和公司的最高主管亲手赠送火鸡给全体员工，隔天收到员工回赠一张像报纸那么大的签名谢卡，上面写着包括工会主席的评语，“谢谢你们拿我们当人看”。
[思考讨论]斯特松公司的管理失败在什么地方？
薛尔曼是如何帮助管理层渡过难关的？
组织结构：
Ø组织结构是指一个组织内各构成要素以及它们之间的相互关系。
组织结构主要涉及组织部门构成、基本的岗位设置、权责关系、业务流程、管理流程及组织内部协调与控制机制等。
Ø组织结构和组织机构的关系：
组织结构=f（组织机构，机构间关系）
三、组织结构设计的原则
（一）统一指挥原则
（二）分工协作原则（三）责权一致原则（四）有效管理幅度原则（五）稳定性与适应性结合原则（六）集权与分权相结合原则
（七）精简高效原则
案例
护士长的烦恼
10月的某一天，产科护士长黛安娜给医院院长戴维斯博士打来电话，要求立即做出一项新的人事安排。
从黛安娜的急切声音中，院长感到一定发生了什么事，因此要她立即看到办公室来。
5分钟后，黛安娜递给了院长一封辞职信。
“戴维斯博士，我再也干不下去了。
”她开始申述：
“我在产科当护士长已经四个月了，我简直干不下去了。
我怎么能干得了这工作呢？
我有两三个上司，每个人都有不同的要求，都要求优先处理。
要知道，我只是一个凡人。
我已经尽最大的努力适应这种工作，但看来这是不可能的。
让我给举个例子吧。
请相信我，这是一件平平常常的事。
像这样的事情，每天都在发生。
”
“昨天早上7：
45，我来到办公室就发现桌上留了张字条，是杰克逊（医院的主任护士）给我的。
她告诉我，她上午10点种需要一份床位利用情况报告，供她下午在向董事会作汇报时用。
我知道，这样一份报告至少要花一个半小时才能写出来。
30分钟以后，乔伊斯（黛安娜的直接主管，基层护士监督员）走进来质问我为什么我的两位护士不在班上。
我告诉她雷诺兹医生（外科主任）从我这要走了她们两位，说是急诊外科手术正缺人手，需要借用一下。
我告诉她，我也反对过，但雷诺兹坚持说只能这么办。
你猜，乔伊斯说什么？
她叫我立即让这些护士回到产科部。
她还说，一个小时以后，她会回来检查我是否把这事办好了！
我跟你说，戴维斯博士，这种事情每天都要发生好几次。
一家医院就只能这样运作吗？
”
•请分析案例情景中违反了哪些组织设计原则？
四、组织结构的形式与特点
1.直线制2.职能制3.直线职能制4.事业部制5.矩阵制6.集团控股型组织结构7.网络型组织结构8.流程再造9.团队式组织结构
直线制：
特点:
企业的一切管理工作均由企业的厂长（公司经理）直接指挥和管理,不设专门的职能机构
优点:
管理机构简单;管理费用低;命令统一;决策迅速;责权明确
缺陷:
对领导要求高;不利于调动下级积极性
适用范围：
小型企业，技术、产品单一
职能制：
特点:
采用专业分工的管理者代替直线制的全能管理者;在组织内部设立职能部门,各职能机构在自己的业务范围内有权向下级下达命令和指示;各级负责人除服从上级行政领导的指挥外,还要服从上级职能部门在其专业领域的指挥
优点:
分工细致;弥补行政领导的不足
缺陷:
多头领导,削弱统一指挥
适用范围：
专业化组织
直线职能制
特点:
以直线制为基础,在各级行政领导下,设置相应的职能部门。
只有直线人员才具有对下级指挥和命令的权力,而参谋角色是建议、咨询和协助。
优点:
既保证了集中统一指挥,又发挥各种专家业务管理的作用。
缺陷:
过多强调纵向垂直领导,造成直线与参谋间的矛盾
适用范围：
大中型企业
个体行为
案例：
1937年，费迪南·皮埃切出生在奥地利的首都维也纳。
他的外祖父费迪南·保时捷是著名的保时捷公司的创始人。
受家庭的影响，皮埃切自小便对汽车充满激情。
当他还在瑞士联邦技术学院就读时，他就表现出了对汽车研究的无比兴趣。
1963年，进入保时捷公司，1972年，加入隶属大众公司的奥迪公司，1993年，皮埃切担任大众公司总裁。
主要业绩：
推出大获成功的新款“甲壳虫”汽车。
大力削减成本，化巨额亏损为高额盈利。
把大众公司带入超豪华型汽车市场。
1、汽车业中最有眼光的总裁
1993年，大众汽车公司的经理们正在为解决公司11亿美元的财政赤字而苦苦挣扎，他们无暇顾及刚刚开发出来的新款甲壳虫车，因为他们认为这种不起眼的小车根本不会赢得买主。
可是费迪南·皮埃切力排众议，坚持将新甲壳虫车推向市场。
甲壳虫果然不负他的厚望，立刻成为市场宠儿，并为大众公司赢得了世界声誉。
挽救了小甲壳虫的费迪南·皮埃切正是现任大众汽车公司的总裁。
重塑甲壳虫只是皮埃切市场战略的一个部分，他的目标是不断扩大“大众”这一欧洲顶尖汽车品牌的市场份额，使大众公司成为世界上最强大、最引人注目的汽车制造商。
1993年，62岁的皮埃切执掌大众公司帅印。
上任伊始，皮埃切便发起了强大的产品攻势。
在他的带领下，大众公司推出了众多新产品，既有价值只有1万美元左右的低价迷你车，也有价值85000美元的12汽缸超级轿车。
皮埃切的目标是：
让大众车摆脱平民形象，成为高级轿车的代名词。
1963年皮埃切大学毕业，进入保时捷公司的发动机测试部门工作。
1968年，他被提升为开发和赛车部门经理。
在他的带动下，保时捷公司在赛车上投入了上千万美元，精心改造了908型赛车，并设计了全新的、时速高达350公里的917型赛车。
尽管一直饱尝资金不足和人手不足的双重压力，皮埃切下决心不让任何事情挡住他的去路。
起初，赛车的测试结果忽好忽坏。
1969年，908型赛车首次赢得著名的“汽车制造商世界锦标赛”冠军，但是917型赛车却不尽人意。
该车拐弯时很不稳，连保时捷的试车员都对它心存恐惧。
917赛车的第一位私人买主在一次车赛中失去控制，命丧黄泉。
但皮埃切坚持下来，并最终获得了成功。
皮埃切从前的一位同事说：
“凡是皮埃切经手的事，他都想当第一。
”
2、加盟奥迪
尽管皮埃切在事业上取得了成功，但是他擅权跋扈的风格，花钱大手大脚的习惯也惹怒了保时捷家族的一些成员，他被彻底排除了担任保时捷公司总裁的可能。
1972年，皮埃切得知此消息后，从保时捷公司愤而抽身，加盟隶属大众公司的奥迪汽车公司，担任研究和开发部门经理。
从此，他开始了向大众公司总裁宝座攀登的20年漫漫历程。
皮埃切加盟奥迪公司之初，奥迪是一个只有公务员才会选择的乏味的汽车品牌。
1975年，皮埃切被提升为技术部门经理后，他大力发展奥迪车的技术。
70年代和80年代初，他推进了一系列技术改革，包括轿车采用四轮同时驱动装置。
1988年皮埃切顺利地成为奥迪公司总裁，在他的领导下，奥迪车一步跨入豪华车品牌的行列。
皮埃切在奥迪公司的成功，终于于1993年将他送上了大众公司总裁的宝座。
3、独断专行
有了强大的经济基础做后盾，皮埃切养成了一种精神上的优越感，加之他已取得的成就，他逐渐形成了对大众公司的铁腕统治。
上任至今，他已将不服从他领导的20多个高级经理赶下了台，包括两任奥迪公司总裁，以此巩固了他的地位。
现在，他包揽公司的研究和开发部门、生产部门、采购部门和公司品牌部门的大权。
他还将公司的管理委员会由9人压缩至5人，无人敢对他提出异议和监督。
“在大众公司，缺了皮埃切，什么决定也不能做。
”他的一位同事如是说，那些敢于向他的权威挑战，对他的观点和决定表示疑异的高级职员的命运经常是遭到解雇。
他经常突然造访办公室、技术中心或工厂，给职员来个措手不及。
即使对待忠实的、工作出色的下属，皮埃切也很少有褒奖的言辞。
大众公司在美国的部门由于经营不善，总公司5年前曾打算关闭它。
在皮埃切的亲密同盟纽曼的努力下，美国部门得以振兴。
尽管这样，皮埃切对他也从没有一星半点的表扬。
经过他对公司的“肃清”，皮埃切身边只剩下一批对他惟命是从的人。
同多数工作狂一样，皮埃切几乎没有娱乐时间。
这些年来他一直不断的消遣就是生儿育女。
德国媒体曾声称他共有13名子女，皮埃切对此不置可否。
皮埃切曾说，孩子越多，他的基因才会更多地传给下一代。
蒸蒸日上的大众公司和更多的孩子正是皮埃切试图留下的传奇和遗产。
个性倾向性---对社会环境的态度和行为的积极性特征（需要、动机、兴趣、信念、世界观）。
它主要表现在心理活动对客观事物的选择性，对事物态度以及行为方式上，它是个性的潜在力量，是人们进行社会活动的基本动力。
个性心理特征---个性差异中较经常的、稳定的、具有决定意义的部分，它表明一个人的典型心理活动和行为。
气质：
气质的概念来源于拉丁语，气质是人典型的、稳定的心理特点，表现在心理活动动力方面的个性心理特征。
气质的类型：
胆汁质：
表现为精力旺盛、不易疲劳，但易于冲动、自制力差，性情急躁，办事粗心等行为特点。
多血质：
表现为动作言语敏捷迅速、活泼好动，待人热情亲切，但又显得有些粗心浮躁、注意力和情感都易转移或发生变化。
粘液质：
表现为情绪较稳定、心平气和、不易激动、也不外露；行动稳定迟缓，说话缓慢且言语不多；处事冷静而踏实；自制力强但也易于固执拘谨。
抑郁质：
表现为对事物和人际关系观察细致、敏感；情绪体验深刻稳定，不外露；行动缓慢，不活泼；学习和工作易感疲劳。
工作中常表现出多虑、不果断；生活中常有孤独、胆怯的表现。
案例：
办公室一幕
小李是个热心肠，有一天看到隔壁办公室的老王焦头烂额地做一份报表，他出于好奇跑过去看，才发现老王遇到了很难解决的一些数据问题，账目总是对不上。
他站在旁边仔细分析了一下，发现老王计算的方法有问题，所以很热心地告诉老王正确的方法。
老王认为小李的经验不如自己丰富，却对自己的工作指手画脚，心里很不舒服，对小李提出的建议非但没有采纳，反而有点动怒，请小李走开。
自从这件事情过后，原本相处还算融洽的两人产生了裂缝，关系一落千丈。
思考题
1、小李和老王可能属于什么气质类型的人？
2、如果你是老王的同事，你会如何同老王进行沟通？
一、什么是性格
性格是一个人对现实的态度和习惯性的行为方式中所表现出来的较为稳定的心理特征。
个体对现实的稳定态度和习惯化的行为方式。
恩格斯说“人物的性格不仅表现在他做什么，而且表现他怎样做”。
性格包含三层含义：
（1）性格是个体对社会环境较稳定的态度和行为方式
（2）性格是稳定的、独特的心理特征（3）性格是个体的本质属性，在个体心理特征中起核心作用
二、性格的结构与特征
1、性格的态度特征：
指对待和处理社会关系的性格特征。
可以分为四类：
一个人对社会、集体和他人的态度特征；对待劳动、生活、学习的性格特征；对待劳动产品的态度特征；对待自己的性格特征。
2、性格的情绪特征：
指情绪活动的强度、稳定性、持久性及主导心境等方面的特征。
主导心境指一段时间内支配性的主要情绪状态。
3、性格的意志特征：
指一个人是否具有明确的目的，能否自觉支配行为向预定目标努力的性格特征。
4、性格的理智特征：
指一个人在感知、记忆、想象和思维等认识活动方面的主动性、自觉性，或者受个人情绪、兴趣、好恶，以及环境干扰的程度等方面反映出来的个性心理特征。
性格类型：
1、机能类型说
英国心理学家A.培因（1818～1903）和法国心理学家T.李波（1839～1916）提出。
根据理智、情绪和意志三者在性格结构中所占优势的不同来确定性格类型。
由于这种类型分类的依据是何种心理机能占优势，所以被称为机能类型学说。
分为：
理智型情绪型意志型中间型
2、向性说
C.G.荣格（瑞士心理学家，1875～1961）最早以精神分析的观点，按照个体心理活动的倾向来划分性格类型。
内向型：
沉静谨慎，深思熟虑、顾虑多，反应缓慢、适应性差，情感深沉，交往面窄、较孤僻；长处是内在体验深刻，具有自我分析和自我批评精神。
外向型：
主动活泼，情感外露，喜欢交际，热情开朗，不拘小节，独立性强，关心外部事物；但比较轻率，缺乏自我分析和自我批评精神。
多数人是介于二者之间的中间型。
外倾型特点
内倾型特点
1、老是注意外界所发生的事情，追求刺激，敢于冒险；
2、无忧无虑，随和，乐观，爱开玩笑，易怒也易平息，不假思索的行动；
3、有与别人谈话的需要，好为人师，容易冲动；
4、喜欢变化，有许多朋友；
5、善于交际，不喜欢独自学习。
1、倾向于事先计划，三思而后行，严格控制自己的感情，很少有攻击行为；
2、性情孤僻，内省，生活有规律；
3、对书的爱好甚于对人的交往，除亲密朋友外，对人总是冷漠，保持一定的距离；
4、很重视道德标准，但有些悲观；
5、安静，不善交际
3、独立—顺从说
A.阿德勒（奥地利心理学家，1870～1937）根据精神分析的观点，按照个体的独立性程度来划分性格类型
独立型：
善于独立思考，有个人坚定的信念，有主见，能够独立发挥自己的力量；但喜欢把自己的意志强加于人，
顺从型：
独立性差、易受暗示，缺少独立见解，容易盲从、随波逐流、屈从权势，遇到重大事件往往惊慌失措，逃避现实。
影响性格形成的因素：
生理因素、社会环境
案例分析：
个性差异与管理
个性上有问题的员工，是管理上较为棘手的问题，也是不容忽视的问题。
诚然，你无法解决所有他人个性的问题，也没有人会期望你这样做。
较为极端的情况应该是让训练有素的心理医生或精神病大夫解决，但是你可以在可能的范围内和他们沟通，试着去了解他们，并以一视同仁的态度对待他们。
你事先应该有思想准备：
个性上的问题，不是短期之内可以改变得了的，严整纪律的行动很少发生效用。
现在让我们将这些有个性问题的员工分为几类：
一、感情脆弱、容易受伤型
假设你在公司的高级系统部门担任管理工作，属下共有五个程序设计师。
管理上的政策是将旧有的作业转换成电脑作业，今天你才发现进度无法满足副总裁的需要。
他要求你和每个程序设计师私下会谈，就他们在进度上的落后提出批评和检讨。
这时你所面临的难题是一名叫若玲的属下。
问：
若玲感情脆弱，别人批评很容易让她有受伤的感觉。
上个星期她就曾因为你针对她的工作提出质疑而泫然欲涕，现在你该如何面对她？
二、暴躁易怒型
李奇在一家化学工厂修护部门担任机械修护工作，他的技艺卓越却不太合群，容易为一点小事大动肝火。
上星期他再三以有人偷了他的工具为由，要求经理出面解决，否则他要如法炮制拿走同仁的工具作为补偿。
工厂经理不愿解决这件事，他将问题转交给你，假如你是李奇的主管，你该怎么办？
三、特立独行、难以捉摸型
克雄从事撰写广告文案的工作，他颇具创意，但特立独行的作风常和传统的工作规范格格不入。
克雄虽然能将份内的工作圆满完成，且创出令人耳目一新的风格，但他迟到的次数频繁，并经常以“私事”为由请假。
你也不喜欢克雄和客户接触时，那种吊儿郎当的德行。
其他的广告工作人员都穿着公司规定的服饰，并依照规章行事，克雄的穿着和举止却是随兴所至，自行其是。
他可能穿运动夹克和球鞋来上班，有时则是一件破旧的牛仔裤，再套件运动衫。
此外他接待客人时那种漫不经心的态度，让你怀疑他的作为是否损害公司的形象。
身为主管的你是否该继续容忍克雄的特立独行？
四、消级悲观型
历文在你管理下的质量检验部门任职已有三年之久。
你们的产品中有为数可观的塑胶制品，质量检验部大多数的工作为检验新产品，研究某项产品失败的原因，并作降低成本的分析工作。
历文虽然手艺灵活，但是生性悲观，凡事总以悲观的角度诠释，诸如举出各种理由来证明目标无法达成，新的构想无法推展，对于新观念又不抱希望，他墨守陈规，认为保持原状才是明智之举，因而很难让历文对工作产生热情。
你一方面很难确定他是否肯花心思在整修故障和提高品质上面，另外你又担心他凡是消极的态度会影响其他的同仁，因而不愿旁人和他共事。
思考题：
1、如果你是他们的上司，你将如何对待这些个性有“问题”的员工？
2、对于克雄，你认为是否应当使他的行为符合组织规范？
3、你认为个性和能力是一种什么样的关系？
一、态度的内涵
1、态度是个体对人或事的一种较为持久而又一致的内在心理和行为倾向。
理解态度：
（1）态度是一种内在的心理倾向
（2）具有价值判断的成分和感情色彩（3）具有一定的稳定性
2、态度的结构：
认知——情感——行为倾向
认知失调理论：
著名社会心理学家列昂·费斯廷格（LeonFestinger）1950年代后期提出，试图解释态度和行为之间的联系。
失调指个体可能感受到的两（多）个态度之间或行为和态度之间的不和谐。
减少不协调，寻求使不协调最少的稳定状态。
降低程度取决于3个因素：
导致不协调的因素的重要性；个人认为他对这些因素的影响程度；不协调可能带来的后果（激励）。
不协调并不一定使人们直接寻求一致性
知觉：
1、含义：
知觉是客观事物直接作用于人的感觉器官，在人脑中所产生的对客观事物的整体属性的反映。
2、知觉的过程分析：
观察选择组织解释反应
3、知觉的特征：
（1）相对性
（2）整体性（3）理解性（4）恒常性
4、错觉：
人们知觉并不一定都是完全正确的。
知觉的经验也会产生消极的影响，即产生错觉。
5、激励：
激励就是通过影响员工的内在需要，激发员工的行为动机，从而使个体的行为趋向组织目标的过程和活动。
简而言之，激励是一种改变人们的行为模式、鼓励人们向组织的目标努力的过程。
激励通常包括三方面内容：
满足需要激发动机鼓励行动
1、内容型激励理论——马斯洛需要层次理论
2、过程型激励理论——期望理论、公平理论、
3、调整型激励理论
内容型激励理论是从激励过程的起点，即人的需要出发，试图解释是什么因素引起、维持并且指引某种行为去实现目标。
相对而言，这类理论是从静态研究激励问题。
美国人本主义心理学家马斯洛（A.Maslow）1943年《人类激励理论》一书，初次提出的需要层次论，把人的需要分为五个层次，1954年《激励与个性》书中又把人的需要分为七个层次。
马斯洛需要层次理论基本观点：
（1）人是有需求的动物；
（2）人的需求表现出轻重层次；（3
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