演讲与口才的案例分析.docx
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演讲与口才的案例分析
沟通管理案例一（转）
上一篇/下一篇2009-08-2712:
59:
46/个人分类：
沟通管理案例
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（1）/评分（5/0）案例涉及人员：
主管：
财务部陈经理
下属：
财务部员工小马和销售部员工小李
案例情景：
财务部陈经理结算了一下上个月部门的招待费，发现有一千多块没有用完。
按照惯例他会用这笔钱请手下员工吃一顿，于是他走到休息室叫员工小马，通知其他人晚上吃饭。
快到休息室时，陈经理听到休息室里有人在交谈，他从门缝看过去，原来是小马和销售部员工小李两人在里面。
“呃”小李对小马说，“你们部陈经理对你们很关心嘛，我看见他经常用招待费请你们吃饭。
”
“得了吧”小马不屑的说到，“他就这么点本事来笼络人心，遇到我们真正需要他关心、帮助的事情，他没一件办成的。
你拿上次公司办培训班的事来说吧，谁都知道如果能上这个培训班，工作能力会得到很大提高，升职的机会也会大大增加。
我们部几个人都很想去，但陈经理却一点都没察觉到，也没积极为我们争取，结果让别的部门抢了先。
我真的怀疑他有没有真正关心过我们。
”
“别不高兴了，”小李说，“走，吃饭去吧。
”
陈经理只好满腹委屈地躲进自己的办公室。
案例分析：
1、谁犯了错误：
陈经理作为中层经理，手中掌握的资源有限，不可能经常给员工加薪和升职，利用手中现有的一点权力进行“小恩小惠”。
这样来博得下属的好感，融洽人际关系，为工作增添“润滑剂”，所以陈经理如果从工作角度出发，对下属实行“小恩小惠”是正常的，没有任何“小恩小惠”才反常。
但是在这个案例中陈科长的“小恩小惠”得到了下属的抱怨，为什么呢？
是因为他使用的方式不对，员工最重要和最基本的需求没有得到满足，培训的机会没有争取到，所以对员工来说，“小恩小惠”就变了滋味，没有了效果，所谓的双因素理论说的就是这个道理。
在保健因素没有到位之前，激励要素是没有用处的。
这是错误一。
公司的招待费用省下来，按道理是要上缴回公司的，陈经理没有权力用来请员工吃饭的，更何况他是财务部经理，掌管公司的财政大权，把招待费节省下来请员工吃饭，以后怎么“克
扣”其他部门的费用？
消息传出去，部门的威信就会降低。
这是错误二。
以后陈经理主持会议时说：
“我们公司最近的开支比较大，公司的利润已经很低了，竞争也很激烈，按照目前的降价速度，我估计三个月以后我们将没有利润。
所以我建议销售部要努力控制销售费用，尤其是广告费和招待费。
”
话是说得冠冕堂皇，但如果销售部那位不给面子就掺了，他可以这样反驳：
“是呀，我们也在一直考虑控制费用的问题，但市场竞争这么激烈，我担心万一广告费降低，我们会面临更严重的生存危机，等到客户和消费者把我们忘记了，就是花目前三倍的费用恐怕也无可挽回了。
至于我们的招待费嘛，客户来公司参观，我们总不能不招待，更不能太寒酸，也要体现我们公司的实力和形象。
当然了陈经理提到的控制费用的观点很好，未雨绸缪，我建议还是从我们内部开始，内部部门并不直接和客户打交道，不必要的费用要尽量压缩。
我听说有些部门，节省下一些招待费，不是上缴，而是作为部门内部的吃喝费，这个风气可不好，所以我建议从这个上面做文章，可能更恰当。
”
销售部经理是怎么知道陈经理的把柄的？
当然是小李告诉的喽。
老板要是仔细追查的话，陈经理死定了！
通报批评是免不了的，否则没办法摆平销售部经理。
陈经理就认倒霉吧，谁让自己的把柄被别人抓住呢？
那这个事就不可以做吗？
实际工作中很多人在做，而且做得很好，老板也是默许的。
一般来说开明的老板会认为，只要是在预算内的钱，你能节省下来，就是你的本事。
再说招待费的数目也不是很大，你没有装到自己的口袋中，没用发票来冲帐，也没有和自己的朋友吃饭，而是用来招待同事，主观上还是为了工作，可见你的心里还是有公司的。
所以一般来说老板不会管，而是默许，但这个事是可以做，不可以说，更不能让别的部门的人知道。
其实其他经理也都怎么做，心照不宣也就可以了，没有人主动把这个当事儿……
小马作为基层员工也太不给自己上司面子了，怎么可以当着“外人”，随便议论自己领
导的不是呢？
尤其是“死对头”销售部的人？
这就把自己部门的形象降低了，别人会想：
“你在这个烂经理手下工作，可见也不是什么好鸟。
”小马也没任何好处，只是嘴皮子上快活了。
对于培训机会，我认为不是因为陈经理没有为小马争取，而是因为小马自己没有争取，经理每天的工作很多，你不强调培训机会的重要性，而是等待他作出争取的动作，他哪里有时间考虑这个问题？
对小马是大问题，可是或许在经理那里是小问题。
即使有时间考虑，你不争取，他会认为你对培训的需求不是很强烈，怎么会争取？
即使会争取，面对其他部门的竞争，没有你强烈的争取作为后盾，他怎么能坚持？
经理也是平凡人，他没有自己团队作为后盾，信心也会受到打击。
所以上次的培训机会不是因为陈经理，而是因为小马，而没有争取到，小马埋怨陈经理是错误的。
2、到底应该怎么做？
分析了上面两个人的错误以后，其实办法也出来了。
作为陈经理以前没有为手下争取培训的机会，这已经是覆水难收了，只好等待下一次机会来补救。
面对下属的误解也不要逃避，今天“满腹委屈地躲进自己的办公室”，明天呢？
难道要
“满腹委屈”地去上班吗？
这样不是解决问题的办法。
既然决定要请他们吃饭，就要假装没
有听到，而是走进去边说边招手：
“小马，现在有空吗？
我有事情找你。
”
小李看到这样，就会知趣，为了掩饰他刚才和小马聊“八卦”的事实，可能会说：
“小马，我们对帐的事，明天我找你，最近被烦死了，不打扰了。
”
于是小李起身走了，陈经理和小马回到他的办公室，安排吃饭的事。
按照常理，这样的事应该有一个陈经理的“铁杆”来搞定，而不是一个经常多嘴的小马，并且双方已经有很大的默契，电话上两分钟就说定了，不用去休息室找。
现在他们回到陈经
理的办公室，陈经理最好不要直接谈去哪里吃饭，而是可以说：
“最近工作怎么样？
有没有什么事需要我帮忙？
”
小马一定感到很突然，不知道经理找他的真实目的是什么，所以会说的很圆滑。
“没有
什么特别的，一切正常。
”
“哦。
过几个月公司有个管理培训，不知道你有没有兴趣。
”（其实陈经理也不确定，但
三个月之内都没有培训也太说不过去了。
陈经理也可以单独申请培训机会，要是老板不批准，辞职算了，没趣。
）
小马脸上顿时发出光来，抬头注视着陈经理的眼睛，急切地说：
“培训是好事情呀，上
次的培训，我们部门没人参加，我们还后悔呢，没有抓住一次学习的机会。
这次有机会您一定要帮我们争取呀。
”
陈经理点点头，关注地看着小马说：
“上次的培训我还以为我们不喜欢呢，也没有人催
我，你也不提醒一下。
既然喜欢就要努力争取嘛。
不争取就得不到，我们公司就是这样的。
再说我每天的事情很多，可能照顾不了那么多，你们也多原谅。
下次培训我一定帮你争取。
”
小马感激地看着经理说：
“那就多谢您了，我明白了，多谢照顾。
”
陈经理身体向后一靠，放松地说：
“培训回来可要给我们上课的，不能光你学了就算了，
要教我们的，哈哈。
怎么样，你通知一下其他的同事，今天晚上我请客，就当是我赔罪。
”
小马感激地说：
“多谢经理了，你又要破费了，我这就去通知。
”等到小马一转身，往外
走，快要出门了，陈经理说：
“小马，等一下。
”小马回头说：
“还有什么事，经理。
”这时陈经理严肃地说：
“以后注意点，别让其它部门的人知道我们经常有活动，否则影响不好。
”
这样处理下来，关于上次培训的误解得到了解决，提醒了小马注意保护部门内部的小秘
密，吃饭的由头也找到了，何乐而不为呢？
案例涉及人员:
主管：
营销部主管马林
下属：
营销员小刘
案例情景：
小刘刚办完一个业务回到公司，就被主管马林叫到了他的办公室。
“小刘哇，今天业务办得顺利吗？
”
“非常顺利，马主管，”小刘兴奋的说，“我花了很多时间向客户解释我们公司产品的性能，让他们了解到我们的产品是最合适他们使用的，并且在别家再也拿不到这么合理的价钱了，因此很顺利就把公司的机器，推销出去一百台。
”
“不错，”马林赞许的说，“但是，你完全了解了客户的情况了吗，会不会出现反复的情况呢？
你知道我们部的业绩是和推销出的产品数量密切相关，如果他们再把货退回来，对于我们的士气打击会很大，你对于那家公司的情况真的完全调查清楚了吗？
”
“调查清楚了呀，”小刘兴奋的表情消失了，取而代之的是失望的表情，“我是先在网上了解到他们需要供货的消息，又向朋友了解了他们公司的情况，然后才打电话到他们公司去联系的，而且我是通过你批准才出去的呀！
”
“别激动嘛，小刘，”马林讪讪地说，“我只是出于对你的关心才多问几句的。
”
“关心？
”小刘不满道，“你是对我不放心才对吧！
”
案例分析：
1、谁的错误？
很明显主管马林做错了，关心下属的业务，被下属认为怀疑自己的业务能力，而业务能力是下属吃饭的根本，不容任何人怀疑的，因此产生了冲突，影响了双方的心情，不利于工作的开展。
如果把下属进行分类，按照能力和意愿来分，下属有高能力低意愿的、有高能力高意愿的，有低能力高意愿的，有低能力低意愿的四种类型。
对于高能力高意愿的员工就不要过多干涉，他完全可以自己搞定，只要授权给他就可以了，看结果不要看过程。
对于高能力但是意愿比较低的员工，主要是老员工，可以和他一起规划他的职业生涯，充分激励，时刻关注对方的工作积极性，也要看结果、看人而不是看过程。
对于低能力并低意愿的下属，他们把工作看作生活，追求“睡觉睡到自然醒，拿钱拿到
手抽筋”，每天按时上班，按时下班，这样的人不要给机会，“该出手时就出手”。
对于低能力而高意愿的下属，要关注对方工作的过程，事先指导，事中询问，事后检查的方式，尽量多一些指导。
很明显马林主管认为小刘的意愿很好，但是能力可能不能达到他的要求，因此过多的询问了，而引起了小刘的不满。
其实马主管是有权力，询问下属关于工作方面的一切事情的，只是没有考虑到小刘是个“小心眼子”，引起来误解。
对于小刘也有很严重的错误，上司询问你的工作情况，是上司的工作职责，如果上司连这点权力都没有，做上司还有什么意思？
所以要平和地看待这个问题，不要把上司询问工作情况作为对你工作的怀疑，或许上司只是好心地提醒，或许上司对这个客户更了解，或许上司以前犯过类似的错误，想给你提一些建议，还或许上司对自己信心不足。
连上司询问工作情况，都要产生逆反，怎么和上司相处，怎么和其他同事相处？
一定在这家公司得不到重用。
另外有些话也不要说破：
“你是对我不放心才对吧！
”这样的话就没有给上司回旋的余地了，上司怎么回答？
如果他同意你的观点，就证明他不相信你的能力，以后的工作没有办法开展。
如果他说相信你的能力，可你又不这么认为，他也询问了工作的情况，短时间改变你的观念很困难。
所以小刘最后一句话是带着很强烈的情绪，上司将很为难。
2、上司的做法：
从上面的对话可以看出来，小刘没有多少工作经验，把情绪带到工作上，情绪是个人化的东西，工作是公司的事情，两者不要搞混乱。
当你能很好地利用情绪来感染别人，带动别人，争取别人的支持时，情绪才能起到正面的作用，否则会起到反面的效果。
如果马林直接和小刘谈信任的问题，很多话会不好讲，建议马主管找一位自己信任，同时小刘信任的老员工来带一下小刘，让他认识到上司询问工作进展是正常的，并在工作中不要太情绪化。
在一周之内马主管不要搭理小刘，开会不要点他发言，平常也不要和他打招呼，他如果有工作汇报，简单地应付一下，让小刘感到上司对他是冷落的。
然后找老王，协助解决小刘的问题。
一天小刘感到很苦恼，找到了老王，想沟通一下。
在一个快餐店里面，小刘请客，开始请教老王。
“最近我感到很苦闷，我知道我得罪马林了。
”小刘说。
“哦，怎么会呢？
你们相处没有多长时间。
”老王笑眯眯地看着小刘。
小刘挠挠头说：
“可能是我上司说他对我不放心，惹他生气了，他现在都不理我了。
”
“上次的事，我也听说了，你们当时好象搞得很僵。
我觉得没有必要，工作就是工作嘛，那来那么多想法，更不能有情绪呀。
”老往还是微笑着。
小刘委屈地说：
“我最后带着情绪，这是我不对，但他问得那么细，就是不相信我，还说万一这个单子反复，会影响士气，当时我就生气了。
”
那么你说如果这个单子反复了，会不会影响士气？
马林说的有没有错呢？
”老王说。
“如果反复了就一定会影响士气，其实他说的都没错，但我感觉他不相信我。
”小刘说:
老王笑着抬起头说：
“他为什么要相信你？
你凭什么被别人相信？
他相信你，谁相信他？
等你坐到了那个位置就知道了，我们部门出了问题就是他出了问题，老板不会骂你，只会骂
他，他的压力比我们都大。
你看我们已经下班了，在这里吃饭，他还在加班，又没有加班费，工资比我们高不了多少，也不容易，你有没有站在他的角度想想？
”
小刘在低着头沉思，
老王接着说：
“人都是首先相信自己，其次才能相信别人，你也一样首先相信你自己，相信凭你的能力，那个客户一定没问题。
但你的上司相信自己也没有错，所以他对你的工作
问得仔细一点，自己来判断，这些都是正常的。
他信自己没有问题，你作为下属，盲目地相信自己就有问题了，毕竟他是主管为公司负责呀，出了问题你的责任大，还是他的责任大？
这个问题你想过没有？
”
小刘点点头：
“你说的有道理，他是主管，为部门负责。
”
“所以对我们员工来说，关键是要争取到他的信任，怎么争取是个问题。
你看我现在要
到客户那里，打个招呼就可以了，签回来单只要说一下也可以了，他都不管我，为什么呢？
我刚来和你也一样，每次他都问得很仔细，但我每次都能让他满意，以后他就不问了，只看
结果。
所以我认为要争取到信任，还是要从自己做起。
”、
小刘豁然开朗似得说：
“那我应该怎么做？
我现在一点头绪都没有，头发蒙。
”
老王吃了一口饭，慢慢咀嚼完说：
“我当年为这个问题付出了很大的代价，碰了很多壁，
换了几家公司，才发现”天下乌鸦一般黑“，上司都是这样的，也有一些体会。
以后你要请我吃大餐，不是今天的快餐就可以打发的，至于在哪里吃就看你的诚意了，哈哈。
”
小刘不要意思地说：
“今天是简单了点，下个月发工资，我请个大的。
”
“我的经验很简单，就是一句话，从自己做起，提升自我价值。
你要让你的上司满意，
你给他的要超过他的期望，刚开始他一定是不信任的，但你的成果每次都超过他的期望，他
怎么还会不信任呢吗？
其实他没有太多的时间关注细节，那个时候他就只问结果，而不问过
程了。
如果还问过程，只能说明他有点变态，哈哈，马林不是这样的。
”
案例涉及人员：
主管：
总经理张先生
下属：
销售部经理吴先生
案例情景:
吴经理以前是某跨国公司的职业经理人，负责南大区的运做，职位已经很高了，但总感觉到有“玻璃天花板”，才能没有充分发挥，很苦恼。
正好有个机会结识了民营企业家张先生，经过“甜蜜的恋爱”以后，被重金聘为销售部经理。
但刚上任三个月，销售代表小李，被客户投诉贪污返利，审计部去查，果真如此，返利单据上面还有吴经理的签名。
这件事，惹得总经理很是光火，于是他亲自到销售部质问此事。
“我不知道你是怎么当经理的，”张总对吴经理说，“你手下的销售代表，竟然胆敢贪污客户的返利，这么长时间了，你居然不知道？
要等到客户投诉到我这里，才知道，唉也不知道你是怎么做管理的。
”
“我也知道了这件事，”吴经理辩解道，“按照流程，小李是把返利单报到我的助理那里，她审一下，整理好，给我签字，我的工作也多，可能没有看清楚。
”
“是没有看清楚那么简单吗？
你的工作比我多吗？
”张总怀疑地看着吴经理。
吴经理无奈地说道：
“是我工作的疏忽，回头我会和助理商量改进工作流程，并要求公司处理她，也请处理我。
”
“处理助理能补回公司的损失吗？
这件事应该负全责的是你！
”张总对于吴经理这种模糊的态度很气愤。
“是这样的，”吴经理继续辩解道，“张总，你也知道我刚来，销售部很多关系还没有理顺，我们都知道，这个助理很能干，在工作上是一把好手。
但她和我的关系，我感觉总存在问题，没有理得很顺，甚至有时，我要顺着她的意思来签署一些文件。
毕竟我是新来的，要有适应的阶段，我保证今后，这样的事情，一定不会发生了，你再给我一次机会吧。
”
“本来我过来，是来了解一下事情的原因，并不是要处理你的，”张总说道，“不过现在得考虑一下了，你的能力问题了。
”
案例分析：
1、谁的错误
很明显吴经理做错了。
在老板眼中，吴经理是代表销售部的，只要是销售部出了问题，无论责任是多是少，一定有吴经理的责任；但反过来不一定成立，销售部有功劳，不一定是销售部经理的功劳。
所以当出了状况时，张总问起来，吴经理要首先认错，而不是推脱，更不是拿小小的助理垫背，这些行为都为老板不齿，一定会遭到怒斥。
这些是缺乏责任心的表现，公司的经理都不愿意承担责任了，怎么能管理员工呢？
员工怎么能服从呢？
老板知道出了问题，惩罚当事人不是唯一办法，关键是不让问题发生。
有人主动承担责任了，大家才好尽快静下心来，寻找解决问题的办法，否则人人自危，怎么有心思想办法呢？
大家花时间在谁是责任者上纠缠，这种纠缠在老板眼中没有很大的意义，除非确实能起到杀一儆百的作用。
反过来看，只有经理先把责任扛下来，下属才可能和经理一起想出根本的解决问题的办法，而不是想责任到底在谁。
只有经理把责任扛下来，下属才可能跳出来承担属于自己的责任，因为这时比较“安全”，不会一个人“死”。
所以无论从老板的角度，还是从下属的角度，经理都要首先跳出来承担责任。
而承担了责任的经理会得到上司的看重，也得到下属的拥戴，这样反而更“安全”。
得到要上司的信任，下属的支持要有一个过程，这个过程中可能要失去一些东西，这个例子中是吴经理羽翼未丰，受到了小小助理的欺负，这是很正常的，谁能在工作中，真正完全掌控呢？
摆脱环境的影响，要时间，也要实力。
自己受了委屈，打掉牙和血吞，怎么能让老板知道呢？
老板不会认为“有情可原”，而只会认为无能，连个助理都搞不定。
你怎么知道助理不是老板派来专门监视你的呢？
毕竟人家是老员工，而你只来了三个月呀？
可能助理得到的信任比吴经理还多，可能助理是在老板的授意之下，来专门给你制造一些问题，来看你的能力的。
听到吴经理这样抱怨助理，老板会怎么想呢？
所以老板有下面的话也就不奇怪了：
“本来我过来，是来了解一下事情的原因，并不是要处理你的，”张总说道，“不过现在得考虑一下了，你的能力问题了。
”
2、正确的做法
当老板没有问起来就要直接到老板办公室，和老板汇报这个事情的过程和自己的建议。
“张总，这个事情是我的疏忽，我应该仔细审一下返利单的，如果仔细一点，严格一点可能就不会这样了。
我要为这事付责任。
”吴经理愧疚地说，说完看着张总。
张总紧绷着的脸松弛了一点，缓和地说：
“这个事情的影响很坏，你知道别的部门会怎么想？
别的销售代表会怎么想？
很可能对你以后的工作开展不利。
”
“没有办法，既然这样了，我就要为这个事情负责，我服从公司的决定。
”吴经理恭敬地说。
“处理你不是根本的办法，关键是以后不出这样的事情，你有什么好的建议吗？
”
“我觉得还是以后把返利，直接由财务部，计算出来，再在客户下一次进货时扣除，这样就不通过销售代表了，没有人为的干扰了。
”
“这样也是一个办法，但销售代表手上的资源就更少了，你以后要和他们协调起来更难了。
不过还是个好办法，我看就出个制度，把这个事情固定下来。
”张总赞许地说。
“怎么样，工作上有什么问题吗？
”张总问；
“还好，我现在的助理，可以帮我很大的忙，一般都是她审核，整理以后，给我签字。
毕竟她是公司的老员工，对公司的情况比我了解。
在这三个月，她对我的支持很大，我已经对公司的基本运做，有了比较清楚的了解，我想是不是给这么优秀的员工一个机会，让她能有更好的发展空间？
”吴经理说。
（暗示，并借时机解决助理的问题，在夸奖助理的同时，也象老板暗示了自己的苦衷，让他来想进一步的安排。
有时也可以直接说，这要看老板的性格而定。
）
“她的事情，要由你来安排，这是你们部门内部的事。
”张总说。
你直接承认了自己的错误，而老板还要训斥你有两个原因，一个原因是这个错误太严重了，老板只能通过训斥你的方式，自己发发泄，也让你知道错误的严重性；另外一个原因就是，老板根本不信任你，所以根本没有必要给你面子，所以要训斥你，甚至当众训斥你，这样让你早日“醒悟”。
当然了，老板也可能不训斥你，一般来说也有两个原因，一个是老板在给你时间，要你自己出来承认错误；另外一个是已经准备对你“动手”了，正在找合适的人，所以暂时不对你下手。
综合起来看，只要是部门的问题，还是主动找老板承认错误比较好，因为这样更安全。
案例涉及人员：
主管：
会计部经理宁静
下属：
员工小王
案例情景：
终于到了年终，小王兴冲冲来到会计部经理宁静的办公室问道：
“宁经理，你说过只要我们部将今年的年终报表做好就可以加5%工资的，是吧？
”
“我是说过，小王，可是……”宁经理说道：
“可是你知道公司有自己的一套关于薪金、晋升的规定和程序，并不是我可以随意更改的事，嗯，我向总部申请看看吧。
”
“啊？
宁经理，我们部的员工都是在你这句话的鼓动下才加班加点完成工作的呀，小李
还带病坚持工作呢，现在这个结果让我怎么跟他们说呢……”
“好吧，别不高兴，我一定会去向总部提出申请，表彰你们的辛苦工作的，一定会的，我保证。
”
但是小王还是带着失望的表情离开了宁经理的办公室。
案例分析：
1、谁犯了错误：
轻诺必寡信”是千古不
这个案例中，谁犯了错误是很清楚的。
宁经理不能轻易许诺，变的道理，宁经理在下属的眼中是代表公司的，他不讲信用，员工就会认为公司不讲信用，在不讲信用的公司工作多没意思？
怎么能做好工作呢？
即便给下属承诺也不能把话说死，要给自己留下回旋的余地。
管理上的事情非常复杂，没有到最后关头很多事情是不确定的，现在的老板变数也很大，所以轻易许诺是非常不合适。
即便是你的上司答应了给加薪，万一他反悔，你怎么办？
和手下一起骂上司？
绝对不可以！
你要在下属面前维护公司的光辉形象，硬挺着最后吃亏的还是你。
所以很多中层管理者把自己修炼成“永远不说一定的人”，嘴上总是挂着“好象”，“可能”，“或许”，“研究一下”等，就是让自己主动，这个策略也是有道理的。
再说对下属的奖励事先不说出来，而是做完了给个“惊喜”，下属事先没想到会有奖励，最后你给了，下属会觉得意外，会感激你，觉得你有良心，是个好人。
而如果在干活前就说明，这次工作完了以后有多少多少奖励，下属完成了工作，你给了相应的奖励，他不会很感激，而认为是应该给的。
长此以往会培养下属，只要有工作就要有奖励的意识，影响以后工作的开展。
再说你手中的奖励是有限的，能用奖励来驱动下属做事情吗？
不可能。
事先向下属暗示也是可以的，而给多少“惊喜”最好在事后，要让下属认识到做好工作是应该的，奖励是为了奖励这次特别的努力而给的，这次给奖励是个例外。
宁经理给整体加薪也不对，要给也是给奖金，没有奖励整体调薪的。
因为薪水是刚性的，只能涨不能落，而奖金是柔性的，可以随项目而变
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