绩效管理制度.docx

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绩效管理制度

一、定义：

为了充分调动员工的工作积极性和主动创造性，提高福建ZZ汽车配件有限公司整体经营业绩，实现福建ZZ汽车配件有限公司（以下简称“ZZ”或“公司”）的战略目标而制定本管理办法。

二、适用范围

本制度适用于福建ZZ汽车配件有限公司的所有在职员工。

三、绩效管理的目的

3.1战略目的：

绩效管理是确保企业战略目标实现的重要组成部份，通过绩效管理体系将ZZ战略目标层层分解落实到部门、个人，并通过对个人工作绩效的管理和评估，提高个人的工作能力和工作绩效，从而提高公司整体的工作效能，最终实现企业战略目标。

3.2管理目的：

通过绩效管理体系的建立，科学有效地管理和评估各部门、各工厂及员工的绩效，为ZZ在薪酬管理、奖金分配、职务晋升、培训管理、员工管理等方面政策的制定和实施提供科学依据。

3.3开发目的：

对员工能力进一步培训与开发，以使他们能够更有效地完成本职工作。

绩效管理不仅要指出员工绩效不佳的方面，同时要找出导致绩效不佳的原因，比如技能缺陷、动机问题或某些障碍抑制了员工提供良好绩效等，对员工绩效的改进提供有效指导与培训提升。

3.4激励目的：

通过绩效管理体系建立以提高员工绩效、客观评价员工业绩为导向的正向激励的企业管理文化，实现奖优罚劣，增强员工的公平感和满意度；通过管理者与被管理者之间经常性、系统性的沟通，增强员工对公司的认同感、归属感和责任感，有效调动员工的工作积极性和创造性。

四、绩效管理的原则

绩效管理工作开展遵循以下原则：

4.1以提高员工业绩为导向原则：

通过绩效管理达到客观评价员工业绩和提高员工绩效；

4.2定量与定性考核相结合原则：

在业绩考核指标的设定方面，针对不同性质的岗位设计定量指标和定性指标相结合；

4.3公开、公平、公正原则：

考核者必须公正无私，严谨营私舞弊，对同一类别的下级使用相同的绩效考核标准，全方位、客观、公正的考核与评价：

考核过程公开、透明，考核结果双方确认；

4.4客观原则：

考核者必须依据数据统计分析结果和可观察到的事实或行为，切记带入个人主管因素或武断猜想；考核所依据的实施必须与所承担的工作有关，下级的非工作行为不能作为考核的依据；

4.5申诉原则：

被考核者认为有失公正的地方，可以书面方式向绩效考核工作小组申诉或向绩效考核领导小组提请仲裁复议。

五、绩效管理的组织管理

5.1绩效考核领导小组

绩效考核领导小组负责ZZ公司绩效考核的组织实施机构。

绩效考核领导小组由公司总经理、常务副总经理、企管部部长组成，负责绩效考核的具体统筹工作。

（一）绩效考核领导小组主要职责：

1.审批公司各部门绩效管理制度及相关管理办法；

2.负责组织建立各岗位的绩效考核指标、考核标准、指标值等的商定、变更和管理；

3.组织各部门定期收集各种绩效考核数据，指导各部门绩效考核数据的收集；

4.依据期初拟定绩效考核表，根据实际业绩情况进行考核评分，并汇总统计考核评分结果；

5.调查、处理各级人员关于绩效考核申诉的具体工作；

6.对绩效考核过程中不规范行为进行纠正、指导与处罚；

7.收集各部门内部对绩效考核工作的反馈意见，并加以分类、汇总、分析。

（二）绩效考核领导小组的组成：

组长：

郑智雄

组员：

庄志民、王秀评

5.2绩效考核工作小组

公司成立绩效考核工作小组，绩效考核工作小组由公司企管部部长、人事经理及各部门负责人组成，主要负责建立考核机制，及绩效考核的执行督导工作，定期总结考核工作的开展情况，并向绩效领导小组汇报，探讨下期工作开展重点和计划。

（一）绩效考核工作小组职责：

1.起草、修改各部门绩效管理制度及相关管理办法；

2.确保部门考核指标的合理性和有效性；

3.协助各部门完善考核指标，并确定考核评定数据来源的可执行性和客观性；

4.考核小组按照年度指标库中的指标，对各部门重点考核指标和权重适时进行调整，推进部门各项工作的开展和建设；

5.考核小组监管各部门阶段性指标，确定各部门考核指标的考核周期；

6.建立绩效管理档案，将公司所有员工的绩效考核结果备案并做为薪酬调整、职级调整、岗位调动、培训和奖惩的依据。

（二）绩效考核工作小组的组成：

组长：

王秀评

组员：

黄明标、柯惠腾、柯新强、李琼华、王必升、聂瞳、林贵财

5.3各部门负责人

（一）本部门绩效考核工作的组织实施及监督管理；

（二）提供本部门的绩效考核数据；

（三）帮助本部门员工制定工作计划和绩效考核指标；

（四）本部门员工的绩效考核评分；

（五）协调处理本部门员工的绩效考核申诉；

（六）本部门员工的绩效面谈和绩效考核结果反馈，并帮助员工制定改进计划。

六、绩效考核办法

6.1考核周期

绩效考核周期分为月度考核、季度考核和年度考核，绩效考核表格式见附表2、附表3、附表4及附表5所示。

（一）月度考核员工分类

月度考核员工包括部门经理及基层管理者、普通员工。

（二）季度考核员工分类

季度考核员工为部长级别以上中高层管理者，含副部长、部长、副总经理、总经理。

（三）年度考核员工分类

年度考核员工包括公司在职所有员工。

表2、不同层级员工的考核周期与考核结果应用一览表

员工层级

考核周期

指标来源

考核结果运用

副总级别及以上

年度考核

公司战略

部门职责

岗位职责

年终奖分配、薪资调整及是否继任等

季度考核

部长级别（含副部长）

年度考核

公司战略

部门职责

岗位职责

季度绩效工资和年终奖的分配、职务晋升、薪资调整，职位调整、培训发展等

季度考核

除采销相关业务部门以外的经理级别（含副经理）

月度考核

部门职责

岗位职责

月度绩效工资和年终奖的分配、职务晋升、薪资调整，职位调整、培训发展等

年度考核

部门职责

岗位职责

年终奖分配、职务晋升、薪酬调整、职位调整、培训发展、末位淘汰等

采销相关业务部门经理、经理级别（不含）以下的管理者及普通员工

月度考核

部门职责

岗位职责

月度绩效工资和年终奖的分配、职务晋升、薪资调整，职位调整、培训发展等

年度考核

部门职责

岗位职责

年终奖分配、职务晋升、薪酬调整、职位调整、培训发展、末位淘汰等

6.2考核维度

考核维度是指对考核对象进行考核时涉及的方面和角度，包括关键业绩指标（KPI）考核、目标设定指标（GS）考核两个维度。

每一个考核维度由相应的测评指标组成，对不同的考核对象采用不同的考核维度、不同的测评指标。

关键业绩指标（KPI）为量化指标，完成情况由公司财务部或相关部门负责提供相应数据为考核依据；目标设定指标（GS）为非量化的指标，通过对此类指标细化评分标准，采用分等级或者加扣分的考核形式。

经理级别以下管理者及普通员工由被考核者的直接上级依据标准评分得到，经绩效考核工作小组审核并汇总；部长级别及以上管理人员通过自评、上级评，经绩效考核领导小组审核，报总经理审批。

此外，对于职能部门员工的考核，还可以增加行为规范类、态度类指标等等。

6.3绩效考核指标设立的遵偱原则

（一）可控性：

指标能够测量或具有明确的评价标准，必须是被考核者所能影响或改变的；

（二）关键性：

指标项不宜过多，注重于对业绩有直接影响的关键指标，每个考核周期选取5至8个指标为宜；

（三）挑战性：

指标值与考核标准应综合考虑公司历史业绩、往年数据、基础管理现状、个人能力经验、未来发展预测及参照同行的业绩水平等因素，不宜过高或过低，应使被考核者经过努力可以达到；

（四）一致性：

各层次目标应保持一致，下一级目标要以分解、完成上一级目标为基准；

（五）民主性：

所有考核目标的制定均应由被考核者与其直接上级共同商定。

6.4考核关系

经理级及以下员工的考核：

公司经理级及以下员工由其直接上级进行考核，部门负责人审核，考核结果报绩效考核工作小组审批。

部长级及以上员工的考核：

公司部长级及以上员工由其直接上级考核，由绩效考核领导小组审核，考核结果报公司总经理审批。

6.5考核指标的权重

（一）权重分配在同级别、同类型岗位之间应具有一致性，又兼顾每个岗位的独特性，因此具有一定的浮动范围。

（二）负有损益责任的正副职负责人的财务类指标权重大，职位越高财务类指标权重应逐渐增大，越往基层运营类指标权重逐渐增大。

（三）部门或者岗位整体工作成果可衡量性强，则指标设定尽量选取可量化的关键业绩指标，相应的定性化指标的权重应降低。

（四）每一项指标的权重一般不大于40%，否则容易导致被考核人精力过于集中于某一指标而忽略其他指标；每一项指标的权重一般不小于5％，否则对整体考核结果的影响太微弱，考核人容易忽视该指标。

若出现某一项指标权重过大，可以采取两种方式进行调整，第一是直接降低考核指标的权重，第二是分解该项指标，保持该项指标的总权重不变。

若出现某考核周期内某一指标权重过小，综合权衡之后，可以不纳入本周期的考核。

6.6绩效管理流程

绩效管理流程详见附录1所示，绩效管理流程中关键环节说明如下：

（一）绩效责任书及绩效考核表的拟定

部长级及以上员工绩效考核表的确定：

每年十二月或下一年一月份，由绩效考核领导小组与高层管理者根据公司下一年度的经营目标共同协商，拟定下一年度绩效责任书，报总经理审批后，由绩效考核领导小组组织实施。

其中被考核者的考核指标、指标值、权重及考核评价标准等由上级考核者向其解释、说明并讨论相互认可。

经理级及以下员工绩效考核表的确定：

每年十二月或下一年一月份绩效考核领导小组下达各部门下一年度考核原则、绩效考核办法和考核表样本，各部门负责人根据公司下一年度的经营目标、部门负责人绩效考核表和本部门的实际情况，制定本部门员工的绩效考核表，报绩效考核领导小组审批并备案。

其中被考核者的考核指标、指标值、权重及考核标准等由上级考核者向其解释、说明并讨论相互认可。

（二）绩效考核记录及绩效辅导

1、绩效考核期内，绩效考核表的上级考核者对被考核者的考核维度、指标、指标值、权重及考核标准等要充分了解，建立日常绩效考核台帐，将考核内容进行记录并保存，作为考核打分的依据，在被考核人有异议时作为原始凭证，以作为考核申诉处理的依据。

2、同时，上级考核者就被考核者的表现进行考核期内考察评估及跟踪，并不定期进行业绩反馈和指导，帮助被考核者实现绩效目标。

（三）绩效考核的工作开展

1、考核数据收集、考核结果汇总的时限

（1）绩效考核数据收集。

月度、季度及年度绩效考核分别在本月度结束后3工作日内、季度结束后的5工作日内、年度决算的10工作日内，部门负责人或相关部门根据绩效考核表要求，收集提供相关绩效考核所需的数据对直接下级进行绩效打分；普通员工和经理级别及以下管理者由直接上级考核；部长级别及以上管理者由其直接上级和绩效考核领导小组共同考核。

（2）考核结果汇总。

月度结束后5工作日内、季度结束7工作日内、年度决算的15工作日内，普通员工和经理级别及以下的管理者的考核结果经部门负责人审核后报绩效考核领导小组审批；部长级别及以上管理者的考核结果经绩效考核领导小组审核后报总经理审批。

（3）绩效考核结果计算：

关键业绩分值由各项KPI分值加权计算，目标设定指标分值由各项GS分值加权计算，计算公式为：

绩效考核分值＝关键业绩指标得分+目标设定指标得分+辅助加扣分项得分

=（∑KPIi×权重i）+（∑GSj×权重j）+辅助加扣分项得分

2、考核结果保存归档及核实

（1）对于所有的考核，在考核结束5工作日内绩效考核工作小组完成所有考核资料的整理归档工作。

考核期间如果有法定休息日，考核安排时间可以根据具体情况由绩效管理领导小组进行延后调整。

（2）考核数据核实：

考核数据的核实由绩效考核工作小组或绩效考核领导小组指定的部门（如：

财务部、企管部等）负责协助。

为保证数据收集结果的真实性和可靠性，可采取个别谈话、征求客户意见、审计工作报告、调阅有关材料和数据、听取监督部门意见等方式，对所采集的数据进行评估，发现数据与事实不符或有舞弊行为的，要及时采取措施予以更正，并对责任人进行严厉处罚。

6.7绩效沟通

绩效沟通制度的建立旨在为各级管理者定期对下属进行绩效管理而建立起有效的双向沟通制度。

需明确的是各级管理者不仅负有评估、督导其下属工作的职责，而且还负有培养、训练、支持、提高其下属工作绩效与工作能力的职责。

（一）绩效沟通的要求

1、考核者（上级管理者）与被考核者（下属）进行沟通时，要与所有下属进行单独沟通，被考核者也可以提出与考核者进行沟通；

2、沟通不同于一般的谈话，考核者及被考核者均应在沟通之前按其内容要求做好相应准备；

3、沟通要形成沟通记录并根据情况形成个人发展计划。

沟通记录表应由考核者填写，一式三份，考核者与被考核者各持一份，并将另一份与绩效评估结果共同上报绩效考核领导小组。

（可考虑直接用电子版）

（二）绩效沟通的注意事项

1、沟通之前双方应有充分的准备；

2、沟通内容可以参照“沟通内容建议”，考核者和被考核者均应按照此内容做出相应的准备；

3、沟通应该在坦率、相互信任的气氛下进行，其间要谈及优缺点、改进措施、个人目标与发展计划等。

双方应明确哪些内容不能传给第三者，哪些可公开，而写入记录的内容应该是能够公开的；

4、如果条件不允许直接沟通，可以采用电话沟通的方式。

（三）绩效沟通内容建议

沟通内容应由三大部分组成：

工作目标和任务、工作计划达成评估、改进措施（可根据实际情况进行删减），详见附表6：

1、确认工作目标和任务（使本部门或团队思想、行动保持一致）；

2、考核者和被考核者讨论计划完成情况及效果、目标是否实现；

3、上级管理者（考核者）阐述本部门中短期目标、计划及做法；

4、员工阐述自己的工作目标，双方努力把个人目标和本部门目标结合起来；

5、共同讨论并确定下个绩效考核周期的工作计划和目标以及为此目标应相应采取的措施；

6、员工向上级管理者提出工作建议或意见；

7、对员工做出评估；

8、回顾和讨论过去一段时间工作进展情况，包括工作态度、工作绩效、企业文化建设等；

9、讨论员工工作现状及存在的问题，如工作量、工作动力、与同事合作、工作环境、工作方法；

10、讨论对员工的要求或期望；

11、讨论可以从上级管理者那里得到的支持和指导；

12、改进措施；

13、在分析工作优缺点的基础上提出改进建议或解决办法。

七、绩效考核结果应用

7.1绩效管理考核结果的应用

绩效管理的用途主要体现在以下几个方面：

（一）人力资源规划：

年度考核结果是为公司制定战略性人力资源规划及员工胜任能力培训计划和实施提升重要依据；

（二）员工选拔任用：

年度考核结果是公司选拔留用优秀人才的重要依据；

（三）岗位与职务调动：

年度考核结果是员工的职务/级别升降的重要依据；

（四）员工培训：

月度、季度及年度考核结果是为员工制定培训需求计划和实施培训的重要依据；

（五）薪酬分配与调整：

月度、季度、半年度及年度考核结果是员工的工资等级升降的重要依据。

绩效考核结果在ZZ薪酬体系中的应用详见《ZZ绩效管理与薪酬体系接口管理》文件。

（六）年度考核结果是决定员工是否被淘汰的依据，对于年度考核成绩没有达到公司要求的员工，公司将决定下一年度是否与员工解除劳动合同。

八、绩效管理手册

8.1绩效考核表（详见附件表2、表3、表4及表5）是考核者与被考核者双方在友好协商、平等自愿的基础上签订的正式书面绩效协议。

被考核者承诺在某个考核周期内应实现的工作目标，考核者根据被考核者实际工作目标完成情况进行客观公正的考核评分。

绩效考核指标由关键业绩指标（KPI）和目标设定评价指标（GS）两大类指标构成。

关键业绩指标（KPI）由考核维度、指标名称、指标定义、指标值、考核标准、数据来源、权重、考核得分等组成。

目标设定评价指标（GS）由考核维度、指标名称、指标定义、考核分级标准、权重等组成。

此外，对于某些职能部门员工的考核，还可以增加行为规范类、态度类指标等。

8.2绩效指标及指标值的确定原则

关键业绩指标（KPI）与指标值的确定原则：

要与公司总体经营目标紧密结合，与管理者的岗位和职责相一致，做到具体明确，重点突出，简便易行，并有时间、数量和质量要求，还要具有可实现性和挑战性。

目标设定评价指标（GS）的确定原则：

要与公司总体管理目标及日常工作紧密结合，是衡量被考核人工作职责范围内的一些对长期性、辅助性、难以量化的关键工作任务完成情况的考核方法，作为对关键业绩指标（KPI）的补充。

行为规范类及态度类指标的确定原则：

与公司的日常管理制度及工作流程紧密结合，与公司的文化氛围相符。

此类指标的考核是加强员工职业化程度，遵守相关规章制度及规范，可以防范员工出现违规操作导致的风险。

对此类指标的考核主要采用加扣分项的考核办法。

8.3绩效指标的选择

绩效指标是指可量化或非量化的影响本部门经营管理的关键因素，是衡量被考核者主要工作完成情况的指标，由考核者决定并被被考核者所认同。

8.4业绩考核指标权重的确定

由考核者根据下一阶段公司经营目标设定合理权重。

8.5关键业绩指标的指标值的确定

（一）总经理级别管理者，期初根据公司战略目标的分解，确定当年总体工作计划和工作目标，由ZZ四方董事会直接考核。

由被考核者与分管领导、集团绩效考核领导小组协商，ZZ四方董事会审批通过后，按照分管权限进行分配。

（二）部长级别以上管理者（含副部长），期初根据公司战略目标的分解，确定各部门当年总体工作计划和工作目标，由被考核者与分管领导、绩效考核领导小组协商审核，报总经理批准后，按照分管权限进行分配。

（三）经理级别及以下员工，期初由直接上级根据考评周期内的工作计划和工作目标、被考核者岗位职责规定的工作任务，经被考核者与直接上级共同协商，制定被考核者当期工作计划、考核指标及指标的目标值，经绩效考核领导小组审批同意后方生效。

（四）经理级别及以下员工的考核指标及目标值的更改需经被考核者、直接上级协商审核同意后，报绩效考核领导小组审批通过。

部长级别及以上的管理者的考核指标及目标值的更改需经绩效考核领导小组审核，总经理批准后方可生效。

8.6绩效考核管理手册的制定

每年年末根据公司下一年度的预算目标，由总经办及绩效考核领导小组、绩效考核工作小组负责将全年目标落实到各考核周期及各被考核主体，与各被考核主体互相沟通，确认全年各考核周期的指标、目标值、权重等，制定全年各考核周期（月度、季度及年度）的绩效考核表，并由考核者与被考核者双方共同确认，由绩效考核领导小组和绩效考核工作小组汇总成册，统一保存。

表3、不同级别员工年度绩效考核表和考核次数一览表

员工级别

考核周期

年中考核

年终考核

考核人

考核审核负责人

部长级别以上（含副部长）管理者

季度考核年度考核

3次

1次

直接上级

绩效考核领导小组

经理级别及以下管理者及普通员工

月度考核年度考核

11次

1次

绩效考核工作小组

8.7绩效管理手册的管理

为了便于计算和统计绩效考核数据，绩效管理手册尽量采用电子版，也根据实际情况选择使用纸质版。

部长级别以上的管理者的绩效管理手册由绩效领导小组统一保存，经理及以下管理者和普通员工的绩效管理手册由绩效工作小组统一保存。

绩效管理手册一经确定汇总成册，原则上不能进行修改。

如因特殊情况导致年度中需要对绩效考核表的考核指标和目标值等进行调整，部长级别以上的绩效考核表的修改需要通过绩效考核领导小组开会审议，总经理批准方可生效。

九、申诉及其处理

9.1申诉受理机构

员工对绩效考核结果持有异议，可以向绩效考核工作小组提出申诉，绩效考核工作小组是负责员工申诉的日常协调处理机构；

绩效考核领导小组是员工考核申诉的最高权力处理机构。

9.2提交申诉

员工以书面形式向绩效考核工作小组提交申诉书。

申诉书内容包括：

申诉人姓名、部门、申诉事项、申诉理由。

9.3申诉受理

（一）申诉受理

绩效考核工作小组接到员工书面申诉书后，应在3个工作日内做出是否受理的答复。

对于申诉事项无客观事实依据或仅凭主观臆断的申诉不予受理，同时给予解释原因。

受理的申诉事件，首先由绩效考核工作小组对员工申诉内容进行调查，然后与员工所在部门负责人或考核者进行协调处理，必要时做出仲裁决议。

员工对绩效考核工作小组的仲裁决议持有异议，可以提请绩效考核领导小组进行仲裁复议。

（二）申诉处理答复

绩效考核工作小组应在接到员工书面申诉的10个工作日内做出协调处理结果或仲裁决议。

对绩效考核领导工作小组的仲裁决议持有异议的，可以采用书面方面提请绩效考核领导小组进行仲裁复议；绩效考核领导小组在接到仲裁复议申请后，在5个工作日完成仲裁复议工作，由绩效考核领导小组将仲裁复议结果通知申诉人及相关人员。

绩效考核领导小组的仲裁复议结果为员工申诉的最终决定。

（三）申诉流程

申诉流程详见附表7。

（四）申诉表格

是

申诉表详见附表8。

十、考核过程文件（考核评分表、统计表）严格保密，考核结果只反馈到相关个人，不予公布。

十一、本管理制度由绩效考核工作小组负责解释、修改和调整，由绩效考核领导小组批准。

十二、本管理制度实施后，原有类似规章制度自行终止，与本管理制度有抵触的规定一律以本管理制度为准。

十三、本管理制度自2014年4月1日起颁布实施