店长如何做好门店的安全和财务管理.docx
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店长如何做好门店的安全和财务管理
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通过学习本课程，你将能够：
●学会做好连锁店的安全管理和财务管理；
●掌握门店防偷、防抢、防火、防意外的预防措施或应变措施；
●知道门店财务管理的各种成本构成；
●了解各种门店的成本费用控制法。
店长如何做好门店的安全和财务管理
一、连锁门店的安全管理
所谓连锁门店的安全管理，是指连锁门店运用各种管理手法或制度，在意外事件尚未发生前，极力预防门店内各种可见的或潜在的危险，以降低门店的营业及财物损失，更重要的是确保员工、顾客及其他相关第三者的人身安全。
安全管理牵涉到的主要对象包括：
人，主要是顾客和员工；物，主要是产品和设备；责任，主要是对顾客、员工或其他第三者的责任。
总体来说，安全管理主要涉及防抢、防偷、防意外和防火等。
1.防抢的应变措施和防抢警讯
抢劫会给连锁企业经营造成巨大危害，因此，在连锁企业门店经营中，做到有预防、有应变、有警讯，就可最大限度地预防和处理抢劫犯罪。
防抢的应变措施和防抢警讯，如表1所示。
表1防抢的应变措施和防抢警讯表
安全项目
应变措施
防抢警讯
防抢
想办法尽快让歹徒离去；
记下抢匪的容貌、口音、身高、身材、服装及所持器械等；
保障人身安全为第一，财物损失其次；
注意匪徒逃离方向，如有使用交通工具，记下车牌号码及车型、颜色；
尽速报警，并向总公司或负责人报备
在处理金钱时，这位顾客经常出现；
单独的顾客，逗留在店内迟迟不肯离去；
顾客进出门店好几次；
在酷热气候下，还穿着外套者，可能藏有器械；
将车子停在店门口或停车场上，而有人在车上等候；
打烊后还有车子停在店外或停车场；
有人或一群人在餐厅门外闲荡逗留；
打烊后，有人敲门
2.防偷的应变措施
偷盗分为员工内部偷盗和外人偷盗两种类型。
防偷的应变措施，如表2所示。
表2防偷的应变措施
安全项目
应变措施
防偷
防止员工：
明令贵重物品严禁携至店中，如有必要，则交由柜台保管；
抓到偷窃者立即开除，决不宽待
防止外人：
硬件：
灯光照明、门窗、储藏间和巨型垃圾桶、店面外景观
营运：
开店的安全、打烊的安全、垃圾处理
3.防意外的应变措施
意外是指遭遇到非本意的、外来的突发事故。
对于意外的防止，需要从企业门店的细节入手，加强检查、定期排查，并加大宣传预防。
防意外的应变措施，如表3所示。
表3防意外的应变措施
安全项目
应变措施
防意外
地面清洁；
进出口无障碍物；
修补破裂的地面；
椅子的稳固；
家具装潢的尖角外缘不外露；
无有缺口的器具设备；
尖锐用具的正确使用及储存；
正确搬货、举物技巧；
重物储存正确及稳固；
电器设备的正确使用、保养及清洁；
定期检查插座、插头、电线、电路开关；
4.防火的应变措施
随着社会生产力的发展，社会财富日益增加，火灾损失上升及火灾危害范围扩大的总趋势是客观规律。
火灾的预防以及发生火灾后的应对在生活中很重要，对火灾的防御措施和发生火灾后的应变措施，如表4所示。
表4防火的预防措施和发生火灾后的应变措施
安全项目
防火措施
应变措施
防火
虽然餐厅、厨房使用火种频繁，稍一不慎很容易引发火灾，不过其他业种也不可掉以轻心，工作时勿抽烟；
动力机器使用过久应注意检修保养；
确定所有的开关及插座都有覆盖壳；
所有有关电的工程都由合格电工完成；
电线配线老旧、外部绝缘体破裂或插座头损坏，应立即更换或修理，发现电线走火时，应迅速切断电源；
每日工作结束时，必须检查电源等开关；
平时宜加强员工消防宣导；
如遇火警，应立刻切断电源，如火势不大可用灭火器灭火，切勿惊慌大叫，造成客人恐慌；
如火势太大无法控制，应立即报警处理，并打开安全门让顾客循序逃出
二、连锁门店的财务管理
财务管理对于如何系统开展零售连锁店的营运，具有非常重要的作用。
1.财务管理的作用
财务管理在门店经营中发挥着重大作用，主要有四个方面：
第一，为店铺经营管理建立必要的档案资料。
第二，为店铺经营决策提供有价值的信息。
第三，为店铺的信誉提供证明。
第四，保护店铺财产，避免资金流失。
2.财务管理的分类和内容
连锁店在经营过程中发生的成本，主要包括：
营业成本
所谓营业成本，也称运营成本，是指企业所销售商品或者提供劳务的成本。
营业成本应当与所销售商品或者所提供劳务而取得的收入进行配比。
总成本、单位成本
总成本是指企业生产某种产品或提供某种劳务而发生的总耗费，即在一定时期内（财务、经济评价中按年计算）为生产和销售所有产品而花费的全部费用。
单位成本是指生产单位产品而平均耗费的成本。
标准成本、计划成本和实际成本
标准成本是指在正常和高效率的运转情况下制造产品的成本，而不是指实际发生的成本。
计划成本是指根据计划期内的各种消耗定额和费用预算以及有关资料预先计算的成本。
实际成本是取得或制造某项财产物资时所实际支付的现金或其他等价物。
固定成本
固定成本，又称固定费用，是指成本总额在一定时期和一定业务量范围内，不受业务量增减变动影响而能保持不变的成本。
可控成本
可控成本，又称可控费用，即能被某个责任单位或个人的行为所制约的成本。
不可控成本
不可控成本，又称不可控费用，是可控成本的对称，是指不能为某个责任单位或个人的行为所制约的成本。
3.连锁店成本费用控制的方法
控制连锁店成本费用的方法，主要包括：
预算控制法
在管理控制中，使用最广泛的一种控制方法就是预算控制法。
预算内涵。
预算是用数字编制未来某一个时期的计划，即用财务数字或非财务数字表明预期的结果。
预算内容。
预算的内容可以简单地概括为三个方面：
“多少”，即为实现计划目标的各种管理工作的收入（或产出）与支出（或投入）各是多少；“为什么”，即为什么必须收入（或产出）这么多数量，以及为什么需要支出（或投入）这么多数量；“何时”，即什么时候实现收入（或产出）以及什么时候支出（或投入），必须使得收入与支出取得平衡。
制度控制法
制度控制法是现代连锁企业在对经济活动进行管理时所普遍采用的一种管理手段，也是各企业、事业单位有效管理体系中不可缺少的组成部分。
任何单位，不管规模大小、企业性质，都应该根据各自的具体情况建立必要的制度控制法。
制度控制法的概念。
所谓制度控制法，是指各级管理部门在本单位、本部门内部因分工而产生的相互制约、相互联系的基础上，采取一系列具有控制作用的方法、措施和程序，及时进行规范化、系统化和制度化，由此所形成的一整套严密的控制机制。
这也被称为内部控制系统。
制度控制法的应用。
制度控制法的应用范围极其广泛，控制手段多种多样。
例如，为了保证企业的会计系统能够及时、正确地提供财务会计信息而制定记账程序和账账核对制度；为了保护企业的财产安全而建立永续盘存制度和定期财产清查制度；为了保证企业经营目标的实现而制定质量控制制度、计划控制制度，以及业务操作规程等，均属于内部控制的范畴。
制度控制法的分类。
制度控制法按其控制范围和控制手段，可以基本上划分为两大类：
一类称为内部会计控制，另一类称为内部管理控制。
其中，内部会计控制是主要运用会计手段以及其他与会计有关的方法对财务会计系统所进行的控制；采用会计以外的方法对管理系统进行的控制，是内部管理控制。
标准成本控制法
标准成本控制法是一种将成本计算和成本控制结合，作为控制成本支出的依据，考核成本支出的方法。
标准成本控制法是一个包括制定标准成本、计算和分析成本差异、处理成本差异三个环节所组成的完整系统。
标准成本控制法的特点。
标准成本控制法的特点是计算各种产品的标准成本，却不计算各种产品的实际成本。
在实际应用中，对于实际成本和标准成本发生的各种差异，分别设置各种差异成本账户进行归集，以便对成本进行日常控制和考核。
标准成本控制法可以与变动成本法相结合，以达到成本管理和控制的目的。
标准成本控制法的用途。
标准成本控制法适用于产品品种较少的大批量生产企业，对于单件、批量小和试制性生产的企业比较少用，标准成本控制法可以简化存货核算的工作量，对于存货品种变动不大的企业尤为适用。
标准成本控制法的制定。
标准成本控制法关键在于标准成本的制定，标准成本制定的合理性、确实可行性，要求有高水平的技术人员和健全的管理制度。
标准成本一般是由会计部门会同采购部门、技术部门和其他相关的经营管理部门，在对企业生产经营的具体条件进行分析、研究和技术测定的基础上，采用科学的方法共同制定的。
产品标准成本的制定通常按成本项目进行，有直接材料标准成本的制定、直接人工标准成本的制定和制造费用标准成本的制定。
其中，直接材料标准成本的制定包括直接材料用量标准的制定和直接材料价格标准的制定两种。
直接材料用量标准由产品设计部门、工艺技术部门和使用原材料的员工共同研究后确定，而直接材料价格标准由采购部门、质量管理部门和财会部门共同确定。
一般情况下，直接材料标准成本由如下公式得出：
直接材料标准成本＝直接材料数量标准×直接材料价格标准
4.连锁店标准成本控制
制定标准成本（费用）
标准成本的分类。
标准是一个相对的概念，有理想标准和正常标准之分。
正常标准是指在正常条件下，企业通过一定努力，提高效率、减少浪费后应该达到的成本。
使用正常标准比较现实，理想标准可以作为不断追求的目标。
标准成本的计算。
标准成本包括生产成本中的材料、人工、费用三项，直接材料标准成本应根据技术部门确定的材料消耗定额和物资部门的标准价格计算而得；直接人工成本标准应根据劳动人事部门制定的劳动工时定额（财务上称为标准工作时间）乘以标准工资率求得；制造费用分摊标准可以按设备的生产能力分摊。
运用弹性预算原则，可以把标准分摊率分为固定和变动两部分。
直接材料成本差异的计算公式为：
材料成本总差异＝实际用量×实际单价－标准用量×标准单价
直接用量差异＝（实际用量－标准用量）×标准单价
材料价格差异＝（实际单价－标准单价）×实际用量
进行成本差异分析
一般来说，成本差异有计划成本与实际成本的差异、本期实际成本与上期实际成本的差异、本期实际成本与上年同期实际成本的差异、本期实际成本与本企业历史先进成本水平及同行业先进成本水平的差异等。
成本差异分析就是对以上各种差异进行剖析，找出差异产生的原因，分清有利差异和不利差异，针对不同原因产生的差异采取相应的措施，以降低生产成本的分析过程。
成本差异分析的方法有很多，包括比较分析法、比率分析法、因素分析法等。
对成本差异实施管理
进行成本差异分析后，就要实施成本差异管理。
实际成本高于预算的管理。
一般情况下，当实际成本高于预算成本时，会将高出的成本转移到客户身上，特别是成本差异是由向客户提供的专项服务造成的。
这种差异是会计人员的管理重点，不能无限制地将提高成本转移到客户身上，否则客户有可能选择其他供应商。
收益下降差异的管理。
对于收益下降差异，根据不同原因，可采取不同措施：
若由工作量预算太高造成，可适当调整工作量；若由服务成本过高造成，要努力寻求降低成本、提高效益的途径；若由服务定价太低造成，则可以调整定价。
服务水平差异的管理。
服务水平差异，一般由服务水平管理部门处理。
工作量差异的管理。
在处理工作量差异过程中，会带来谁为增加的工作量付费和如何付费两个问题。
如果由于偶然原因，客户的服务工作量增加，既要考虑部门的工作能力是否可以满足，也要考虑到客户是否同意。
因此，对工作量差异的管理，一般也由服务水平管理部门介入。
定额控制法
定额是在一定条件下规定的数量标准。
定额是连锁店在进行生产和服务，提供活动或执行预算过程中，对人、财、物等资源的配置、利用和消耗以及获得成果方面所应遵守的标准和应达到的水平。
一般来说，定额主要包括：
消耗定额。
消耗定额是指在一定条件下规定的完成单位产品或一定工作量应该消耗的物质数量标准，如原材料消耗定额、辅助材料消耗定额和能源消耗定额等。
消耗定额一般以实物量为单位，包括工艺定额、生产定额、供应定额等。
劳动定额。
劳动定额是指在一定条件下规定的完成单位产品或一定工作量应该消耗的劳动时间标准或在单位时间内应该完成的产品产量或工作量标准。
劳动定额是衡量劳动（工作）效率的标准，是“工时定额”和“产量定额”的合称。
费用定额。
费用定额是指在一定条件下规定的一段时期内应该发生的费用标准，如管理费用定额、销售费用定额、财务费用定额等。
“费用”通常以货币为计算单位，费用定额是某一单项费用的标准。
连锁店可以将这个标准落实到组织内部的各个部门和单位。
储备定额。
储备定额是指在一定条件下规定的一定时期内应该储备的产品数量标准。
“储备”通常包括原材料储备、辅助材料储备、燃料储备（如煤炭、柴油、汽油和天然气等）、设备、零部件储备以及在产品、半成品和成品储备等。
储备定额是为保证连锁店运营活动正常进行，根据消耗定额和生产、服务需要所规定的原材料、辅助材料、燃料、设备零/部件、在产品、半成品和成品储备量标准。
它是制造业连锁店编制采购计划、生产作业计划和核定所需资金的主要依据。
设备定额。
设备定额是指在一定条件下规定的完成单位产品或一定工作量应该消耗的设备工作时间标准或设备在单位时间内应该完成的产品产量或工作量标准。
在不同的管理类型中，定额还包括：
员工人数定额、产品产量定额、产品质量定额、设备利用率定额、资金定额等。
连锁企业应在生产和服务提供的过程中制定并实施上述定额，预先控制各种耗费，为编制预算和制定成本计划提供依据，以确保合理的投入产出，使成本降到尽可能低的水平。
要点提示
在生产和服务中，企业需制定并实施的定额种类有：
①消耗定额；
②劳动定额；
③费用定额；
④储备定额；
⑤设备定额。
定额的考核和差异分析。
定额制定后，在实施过程中，连锁店应对其实施情况进行考核，评价实施的符合性，找出定额差异，并对定额差异进行分析，以识别修改和更新定额以及改变控制手段的需求，并确保相关文件得到修改和相关人员获得已变更的信息。
定额差异是指实际消耗和标准消耗的差额。
定额是标准用量的体现，不包含标准价格，所以定额用于成本控制是有局限性的，连锁店应识别消除这种局限性的需求，必要时采用标准成本法控制成本。
指标控制法
原理。
“指标控制法”符合一个重要的管理原理——“二八原理”。
所谓“二八原理”是指，在一个企业创造价值的过程中，20%的骨干人员创造企业80%的价值；在每一位员工身上，80%的工作任务是由20%的关键行为完成的。
抓住20%的关键行为，对之进行分析和衡量，能抓住业绩评价的重心。
内涵。
“指标控制法”是通过对组织内部某一流程的输入端、输出端的关键参数进行设置、取样、计算、分析，衡量流程绩效的一种目标式量化管理指标，是把企业的战略目标分解为可运作的远景目标的工具，是企业绩效管理系统的基础。
作用。
“指标控制法”目前多用在人力资源的员工考核部分，是现代企业中受到普遍重视的业绩考评方法。
如果设置合理，指标控制法可以使部门主管明确部门的主要责任，并以此为基础，明确部门人员的业绩衡量指标，使业绩考评建立在量化的基础之上。
建立明确的、切实可行的指标体系是做好绩效管理的关键，但是在实践中，合理设置衡量指标是个非常有挑战性的工作。
遵循的原则。
指标控制法要遵循“SMART”原则：
S代表具体（Specific），指绩效考核要切中特定的工作指标，不能笼统；M代表可度量（Measurable），指绩效指标是数量化或者行为化的，验证这些绩效指标的数据或者信息是可以获得的；A代表可实现（Attainable），指绩效指标在付出努力的情况下可以实现，避免设立过高或过低的目标；R代表现实性（Realistic），指绩效指标是实实在在的，可以证明和观察；T代表有时限（Timebound），指注重完成绩效指标的特定期限。
出师表
两汉：
诸葛亮
先帝创业未半而中道崩殂，今天下三分，益州疲弊，此诚危急存亡之秋也。
然侍卫之臣不懈于内，忠志之士忘身于外者，盖追先帝之殊遇，欲报之于陛下也。
诚宜开张圣听，以光先帝遗德，恢弘志士之气，不宜妄自菲薄，引喻失义，以塞忠谏之路也。
宫中府中，俱为一体；陟罚臧否，不宜异同。
若有作奸犯科及为忠善者，宜付有司论其刑赏，以昭陛下平明之理；不宜偏私，使内外异法也。
侍中、侍郎郭攸之、费祎、董允等，此皆良实，志虑忠纯，是以先帝简拔以遗陛下：
愚以为宫中之事，事无大小，悉以咨之，然后施行，必能裨补阙漏，有所广益。
将军向宠，性行淑均，晓畅军事，试用于昔日，先帝称之曰“能”，是以众议举宠为督：
愚以为营中之事，悉以咨之，必能使行阵和睦，优劣得所。
亲贤臣，远小人，此先汉所以兴隆也；亲小人，远贤臣，此后汉所以倾颓也。
先帝在时，每与臣论此事，未尝不叹息痛恨于桓、灵也。
侍中、尚书、长史、参军，此悉贞良死节之臣，愿陛下亲之、信之，则汉室之隆，可计日而待也。
臣本布衣，躬耕于南阳，苟全性命于乱世，不求闻达于诸侯。
先帝不以臣卑鄙，猥自枉屈，三顾臣于草庐之中，咨臣以当世之事，由是感激，遂许先帝以驱驰。
后值倾覆，受任于败军之际，奉命于危难之间，尔来二十有一年矣。
先帝知臣谨慎，故临崩寄臣以大事也。
受命以来，夙夜忧叹，恐托付不效，以伤先帝之明；故五月渡泸，深入不毛。
今南方已定，兵甲已足，当奖率三军，北定中原，庶竭驽钝，攘除奸凶，兴复汉室，还于旧都。
此臣所以报先帝而忠陛下之职分也。
至于斟酌损益，进尽忠言，则攸之、祎、允之任也。
愿陛下托臣以讨贼兴复之效，不效，则治臣之罪，以告先帝之灵。
若无兴德之言，则责攸之、祎、允等之慢，以彰其咎；陛下亦宜自谋，以咨诹善道，察纳雅言，深追先帝遗诏。
臣不胜受恩感激。
今当远离，临表涕零，不知所言。
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