全面预算讲座.docx
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全面预算讲座
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第一节什么是全面预算
一、概念
全面预算是指企业对一定期间的经营活动、投资活动、财务活动等做出的预算安排。
全面预算作为一种全方位、全过程、全员参与编制与实施的预算管理模式，凭借其计划、协调、控制、激励、评价等综合管理功能，通过将企业的资金流与实物流、业务流、信息流、人力流相整合，将企业内部责、权、利关系全面规范，优化企业资源配置，提升企业运行效率，从而成为促进实现企业发展战略的重要抓手。
二、企业发展战略
战略在企业管理中居于核心地位,起着主导作用战略是企业的灵魂,是企业的精神所在,在整个现代企业管理中居于核心的地位,起着主导的、决定性的作用。
在当前形势和环境下,企业的有效生存和持续发展都必须依靠战略。
全面预算与企业战略之间的协调发展直接影响企业的发展。
在信息化和技术化高速发展的经济社会中，企业之间的竞争越来越激烈，企业管理已经走向全面预算管理、战略管理为主的时代。
企业战略管理在企业经营中起着主导作用，是企业全面发展的目标和策略，企业全面预算管理是企业内部和市场连接的重要规划，对财务、人力资源等进行分配、计划和管理，帮助实现企业的战略目标。
三、全面预算的作用
（一）全面预算是全方位、全过程、全员参与编制与实施的预算管理模式
全面预算的“全方位”，体现在企业的一切经济活动，包括经营、投资、财务等各项活动，以及企业的人、财、物各个方面，供、产、销各个环节，都必须纳入预算管理。
全面预算的“全过程”，体现在企业组织各项经济活动的事前、事中和事后都必须纳入预算管理，即全面预算不仅限于预算编制、分解和下达，而是由预算编制、执行、分析、调整、考核、奖惩等一系列环节组成的管理活动。
全面预算的“全员”参与，指企业内部各部门、各单位、各岗位都必须参与预算编制与实施。
（二）全面预算是企业实施内部控制、防范风险的重要手段和措施
全面预算的本职是企业内部管理控制的一项工具，即预算本身不是最终目标，而是为实现企业目标所采用的管理与控制手段，可以有效控制企业风险。
全面预算的制定和实施过程，就是企业不断采用量化的工具，使自身所处的经营环境与拥有的资源和企业的发展目标保持动态平衡的过程，也是企业在此过程中所面临的各种风险的识别、预测、评估与控制过程。
（三）全面预算是企业实现发展战略和年度经营目标的有效方法及工具
“三分战略、七分执行”，企业战略制定得再好，如果得不到有效实施，终不能将美好蓝图和远景转变为现实，甚至可能因实际运营背离战略目标而导致经营失败。
通过实施全面预算，将根据发展战略制定的年度经营目标进行分解、落实，可以使企业的长期战略规划和年度具体行动方案紧密结合，从而实现“化战略为行动”，确保企业发展目标的实现。
（四）全面预算有利于企业优化资源配置、提高经济效益
全面预算是为数不多的能将企业的资金流、实物流、业务流、信息流、人力流等相整合的管理控制方法之一，不仅能从企业高层领导机构至基层员工岗位之间进行纵向整合，还能在企业集团总部各职能部门、各子公司、分公司之间进行横向整合。
全面预算以经营目标为起点，以提高投入产出比为目的，其编制和执行过程就是将企业有限的资源加以整合，协调分配到能提高企业经营效率效果的业务、活动、环节中去，从而实现企业资源的优化配置，提高资源的价值创造能力，提高企业经济效益。
（五）全面预算有利于实现制约和激励
全面预算可以将企业各层级之间、各部门之间、各责任单位之间等内部权、责、利关系予以规范化、明细化、具体化、可度量化，实现出资者对经营者的有效制约，经营者对企业经营活动、对员工的有效计划、控制和管理。
第二节全面预算的内容
一、业务预算
业务预算是基础，主要包括与企业日常业务直接相关的销售预算、生产预算、直接材料及采购预算、直接人工预算、制造费用预算、产品成本预算、期末存货预算销售及管理用预算等。
其中销售预算又是业务预算的编制起点。
（一）业务预算
传统的全面预算体系是建立在销售预算的基础上，也就是说销售预算是全面预算的关键和起点。
销售预算需要根据企业年度目标利润确定的预计销售量、销售价格和销售额等参数编制。
1、销售预算
在单一产品的企业里，销售预算中反映产品的销售数量、销售价格和销售额。
在多品种的企业里，销售预算中通常只需要列示全年及各季的销售总额，并根据各种主要产品的销售量和销售单价分别编制销售预算的附表。
通常情况下，还应当根据销售预算编制与销售收入有关的现金收入预计表，用以反映全年及各季销售所得现销收入和回收以前期间应收帐款的现金数额。
2、生产预算
生产预算编制的主要依据是预算期各种产品的预计销售量以及存货资料。
在正常情况下，企业预计的生产量和销售量往往存在不一致现象，企业就需要储备一定数量的产成品存货。
因此，在预计生产量时要考虑产成品期初存货和期末存货的水平。
可以按照下面的公式确定本期的预计生产量：
预计生产量＝预计销售量＋预计期末存货量－预计期初存货量
3、直接材料预算
直接材料的预算是为规划直接材料的采购活动和消耗情况而编制的，其编制依据是生产预算、材料单耗等资料。
优于企业预算期的生产耗用量和采购量存在不一致的情况，企业一般会保持一定数量的材料库存，以满足生产的变化需要。
预计材料采购量可以按照下面的公式：
预计材料采购量＝预计材料耗用量＋预计期末库存材料－预计期初库存材料
同时，为了以后编制财务预算的方便，根据直接材料采购的预算情况，需要编制献计支出预算。
4、直接人工预算
直接人工预算是用来确定预算期内人工工时的耗费水平和人工成本水平的预算。
在编制过程中，主要依据生产预算中的预计生产量、标准单位直接人工工时和标准工时率等资料。
预计直接人工成本＝小时工资率×预计直接人工总工时
预计直接人工总工时＝单位产品直接人工的工时定额×预计生产量
5、制造费用预算
制造费用预算列示所有间接制造项目的预期成本。
一般将制造费用按照成本性态分为两类：
变动性制造费用和固定性制造费用。
随产量成比例变化的费用如水电费等是变动制造费用。
固定制造费用则在一定时期内、一定产量内稳定不变，如折旧费等。
根据以往的经验可以确定这些制造费用如何随产量的变化而变化。
6、产品成本预算
7、销售及管理费用预算
销售费用及管理费用预算是指企业制造业务范围以外各种支出的预算。
与制造费用一样，销售费用与管理费用也可分为变动费用和固定费用。
变动费用包括包装费、运输费等。
固定费用则包括管理人员工资、广告费、折旧费等。
二、专门决策预算
专门决策预算是指企业为那些在预算期内不经常发生的、一次性业务活动所编制的预算，主要包括：
根据长期投资决策结论编制的与购置、更新、改造、扩建固定资产决策有关的资本支出预算；与资源开发、产品改造和新产品试制有关的生产经营决策预算等。
它包括资本支出预算和一次性专门业务预算两种类型。
1．资本支出预算
资本支出预算是企业在投资项目可行性研究的基础上编制的反映长期投资项目投资项目投资的时间、规模收益以及资金筹措方式等内容的预算。
2.一次性专门业务预算
三、财务预算
财务预算主要反映企业预算期现金收支、经营成果和财务状况的各项运算，包括：
现金预算、预计利润表和预计资产负债表。
财务运算是以来与业务预算和专门决策预算而编制的，是整个预算体积的主体。
1、现金预算
现金预算是为了反映企业在预算期间预计的广义现金收支的详细情况而编制的预算。
现金预算的内容包括四部分：
（1）现金收入
（2）现金支出
（3）现金余缺与现金融通
（4）期末现金余额。
2、预计利润表
预计利润表是反映预算期间预计的全部经营活动的最终财务成果的预算，又称“利润预算”，是控制企业活动和财务收支的主要依据。
3、预计资产负债表
预计资产负债表是为反映企业在预算期末那一天预计的财务状况而编制的预算。
第三节全面预算的编制方法
一、固定预算法
又称静态预算法，是编制预算最基本的方法。
它以预算期内某一固定业务活动水平为基础，来确定相应预算指标的运算编制方法。
一般情况下，对于不随业务量变化而增减的固定成本（如折旧费、保险费等）项目预算，可以采用固定预算法进行编制
固定预算发的优点：
简便易行、应用广泛。
固定预算法的缺点：
当实际业务量偏离预算编制所依据的业务量时，采用固定预算法编制的预算就失去了其编制的基础，也失去了其作为控制和评价标准的意义。
固定预算法的适应范围：
1、经营活动比较稳定的企业；
2、企业经营管理活动中的某些相对固定的成本费用支出；
3、社会非营利型组织。
二、弹性预算
又称变动预算法，是在固定预算方法的基础上发展起来的一种预算编制方法。
弹性预算法恰好弥补了固定预算的缺陷，它是根据计划期或预算期兼可预见的多种不同业务量水平，分别编制相应预算的方法。
它可以反映企业在不同业务量水平下所应发生的费用或收入水平，使预算指标与实际发生数额尽可能保持一致，并使两者建立在可比的基础上，从而能够更好的发挥预算规划、控制和客观评价企业经营活动的作用。
弹性预算法不仅使用于一个业务量水平下的预算编制，也适用于多种业务量水平下的一组预算及随着业务量变化的项目预算编制。
弹性预算法的优点：
由于它按多种业务量水平编制预算，为实际结果与预算的比较提供了一个动态的基础，所以，任何实际业务量都可以找到相同或相近的控制依据和评价标准，可以直接作为事中控制的依据和事后评价的使用标准。
从而使预算能够更好的履行其在控制依据和评价标准两方面的职能。
弹性预算法的缺点：
相对于固定预算方法来说，预算编制的工作量比较大。
弹性预算法的适用范围：
1.经营活动变化比较大的企业；
2.事业经营活动中某些变动性成本费用的支出；
3.企业利润预算的编制。
采用弹性预算法编制预算的步骤：
第一步：
选择和确定恰当的业务量，确定预算期内业务波动的可能范围。
例如。
产销量、材料消耗量、直接人工工时、设备工时、价格等。
第二步：
分析、预计各项成本费用项目的成本习性，将其划分为变动成本、固定成本和混合成本。
第三步：
计算、确定各经济变量之间的数量关系，预测预算期间可能达到的各种经营活动业务量。
如：
A业务应负担的甲费用=甲费用的总额÷所有消耗甲费用的业务总量×A业务的业务量
第四步：
根据各经济变量之间的数量关系，确定在不同业务水平下的预算数额。
弹性预算在表现形式上主要有列表法和公式法两种
三、增量预算法与零基预算法
（一）、增量预算法
又称调整预算法，是在基期成本费用水平的基础上，充分考虑预算期内各种因素的变动。
结合预算期业务量水平及有关降低成本的措施，通过调整有关原有成本费用项目二编制预算的方法。
特点：
从基期实际水平出发，对预算期的业务活动预测一个变动量，然后按比例算收入和支出指标。
增量预算法适用的三个假定前提：
一是基期的各项业务活动是企业所必需的；
二是基期的各项成本费用支出都是合理、必需的；
三是预算期内根据业务量变动增加或减少预算指标是合理的。
·增量预算的基本公式
某项预算指标=基期实际指标×（1±%）
增量预算的有点：
编制方法简便，容易操作，便于理解；同时由于考虑了上年度预算实际执行情况，所编制出的收支预算易得到公司各级的理解和认同。
增量预算的缺点：
由于增量预算法假定上年度经济业务活动在新的预算期内仍然发生，而且过去发生的数额都是合理的、必需的，这就有可能保护落后，有可能使某些不必要的开支合理化。
同时。
增量预算法也容易使预算部门养成“等、靠、要”的惰性思维，滋长预算分配中的平均主义和简单化，不利于调动各部门增收节支的积极性，不利于企业的长远发展。
增量预算法的适用范围：
1.经营活动变化比较大的企业；
2.企业级经营管理活动中与收入成正比的成本费用开支。
（二）、零基预算法
零基预算法的全称为“以零为基础编制预算的方法”，是指在编制预算时，不受过去业务收支实际情况的约束，不以现有预算、上期实际发生项目及发生额为基础，将所有还在进行的业务活动都看作是重新开始。
即所有收支均以“零”为出发点，在综合平衡的基础上编制当期预算的方法。
零基预算法的优点：
这种方法能够合理配置企业资源，确保重点、兼顾一般。
零基预算法的缺点：
由于这种预算方法要求一切支出均以零为起点，需要进行历史资料、现有情况和投入产出分析，因此，编制预算的工作相当繁重，需要花费大量的人力、物力和时间，预算成本较高，编制预算的时间也比较长。
同时，在安排预算项目的先后顺序上也难免存在着相当程度的主观性。
零基预算法的适应范围：
主要适用于：
产出较难辨认的服务性部门费用预算的编制。
1.管理基础工作比较好的企业；
2.政府机关、行政事业单位，以及企业职能管理部门编制费用预算。
对于具有明显投入产出关系的产品制造活动则不适合用零基预算法。
应该指出的是：
简单的将零基预算法理解为“一切从零开始”是不恰当的。
零基预算法作为一种预算控制思想，它的核心是要求预算编制人员不要盲目接受过去的预算支出结构和规模，一切都应该按照变化后的实际情况重新予以考虑。
三、概率预算法与滚动预算法
（一）概率预算法
概率预算法是指对在预算期内不确定的各种预算构成变量，根据客观条件进行分析、预测，估计其可能变动的范围及概率，再通过加权平均计算有关变量在预测期内期望值的一种预算编制方法。
概率预算实际上就是一种修正的弹性预算，即将每一事项可能发生的概率结合应用到弹性预算的变化之中。
概率预算法的优点：
由于它充分考虑了各项预算变量在预算期间可能发生的概率，企业能够在预算构成变量复杂多变的情况下，编制出的预算比较接近实际。
概率预算法的缺点：
要求预算编制者要有较高的预测水平，预算构成变量的概率易受主观因素的影响。
概率预算法的适用范围：
1.经营活动波动比较大的、不确定因素多的企业；
2.市场的供应、产销变动比较大的情况下编制销售预算、成本预算和利润预算。
（二）滚动预算法
前面的各种预算编制方法通常是以一个会计年度或是一个月作为预算的编制时期，所以编制的预算叫定期预算。
滚动预算法是在定期预算的基础上发展起来的一种预算方法，它是指随着时间的推移和预算的执行，其预算时间不断延伸，预算内容不断补充，整个预算处于永续滚动状态的一种预算方法。
1、滚动预算的基本原理
滚动预算编制法的基本原理是使预算期始终保持一个固定期间（12个月或1个季度、1个月），通常以12个月为预算的固定期间。
当基期年度预算编制完成后，每过去一个月或一个季度，便补充下一个月或下一个季度的预算，逐期向后滚动，使整个预算处于永续滚动状态，从而在任何一个时期都能使预算保持着12个月的时间跨度。
滚动预算法按照“近细远粗”的原则，采用了长计划、短安排的方法。
即在编制预算时，可先按年度分季，并将其中第一季度按月划分，编制各月的详细预算。
其他三个季度的预算可以粗一些，只列各季总数，到第一季度结束前，再将第二季度的预算按月细分，第三、四季度及下年度第一季度只列各季总数，依此类推，使预算不断地滚动下去。
这种方式的预算有利于管理人员对预算资料作经常性的分析研究，并能根据当前预算的执行情况加以修改，这些都是传统的定期预算编制方式所不具备的。
滚动预算法编制预算的滚动方式：
（1）逐月滚动方式
（2）逐季滚动方式
（3）混合滚动方式
2、滚动预算与定期预算相比具有的优点：
（1）滚动预算能够从动态的角度、发展的观点把握企业近期经营目标和远期战略布局，使预算具有较高的透明度，有利于企业管理决策人员以长远的眼光去统筹企业的各项经营活动，将企业的长期预算与短期预算很好的联系和衔接起来。
透明度高
（2）滚动预算遵循了企业生产经营活动的变动规律，在时间上不受会计年度的限制，能够根据前期预算的执行情况及时调整和修订近期预算。
在保证预算连续性和完整性的同时，有助于确保企业各项工作的连续性和完整性。
及时性强
（3）滚动预算能使企业各级管理人员对未来永远保持着12个月的工作时间概念，有利于稳定而有序地开展经营活动。
连续性好
（4）滚动预算采取长计划、短安排的具体做法，可根据预算执行结果和企业经营环境的变化情况，对以后执行期的预算不断加以调整和修正，使预算更接近和适应变化了的实际情况，从而更有效地发挥预算的计划和控制作用，也有利于预算的顺利执行和实施。
完整性和稳定性突出
3、滚动预算的缺点
（1）滚动预算编制工作耗时，会加大预算管理工作量。
预算工作量较大
（2）企业一般需要配备数量较多的专职预算人员负责预算的编制、调控与考核，这就导致预算管理直接成本的增加。
因此，一般企业可以按季度编制滚动预算，当临近执行下一个季度的预算时，再将季度预算细化到月度预算，以简化预算编制的工作量。
4、滚动预算的适用范围
（1）管理基础比较好的企业。
（2）生产经营活动与市场紧密接轨的企业。
（3）产品销售预算及生产预算的编制。
（4）规模较大、时间较长的工程类项目预算。
总之，预算的编制是按月份滚动还是按季度滚动，应视实际需要而定。
四、作业预算法
作业预算法就是建立在ABC基础上的一种新型预算编制方法。
（一）作业预算法及相关概念
作业预算法是根据公司作业活动和业务流程之间的关系合理配置公司资源而编制预算的一种方法。
也可以定义为企业在理解作业和成本动因的基础上，对未来期间的作业量和资源需求量进行预测的一种方法。
相关概念
1.作业：
指企业为了达到其生产经营目标所进行的与产品相关或对产品有影响的各项具体活动。
2.作业链：
是相互联系的一系列作业活动组成的链条。
现代企业实际上是一个为了最终满足顾客需要而设计的一系列作业活动实体的组合，从这个意义上讲，企业就是作业链。
3.价值链，是从货币和价值的角度反映的作业链。
从生产经营环节上看，价值链就是作业链。
4.作业消耗比率：
是衡量完成单位产品或劳务所需消耗的作业数量。
5.资源消耗比率：
是衡量完成单位作业所需消耗的资源数量。
6.资源需求量：
是预算期内下一个经营期间完成产品或劳务的数量所决定的资源需求数量。
7.资源供应量，是目前经营期间企业所拥有的资源数量。
8.资源使用量，是预算期结束后，完成产品或劳务所实际使用的资源数量。
9.成本动因，又称作成本驱动因素，是对导致成本发生及增加的、具有相同性质的某一类重要事项进行的度量，是对作业的量化表现。
10.经营平衡，是一个企业的资源供应量和满足预算期内完成产品或劳务目标所需的资源需求量之间达到的平衡。
也就是说，资源供应量等于资源需求量，或者两者之间的差额在一个可接受的限度内。
11.财务平衡，是一个企业所拥有的资源数量和组合，可以满足预算期内完成产品或劳务目标所需要的资源数量和组合，在产品或劳务销售价格一定的条件下，预算的财务指标达到或超出了企业设定的财务目标（例如利润总额）就称预算达到了财务平衡。
（二）作业预算法的流程与步骤
作业预算法的目的在于预测未来期间企业达到生产经营目标而对各种资源的需求量，而这些资源需求是由未来期间生产的产品或劳务的数量决定的。
因此，作业预算法编制预算的起点是预算期间产品或劳务的需求量水平。
它是建立在资源消耗观的基础上，根据“作业消耗资源，产品消耗作业”的原理，首先预测产出量，再预测产出消耗的作业量，最后预测作业消耗的资源量。
（三）作业预算法的优势
1.作业预算法可以有效提高预算的准确程度。
2.作业预算法可以有效实现经营预算和财务预算的综合平衡。
3.作业预算法有利于上下沟通，能有效调动基层员工的参与意识。
4.作业预算法可以将企业战略与业务流程紧密地联系在一起。
第四节全面预算的主要风险和控制措施
一、全面预算的组织主要风险和控制措施
（一）主要风险
全面预算组织领导与运行体制不健全，致使预算管理松散、随意，预算编制、执行、考核等环节流于形式，预算管理的作用得不到有效发挥。
具体表现为：
缺乏专门的预算管理组织，或职责界定不清，致使预算权威性不高；预算管理部门与业务、职能部门之间协作不畅，相互推诿，致使预算责任不清，财务部门包揽所有的预算编制工作，业务、职能部门参与配合较少，致使预算编制不全面、执行无力度；没有建立规范的预算管理制度，预算操作五章可循，致使预算管理随意等等。
（二）控制要求
全面预算指引针对全面预算组织方面的风险，提出了明确的控制要求：
企业应加强全面预算工作的组织领导，明确预算管理体制及各预算执行单位的职责权限、授权批准程序和工作协调机制。
（三）主要管控措施
1、健全全面预算管理体制
遵循合法科学、高效有力、经济适度、全面系统、权责明确等基本原则，一般要具备全面预算管理决策机构、工作机构和执行单位三个层次的基本构架。
（1）全面预算管理决策机构——预算管理委员会。
企业应设立预算管理委员会，作为专门履行全面预算管理职责的决策机构。
预算管理委员会在全面预算管理组织体系中居于领导核心地位，其成员由企业负责人及内部相关部门负责人组成，总会计师或分管会计工作的负责人应协助企业负责人人负责企业全面预算管理工作的组织领导。
具体而言，预算管理委员会一般有企业负责人（董事长或总经理）任主任、总会计师（或财务总监，分管财务工作的副总经理）任副主任，其成员一般还包括各副总经理，主要职能部门（财务、战略规划、生产、销售、投资、人力资源等等部门）分（子）公司负责人等。
预算管理委员会一般在董事会领导和授权下，决定和处理全面预算管理的重大事宜，其职责一般是：
制定颁布企业全面预算管理制度，包括预算管理的政策、措施、办法、要求等；根据企业战略规划和年度经营目标，拟定预算目标，并确定预算目标分解方案，预算编制办法和程序；组织编制、综合平衡预算草案；下达经批准的正式年度预算；协调解决预算编制和执行中的重大问题。
预算管理委员会一般为非常设机构，主要通过定期或不定期召开预算工作会议开展工作。
重大事项，如年度预算草案，预算考评与奖惩方案等，应当报董事会审核，并按照相关法律法规及企业章程报经企业最高权力机构审议批准。
（2）全面预算管理工作机构：
它是预算管理委员会的下设机构，履行预算管理委员会的日常管理职责：
预算管理工作机构一般设在财务部门，起主任一般有总会计师（或财务总监，分管财务工作的副总经理）兼任，工作人员除财务部门人员外，还应有计划、生产、销售、研发、人力资源等业务部门人员参加。
主要职责：
拟定企业各项全面预算管理制度，并负责检查落实预算管理制度的执行；拟定年度预算总目标的分解方案及有关预算编制程序、方法的草案，报预算管理委员会审定；组织和指导各级预算单位开展预算编制工作；预审各预算单位的预算初稿，进行综合平衡，并提出修改意见和建议；汇总编制企业全面预算草案，提交预算管理委员会审查；跟踪、监控企业预算执行情况；定期汇总、分析各预算单位的预算执行情况，并向预算管理委员会提交预算执行分析报告，为委员会进一步采取行动拟定建议方案；接受各项预算单位的预算调整申请，根据预算管理制度进行审查，集中制订年度预算调整方案，报预算管理委员会审议；协调解决企业预算编制和执行中的有关问题；提出预算考核和奖惩方案，报预算管理委员会审议；组织开展对企业二级预算单位预算执行情况的考核，提出考核结果和奖惩建议，报预算管理委员会审议；预算管理委员会授权的其他工作。
（3）全面预算执行单位：
指根据其在企业预算总目标实现过程中的作用和职责划分的，承担一定经济责任，并享有相应权利和利益的企业内部单位。
企业内部预算责任单位的划分应遵循分级分层、权责利相结合、责任可控，目标一致的原则，并与企业的组织机构设置相适应。
根据权责范围，企业内部预算责任单位可以分为投资中心，利润中心、成本中心、费用中心和收入中心。
典型的投资中心：
公司或集团公司;典型的利润中心：
事业部及没有投资权的子公司、分公司；典型的成本中心：
工厂、车间、班组；典型的收入中心：
未设定内部转移价格的销售公司；典型的费用中心：
财务、人事
升级会员 