企业文化建设怎么做.docx

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企业文化建设怎么做

企业文化建设怎么做

【篇一：

如何做好企业文化建设？

】

关键词：

企业文化建设

如何做好企业文化建设?

未来将是全球竞争的时代，将是采用新企业文化和新文化营销策略的企业。

谁拥有文化优势，谁就拥有竞争优势、效益优势和发展优势。

做好企业文化建设能激励与支持创新活动，能够增强企业凝聚力的保证，将能进一步增进创新产品或服务商业化的机会，是企业可持续发展的动力源泉，决定了企业的发展和未来。

企业要努力培育“生死与共”的价值观，使企业全体员工增强主人翁意识，做到企业精神与企业价值观的人格化，要办好企业，必须研究好企业文化，那么如何做好企业文化建设?

企业文化分为两个层次，表层的企业文化是企业的形象，即cis系统，深层的企业文化是价值观和企业精神。

企业形象直接与企业的兴衰、

优劣相联系。

良好的企业形象，是企业一笔巨大的无形资产，能吸引

比同行更多的投资、人才和资源。

培养企业精神增强企业凝聚力是企业文化建设的核心部分，企业在经营管理的实践中培育能表现本企业精神风貌、激励职工奋发向上的群体意识，并以此引导职工树立正确的价值观念，强化职业道德。

企业要保持永久的创造力，必须建立起激励机制。

将调动员工积极性当成企业的日常经营管理行为，在企业中养成一种尊重创新、尊重人才的文化氛围，人人都能从中感受到事业的成就感。

学习对组织的持续发展至关重要，建立起一个学习型组织是企业文化建设得到认同和执行的有力保障。

21世纪最成功的企业将是学习型组织，它不仅仅被视为业绩最佳、竞争力最强、生命力最强、最具活力，更重要的是使人们在学习的过程中，逐渐在心灵上潜移默化、升华生命的意义。

在竞争日趋激烈的市场背景下，企业要生存，要发展，必须要有凝聚力。

今天，企业文化对形成企业内部凝聚力和外部竞争力所起到的积极作用，越来越受到人们的重视。

因此，抓好企业文化建设是企业稳定发展的关键，中旭企业管理股份有限公司专家团队经过多年研究总结了五大企业文化建设的要素：

一、塑造企业价值观

企业文化是实现企业可持续发展目标的有力保证。

企业文化建设的根本目的，就是用文化力激活生产力，增强凝聚力、执行力和创造力，进而提升企业核心竞争力。

一个成功的企业，必须致力于企业文化的建设，必须千方百计地提高的企业核心竞争力，如此，才能在激烈的市场竞争中占有一席之地，才能实现全面、快速、可持续的发展。

二、加强企业文化建设

企业文化既是文化创新的重要内容，又是经济发展中最具活力的因素。

加强企业文化建设，就一头抓住了发展先进社会生产力这个基础，另一头抓住了发展社会先进文化这个枢纽，有利于促进社会生产力的快速发展，有利于促进员工想道德水平和科学文化素质的提升。

从根本上说，有利于服务社会、服务员工。

一个企业如果没有灵魂，就不会有活力，更不会有竞争力。

三、培养企业精神

培养企业精神，增强企业凝聚力是企业文化建设的核心部分。

指导员工树立正确的价值观、人生观，增强员工的责任感、使命感和紧迫感。

引导员工把个人奋斗目标与企业发展目标有机结合，为企业的发展奉献自己，实现人生价值，从而实现企业和员工的共同发展。

四、建立激励机制

企业要保持永久的创造力，必须建立起激励机制。

调动员工积极性，重视各种人才的培养，要留住好的人才，就必须有一套合理有效的激

励机制，使员工的执行力度最大化发挥。

五、培养学习氛围

学习对企业的持续发展至关重要，是企业文化得到认同和执行的有力保障。

企业要加强对员工的职业技能培训，同时建立相应机制，鼓励员工利用业余时间自学，岗位成才，营造良好的学习氛围，努力培养造就一支“作风好、素质高、能力强、技能精”的专业化、职业化的员工队伍。

云南铜业股份有限公司总经理牛皓：

中旭的培训改变了我们过去工作随意、管理随意的传统思想，专业的培训和项目合作，让我们公司未来的发展更科学、更严谨。

我们计划再投入数百万与中旭合作，继续深入企业员工培训山东临沂水利工程总公司董事长胡成刚：

一次“负责任”的训练，感动了我和所有的员工，真是物超所值，价值百万《精鹰特训营—领导力》课程模块

领导力训练之：

思维关

思维决定行为，行为决定结果，思维定型比失败更可怕。

领导力训练之：

沟通关

团队沟通不畅，事业必定难旺，人际沟通是管理的浓缩。

领导力训练之：

魅力关

影响团队众人，施爱收获感恩，领导是痛并快乐的成长。

【篇二：

如何搞好企业文化建设】

如何搞好企业文化建设

文化一词定义很多，霍夫斯坦特从管理心理学的角度把文化定义为“一组织成员或者一种区划下的人群在精神气质方面的集体性特征，这种特征使之与其他组织或人群区别开来”。

企业文化实际上是一种市场经济中的微观文化，对企业经营、管理和企业兴衰有深远的指导意义。

是一种价值观念，属于社会意识范畴。

包括企业内部成员的归属感、责任感、信念、价值观及企业的生命力、凝聚力等，还包括企业的个体形象、品牌形象、对外界造成的吸引力及认同感等具体的方面。

一、企业文化建设的重要性

企业文化学的奠基人劳伦斯？

米勒说过，未来将是全球竞争的时代，这种时代能成功的企业，将是采用新企业文化和新文化营销策略的企业。

谁拥有文化优势，谁就拥有竞争优势、效益优势和发展优势。

企业文化能激励与支持创新活动，能够增强企业凝聚力的保证（减少内耗），将能进一步增进创新产品或服务商业化的机会，是企业可持续发展的动力源泉，决定了企业的发展和未来。

企业文化也是企业精神与企业价值观的人格化。

价值观是企业文化的核心。

企业要努力培育“生死与共”的价值观，使企业全体员工增强主人翁意识，能与企业同呼吸、同成长、同发展、共生死，做到企业精神与企业价值观的人格化，实现“人企合一”。

要办好企业，必须研究好企业文化。

因为从某种意义上说一家企业能流传下来的不是产品或服务，而是企业文化。

二、如何搞好企业文化建设

企业文化分为两个层次。

表层的企业文化是企业的形象，即cis系统；深层的企业文化是价值观和企业精神。

要建立一套卓越的企业文化，就

需要把表层的企业文化与深层的企业文化有机的结合起来。

通过cis宣传、推广企业的价值观和企业精神；通过企业的价值观、企业精神来增强cis的内涵和市场认知度。

1、注重树立良好的企业形象

企业的知名度与美誉度有机结合即构成了企业在公众中的形象。

企业形象直接与企业的兴衰、优劣相联系。

良好的企业形象，是企业一笔巨大的无形资产，能吸引比同行更多的投资、人才和资源。

经济全球化使得竞争更为激烈，企业要脱颖而出，形象战略尤为重要，它是企业在市场经济中运作的实力、地位的体现。

2l世纪，企业竞争除了人才与科技的竞争以外，企业形象将对企业的发展起到至关重要的作用。

2、培养企业精神增强企业凝聚力

培养企业精神增强企业凝聚力是企业文化建设的核心部分。

它要求企业在经营管理的实践中培育能表现本企业精神风貌、激励职工奋发向上的群体意识，并以此引导职工树立正确的价值观念，强化职业道德。

“人心齐，泰山移”。

企业文化建设的内涵就是切实做好企业员工的相互了解和沟通，强调协作与团队精神；企业文化建设的外延就是要提高企业的产品文化的附加值。

因为企业组织成员的自我价值的实现，都有赖于组织成员之间的相互协作，有赖于企业的发展。

没有这种相互协作和团队精神，企业就不可能快速高效发展，从而也就不会有组织成员的自我价值的实现。

因而协作与团队精神培育是企业文化建设的基

本要求，它包括管理人员和员工的感情紧密度、企业的团队精神、向心力等。

任何一个有文化内涵的企业，都会建立一种感情投资机制。

要管理就应先尊重对方，使与被管理者建立起信任情结，有了这个感情上的纽带，企业员工对管理人员就有了感情依附意识，管理就比较顺畅；同样，企业管理人员也会充分尊重员工的人格。

团队精神是通过运用集体智慧将整修团队的人力、物力、财力整合于某一方面，使整个团队拥有同一精神支柱和精神追求，各方的价值体系得以融合，从而迸发出创造力，主动将自己的行为与企业的荣誉融为一体。

3、建立激励机制

企业要保持永久的创造力，必须建立起激励机制。

将调动员工积极性当成企业的日常经营管理行为，在企业中养成一种尊重创新、尊重人才的文化氛围，每个人都能从中感受到事业成就感。

4、注意学习氛围的培养

学习对组织的持续发展至关重要，建立起一个学习型组织是企业文化得到认同和执行的有力保障。

21世纪最成功的企业将是学习型组织，它不仅仅被视为业绩最佳、竞争力最强、生命力最强、最具活力，更重要的是使人们在学习的过程中，逐渐在心灵上潜移默化、升华生命的意义。

随着知识经济的到来，企业组织形式向扁平式的灵活方向发展，随着其管理的核心为发挥人的主观能动性，实现从线性思维到系统思维和创造性思维的转变，对组织成员及企业的知识水平提出了更高的要求。

彼得？

圣吉在《第五项修炼》中强调“系统思维和创造性思维根源于知识及知识的灵活运用和潜能及智慧的开发”。

5、管理者是企业文化建设的领导者、传播者、驾驭者

企业文化通过组织、群体、个体的行为和语言表现出来，但企业文化需要管理者来设计、创建和推动。

管理者是企业文化的领导者、传播者、驾驭者。

任何一个国家和民族的企业文化的底蕴首先来自本民族的传统文化，同时兼收世界各国的优秀文化，是一元与多元相兼容且丰富多彩。

一种优秀的企业文化，必定是融合了民族文化和历史人文精神的精华，必定注重吸收传统文化的营养来充实、丰富、发展自己的企业文化。

企业文化发展的总趋势将呈国际化、本土化、多元化、人性化。

我们要以开放、兼容的学习精神，主动吸纳外国优秀的企业文化，把它融合到中华民族的优秀文化之中，而不能全盘西化.

【篇三：

如何进行企业文化建设】

第三节如何进行企业文化建设

一、企业文化准备

真正的企业文化常常意味企业本质层面的变动，不做好充分的准备无疑是拿企业的明天开玩笑。

（一）确定企业文化建设的共识

只有企业内部对文化弊端有透彻的认识并具备改变的坚定决心，企业文化建设才有成功的可能，那种突如其来的热情只能让企业文化消逝行更快。

取行共识的基本流程是：

（1）取得企业基本资料。

（2）访谈企业负责人与高阶主管，以了解企业项目前遭遇的问题类型，并确认企业文

化类型。

（3）目前的改善需求与期望。

（4）沟通企业文化建设的观念、做法与应有的认识。

（5）了解高阶主管对企业文化建设的意愿。

（6）取得高阶主管的支持和承诺。

（二）创建企业文化建设项目小组

企业文化建设是一个浩大的工程，必须由专门的机构或部门来组织进行。

达成共识之后，应立即成立企业文化建设项目小组，以切实负责而后所有的从诊断到实施的具体事宜，小组是否精干得力是项目质量的关键。

成立企业文化项目小注意以下问题：

（1）小组人数以五至十人为佳，且以中高阶干部为主，构成人员宜跨职能部门。

（2）

（3）

（4）

（5）即使咨询公司介入，小组也需要有企业的内部成员。

小组需包括对企业运营有相当程度了解的成员，特别是作业人员。

对于是否需要设立未来的企业文化机构应作研究。

选定资深人士为组长，负责企业文化建设及协调工作，吸收具有创意与潜力的员

工为小组成员。

（三）拟定企业文化建设计划

详细和计划是成功的开始。

企业文化建设项目小组成立后的第一件工作就应当是拿出一个通盘的工作计划。

一个完整的企业文化建设计划应包括下列内容：

（1）企业文化建设的目的。

这方面的内容包括项目背景、问题、项目目标、范围、小组规章等。

（2）专案计划书。

专案计划书的内容应包括工作项目、资源、产出、责任、进度计划、拟定执行预算等。

（3）专案管理。

专案管理包含报告体系、项目检讨、进度报告等。

（4）变革计划。

变革管理包含及利害关系人及其权益、沟通计划、评估计划、调停计划等。

（四）企业文化建设管理层研讨会

企业文化建设是企业“一把手”工程，企业文化建设计划必须反映管理层的意愿并行到一致的理解。

应召开管理层对于企业文化建设的专题三研讨会，做好沟通工作，为今后文化建设打下坚实的基础。

（四）企业文化建设要发动全体员工参与

光有领导者的行为承诺是不够的，没有员工的积极参与，企业文化建设是无法落实到每一天、每个人的每一件工作上去的。

要避免“皇帝新装”式的自欺欺人，企业文化建设必须发

动群众，走群众路线。

二、企业文化诊断

当今企业文化建设存在的最大问题就是根本不进行企业文化诊断或者不重视诊断，这一弊端使得企业文化建设从一开始就缺乏真正的实证基础，后面也就只能是天马行空或人云亦云，这是企业文化被诟病为“空洞无用之物”的根源所在。

（一）企业文化现状调查

周密的内外部调查能够让我们掌握第一手资料，从而对文化建设所面临的问题有透彻清晰的了解。

1、主要的调查方法

（1）查阅资料。

在企业文化战略工程启动前，即制定计划时，就要广泛并有选择地搜集、调阅企业的各种文字资料，包括：

1）企业历史沿革资料，如企业志、企业史等。

2）企业当年及上年工作总结报告。

3）企业报刊及近年内部简报。

4）企业人力资源及组织架构资料。

5）企业高层决策人近年的重要讲话和文章。

6）各种媒体近年对企业的宣传报道。

7）行业态势、主要竞争伙伴和重点客户的有关资料。

8）以涉及员工行为为主的日常规章制度。

9）思想政治工作及精神文明建设的相关文件。

10）曾经或现在使用的理念用语及广告文案。

11）企业现有的经营战略规划或设想。

查阅资料，是一项十分扎实的基础工作，如查阅企业历史沿革，可了解企业发展历和企业传统文化；查阅工作总结报告，可了解企业现实基本的经营善和制度安排；查阅企业报刊，就是巡视企业文园地，可了解企业近年的各种步行以，特别是理出文化思想的脉络；查阅人力资源及组织结构资料，可了解企业人员的基本素质；查阅领导的重要讲话，可了解企业家的价值取向；查阅企业的经营规划，可了解企业未来的愿景及目标。

查阅资料时，不能被资料所局限。

咨询顾问在查阅上述有关材料时，要以“旁观者清”的态度，来一番“去粗取精、去伪存真、由此及彼、由表及里”的审视，从中发现问题，研究问题。

（2）现场观察。

咨询顾问深入企业的生产环境、办公环境实地观察，是企业文化调研的不可缺少的方法。

通过这种方法对企业的文化要素进行直接观察，往往能给“第三者”留下深刻印象。

如对车间布局、生产秩序、产品包装、物料存放、设备设施、现场管理等进行观察，可了解企业当前的经营状况、生产安全文明的状况及员工对企业财务的态度等；如对员工服饰、厂区绿化、宿舍安排、食堂卫生等进行观察，可了解企业员工的生活状况及精神风貌；从办公室的面积大小和陈设，可以判断企业的权力意识和等级观念；从厂区环境设施及三废处理等情况，可以判断企业的环保意识以及对社会公益的态度，等等。

（3）专题研讨。

在考察调研中，举办各种专题研讨会也是十分必要的。

这些研讨会包括员工代表研讨会、中层管理干部研讨会、技术业务骨干研讨会、上层经营者研讨会等。

召开专题研讨会要注意两个问题，一是要设定专题，二是要善于引导。

专题设置要依召开研讨会的有同而有所区别。

比如，召开高层经营者研讨会，可就企业的体制改革、战略发展和企业文化的主体定位进行研讨；中层管理干部研讨会可就企业的制度

安排、企业的优势劣势、团队精神等专题进行研讨；业务技术骨干研讨会可就企业的主导产品、营销文化等专题进行研讨；基层员工代表研讨会可就员工行为准则、职业道德、对企业文化的期望等专题进行研讨。

咨询顾问作为研讨会的主持者要善于把握，要防止下面几种情况的发生：

一是转移专题，言不及义，所研讨的内容不是企业文化建设所需要的；二是借此机会发牢骚，发泄对领导层的不满，以至影响企业稳定；三是有顾虑不说话，会议冷场。

在研讨会上，主持者要结合企业实际对专题进行阐释，还要善于从发言中捕捉核心要素，抓住大家感兴趣的话题，引导大家集中议论。

（4）个人访座。

在企业文化建设战略工程的实施中，个人访谈是搜集信息、掌握素材最重要的方法之一。

要对企业作出正确客观的诊断评估，必须摸清企业各层次人员的真实思想，必须向那些当事人，包括企业的决策人员、中层骨干、基层员工以及上下左右相关的人员直接提问。

通过走访他们，可以填补企业文化咨询顾问知识结构的缺陷，并能增加对该企业的认识和知识。

下面两点，是在个人访谈中必须注意的问题：

1）写好访谈提纲。

在个人访谈这前，要事先做好准备。

可能你有30分钟或60分钟时间和一个你过去从不认识而今后或许也不会再见的人谈话，因此要清楚你提出的问题，希望得到什么回答。

企业文化建设战略工程项目小组在开展个人访谈前，要针对不同阶层人士拟写出访谈提纲。

访谈提纲所涉及的内容，可以包括企业的历史传统、现在的优势和劣势、面临的挑战与机遇、管理的难点与不足、个人欣赏的价值理念、企业的上下沟通与团队精神、个人希望企业应具有的企业文化特征和目标、企业发展的方向与前途等。

2）注意聆听和引导。

如果你想借用别人的在大脑，那就在问完问题后让他们放开谈。

大多数人都喜欢谈，尤其是当你让他们知道你对他们所谈的内容很感兴趣时更是如此。

你要认真聆听和记录，并不时对要点加以复述。

当然也有不喜欢谈的人，遇此情况，就要认真引导启发，让他开口。

若对方有顾虑，不敢说真话，那么你要让他相信，你会为他的谈话内容保密；若对方没兴趣，那么你就要设法找到一个他感兴趣你又有需要的话题。

在引导启发中，可从小处入题，但要从大处着眼，关注大的方向。

（5）问卷调查。

在企业文化建设战略工程的实践中，问卷调查也是收集信息的重要方法。

它可以用来收集有关参与者的主观性情况，也同样适用于对工程项目进行数据的分析。

在考察企业文化时，用问卷调查的形式了解企业群体的主流意识、主体精神、价值理念的认同度和行为准则的致性，是一种行之有效的调研方法。

1）问卷的设计程序：

①确定所需的信息；②选择问题的类型；③设计问题；④问题检测；⑤准备一份数据信息摘要；⑥完成问卷。

2）企业文化建设战略工程调查问卷的设计，应重点围绕下列问题：

①企业发展战略；②企业价值理念；③企业管理模式；④企业人力资源；⑤企业人际沟通；⑥员工评价企业；⑦企业文化状态.

3）问卷的调查过程：

①确保调查的保密性，实行无记名填写；②要使被调查者明确调查目的；③对调查结果进行统计、比较和分析；④向企业决策委员会提供调查结果即分析报告。

2、主要的调查内容

（1）精神文化调查

1）几年的创业历程中，您认为对公司发展最重要的三件事是什么？

2）最令您难忘的一件事是什么？

3）您最受感动的一件事是什么？

4）您认为对企业贡献最大的三个人是谁？

5）他们最有宝贵的精神是什么？

6）他们对您最大的启发是什么？

7）您认为公司发展必须具备什么样的精神（理念）？

8）公司有什么样的使命/目标能使您觉得您的工作重要？

9）您希望成为一条“快乐的鱼”，把鱼市哲学应用到工作、生活、学习中吗？

10）公司对您的工作的要求清晰吗？

您知道多少？

11）您有做好您的工作所需要的材料、设备及相关资源吗?

12）公司尊重员工的个性吗？

您有机会做自己擅长的事吗？

13）公司主管及同事在关心员工的个人情况，鼓励个人发展，与员工谈论其个人的进步，让其在工作中有机会学习和成长等方面做得如何？

14）公司主管及同事经常关注您在工作中存在什么样的问题吗？

有什么实际困难吗？

他们曾给予您什么样的帮助和支持？

15）公司是否曾建立过欲加强管理少数较差的员工却排挤了优秀员工的一些不合理的制度吗？

16）公司是否存在锐意创新的员工因厌恶日益滋长的官僚主义和等级制度愤而辞职的现象？

公司的创造力是否有所减退？

17）公司是否过于计较社会等级中的细微差异，而不是关注顾客、竞争对手与外部世界的变化？

18）公司是否试图营造一种平等的氛围，以便支持和保护员工讲真话，提出合理化建议？

每个员工的意见是否受到重视？

19）公司管理人员能有效地平衡好员工的利益（发展）和公司的利益（发展）吗？

20）公司员工能够有权参与公司的文化建设、目标、决策、制度、管理系统的制定吗？

员工能够自主管理吗？

21）公司的管理具有透明度吗？

公司的信息系统能够让员工共享公司的经营价值观吗？

22）公司关注员工培养和学习环境、学习成果吗？

23）公司关注进改善成果吗？

24）公司关注员工满意程度如何吗？

25）公司在意它在社会责任方面的成果吗？

（2）行为与制度文化调查

1）公司是否成立了企业文化建设方面的专门机构并指派专人进行负责？

2）企业文化建设专门机构在公司中的地位如何？

3）哪些人员接受过企业文化培训？

培训的效果如何？

4）有否聘请企业文化方面的专家做企业顾问？

5）现行的企业文化与创业时期的联系在哪里？

6）现行的企业文化与企业家或者其他典型人物的联系在哪里？

7）企业文化与日常经关联吗？

8）企业文化与管理制度有关联吗？

9）员工参与企业文化建设的热情和创造性如何？

10）企业是否有专门的企业文化建设规划？

11）是否存在能凸现企业文化的仪式和典礼（如展览活动、厂庆、旅游、文化论坛、传统文体活动等）？

12）企业内部沟通管道畅通吗？

（3）物质与形象文化调查

1）有完整的cis设计吗？

2）cis应用的效果如何？

3）企业的环境体现了企业文化的内涵吗？

4）企业有自己的网站吗？

企业网站具有文化特性和作用吗？

5）有厂规、厂训、厂徽、厂歌等企业文化标志物吗？

（4）企业文化环境调查

1）竞争者或者竞争形势是否对企业文化存在影响？

2）关键顾客或供货商是否对企业文化存在影响？

3）流行的思潮是否对企业文化存在影响？

4）企业的战略模式是否对企业文化存在影响？

5）企业的运营模式是否对企业文化存在影响？

6）企业的人力资源模式是否对企业文化存在影响？

（二）企业文化差距分析

通过对企业文化建设状况的测评和衡量，我们可以明确现在的企业文化的差距在哪里，它将往何处去以及如何去那里。

国家体改委经济体制与管理研究所和中国人民大学外国经济研究所的专题研究报告提出了企业文化评价指标体系，包括四类共52个具体指标。

这些指标是：

1、反映企业成员素质的客观指标

主要测度：

性别、年龄、文化程度、参加工作时间、在本企业的工作时间。

2、反映企业成员一般价值观念的指标

主要测度：

①个人独立意识和奋斗精神；②对工作意义的理解；③对工作稳定的重视程度；④对自己所在企业的社会地位及个人晋升机会的重视程度；⑤从情感出发评价企业的程度；⑥理性地对待企业中人的行为及人际关系的程度；⑦从情感和道义出发评价企业中人的行为及人际关系的程度；⑧对企业内外部竞争关系的接受程度；⑨对个人与企业关系的理解；⑩对企业内个人之间及部门之间差距的可接受程度。

4、企业成员对企业状况的评价

主要测度：

①企业横向沟通状况；②企业纵向沟通状况；③个人在企业中的地位；④对企业机构设置状况的评价；⑤对企业文化建设状况的评价；⑥对企业知名度的评价；⑦对企业经济效益的评价；⑧对企业的喜欢程度。

三、企业文化建设战略性规划

当前企业文化建设规划的误区在于酷爱捣鼓“口号”和着迷包装“手册”，然而这些战术性的东西根本无助于改变企业的经营绩效或者竞争能力，企业文化背上“空洞无物”的黑锅正归因于此。

只有对企业文化建设进行战略性规划才有可能真正地对经营层面产生影响。

（一）明确企业建设目标

企业文化建设的目标从为都不是孤立的，它源自于企业的总体经营战略，并对总体经营战略起支持作用。

从这个意义上说，那些惯常设定的“凝聚力”、“形象提升”是可笑的，是注定不可能实实在在改善企业经营绩效的。

它们只是一件好看的衣服，而衣服下面什么都没有。

采用