如何正确认识绩效管理.docx

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如何正确认识绩效管理

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通过学习本课程，你将能够：

●了解绩效考核和绩效管理的作用与区别；

●掌握绩效管理的主要步骤和基本方法；

●清楚绩效管理的三大误区；

●规避绩效管理中操作错误。

正确认识绩效管理

一、绩效考核和绩效管理的作用

从人力资源的角度看，实施绩效管理和绩效考核，很重要的作用就是通过绩效考核在组织内部制造差异，从而带来激励。

也就是说，企业希望通过绩效管理的实施在组织内部制造差异，利用差异达到激励员工的目的。

1.制造差异，制造激励

企业的人力资源部门之所以大力推行绩效考核，就在于他们希望一方面通过绩效管理的手段把每个员工的工作目标管理起来，另一方面通过制造差异达到激励员工竞争的目的。

有差异才会有激励。

例如，无论奥运会还是亚运会，任何比赛项目最后都要决出胜负，赛出一二三名来，目的也是为了激励。

2.目标掌控与管理

从绩效管理角度看，很多企业之所以愿意投入大量人力、物力推行绩效考核和绩效管理，是希望通过这种方式对企业的战略目标、员工的阶段性工作目标进行管理和监控。

二、绩效考核和绩效管理的区别

绩效考核和绩效管理不仅仅是两个字的差别，其区别如表1所示。

表1绩效考核和绩效管理区别表

绩效考核

绩效管理

判断式

计划式

评价表

过程

寻找错处

结果导向、问题解决

得——失（Win-lose）

双赢（Win-Win）

结果

结果与行为

人力资源程序

管理程序

威胁性

推动性

关注过去的绩效

关注未来绩效

通过表1，可以发现四个“关键点”：

1.考核是节点，管理是过程

以KPI制定为例，人力资源部门只有通过日常的绩效管理，才能对研发部门的研发过程、研发结果做到了若指掌，才能对员工的最后成绩做出评定。

由此看来，绩效考核是个人力资源程序，而绩效管理是个管理程序。

既然绩效管理是管理程序，就意味着所有管理者都要参与，意味着实施绩效管理的主体是直线职能部门的经理，实施绩效考核的主体是人力资源部门。

因此，绩效考核不等于绩效管理：

考核是节点，是终点动作，而管理是个过程。

2.管理是教练，考核是警察

绩效管理关注的是未来的绩效。

从这个意义上说，绩效管理的内容包括绩效管理体系中的绩效面谈、绩效辅导。

在绩效管理中，企业直线职能部门扮演着“教练”的角色。

绩效考评关注的是企业过去的绩效。

在绩效考评中，企业直线职能部门经理扮演着“警察”的角色。

教练是教授技能与本领的，而警察则在不停地寻找对方的缺点。

很多企业的管理人员习惯于做“警察”，而非“教练”，在绩效管理过程中，没有完整的、有建设性意见的、开放的绩效面谈，使得员工往往认为企业在利用绩效管理做变相的扣分、扣钱，使得原本应该是师徒或教练与队员的关系的上下级关系，演变为“敌我双方”的矛盾关系。

3.考核是评价表，管理是过程控制

绩效考评是个评价表，绩效管理是过程控制。

从这个意义而言，要想实施很好的绩效管理，首先要考虑的是如何把过程体系建立起来。

也就是说，企业要考虑如何掌控目标的实现过程。

【案例】

信口雌黄的钢材指标

一次，我跟一家企业的采购经理聊天。

据他说，他们企业计划在明年把整体净利润提高20%到30%。

我听了，很是佩服，连忙问他秘诀在哪里。

他胸有成竹地回答：

“一方面，我们准备把企业的销售额做大；另一方面，我们准备把企业的采购成本降低。

”

我连忙问：

“听说今年年末开战略研讨会议的时候，你们公司对你提了一个要求，希望你明年能把采购成本压低10%？

”

“是呀！

”他说道：

“是这样的，我们现在的采购成本主要是钢材的采购成本，这是采购成本的核心，而钢材的价格往往变化很大。

”

“有什么具体的措施吗？

”

“没有。

我就只是跟专门负责钢材采购的采购专员打招呼说，让他狠命地压低供应商的价格。

”

“那你们具体准备怎么做呢？

”

“不知道。

反正我知道那小伙子挺能搞人际关系的，我想他一定有办法。

”

企业绩效管理的核心是过程掌控，而非目标的设定或者下达。

在这则案例中，采购经理的管理方式就是指标考核：

只管下指标，至于指标如何完成，不在他的考虑范围。

这种管理方式类似于放羊式，实施效果可想而知。

实行绩效管理的企业，面对案例中的情况，会首先探讨完成10%目标的具体可行方案和计划。

三、绩效管理的基本方式

在绩效管理中，企业的年度计划或战略目标是一种典型的绩效管理体系，如果将年度绩效管理细化到每天的工作目标，就是一个完整的企业年度经营计划管理体系。

OEC、MBO、KPI、BSC等，都是绩效管理的方式。

一般来说，OEC做得很好的企业也能把绩效管理做得很好。

海尔企业赖以成名的OEC管理体系——“日事日毕，日清日高”，就是海尔的绩效管理模式。

在管理学中，关注企业“成长”的过程被称为绩效管理，绩效管理的本质就是过程管理。

因此，企业在推行绩效管理时，不要只做形式上的研究和讨论，更要注重探索和研究绩效管理的本质。

四、绩效管理的主要步骤

图1绩效管理的四个环节

图1展示的是绩效管理的环节和过程。

绩效计划、绩效辅导、绩效评估、绩效激励是企业内部推行绩效管理时的习惯性做法。

人们一般用PDCA来概括这四个环节，P指计划，D指实施，C指检查，A指激励或调整。

通过PDCA，企业可以了解到绩效管理的操作流程。

1.绩效计划

很多企业在做绩效管理时，习惯把目标分解作为第一个环节，把目标抬到很高的位置。

实际上，计划不等于目标，绩效管理的第一个环节应该是绩效计划。

所谓计划，就是实现目标的过程，是实现目标的策略方案，具有可操作性。

通过绩效计划，企业不但可以明确目标，还能对实现目标的过程达成共识。

现实中，很多企业只是简单地做个KPI，就直接从绩效计划进入绩效评估，即月初制定月目标，月末考核；季度初制定季度目标，季度末考核；年初制定年目标，年末考核。

这样的管理模式是错误的。

具体来说，绩效计划阶段可以分为目标分解和从目标到计划两个环节。

目标分解

【案例】

信口开河的数据

某化工企业在同行业里排名第一。

年初，该企业制定了销售额增长40%的目标。

对此，一位企业管理专家问：

“40%的增长如何实现？

是从现在的客户身上挖掘潜力，还是从新的区域、新的产品上来实现突破？

”

这家企业的管理者对此毫无准备，表示只是一个40%的增长目标。

最后，事实表明，40%的增长目标根本没有办法实现，因为它不具备可操作性。

没有绩效计划，就不会有绩效目标的达成。

如果案例中的企业将40%增长的目标进行分解——10%来自于老客户，30%来自于新市场；新市场又包括新客户和新产品，继而分析潜在的新客户中可能在今年成为真正客户的比例及新产品的开发对象、开发时间、正式投入市场的时间……就可以逐步实现从目标制定到绩效计划的过程。

从目标到计划

对于国内企业而言，企业需要通过反复沟通建立共识（“共识”是指目标计划和绩效计划），即从目标到计划，这是绩效管理过程控制第二个环节。

对大多数企业而言，每年年末销售目标与利润指标的制定是一个痛苦的过程。

【案例】

靠喝酒定指标的企业

某东北企业当年的销售额是八千万，企业的老板在年末制定来年销售目标的时候，决定将第二年的指标定为一亿。

销售部负责人表示这是一个不可能完成的指标。

于是，老板开始与销售部的负责人进行沟通，然而最终也未能达成共识。

一气之下，老板带着公司整个销售团队外出聚餐，席间一人一瓶二锅头。

酒酣耳热之际，老板又问：

“一亿的指标到底能不能完成？

”这次，销售团队豪气干云，拍着胸脯保证绝对能完成。

餐后，老板得意地对他一个从事企业管理的朋友说：

“怎么样？

你说一个亿他们不会接受，你看，他们现在还是接受了吧？

”朋友摇摇头，说：

“拭目以待吧。

”

果然，年底时，销售部最终还是没有完成指标。

只讨论目标，不讨论计划，是很多企业的典型做法。

上述案例中，如果企业的老板能够换一种思考方式，在销售部负责人回答完不成一亿的目标时，问明原因，并与销售部共同探讨、寻找难以突破的限制条件，结果也许截然不同。

总之，在绩效计划环节，企业首先要将目标分解，然后从目标到计划，设计一套可操作的执行程序，甚至要从形式上规范或固定到“每一个动作”。

2.绩效辅导

很多企业在绩效辅导环节的管理相当松弛，有的根本没有。

它们往往寄希望于管理者的自觉意识，如管理者今天临时去问一问进展；或者寄希望于一些例会制度，代替绩效辅导。

事实证明，效果并不理想。

如果企业希望能够建立起一种很好的管理形式，就必须对管理者进行相关技能培训。

比如，如何做绩效沟通，如何做辅导，如何做计划质询等。

只有通过技巧训练，管理者才能将绩效管理真正做到位。

一旦绩效管理工作到位，员工就会感觉到企业的帮助，和管理者的关系也会因此变得融洽。

【案例】

宝洁的企业文化

宝洁公司有一位主管，他和他整个团队的关系非常好。

如果有人问他一个office或者word、PPT方面的操作技问题，即使工作再忙，他也会停下来帮忙解释；如果不会，他会上网去查，然后再解释。

很多人发现，不只这位主管是如此，几乎所有的宝洁员工都是这样——乐于与他人分享自己的心得、收获。

主管与其团队的关系互动就是绩效辅导的过程。

管理者与员工之间、上级与下级之间，应该是教练与队员的关系：

教练需要告诉队员应该怎么做，通过什么样方式去做。

只有这样，才能真正实现绩效管理。

3.绩效评估

在评估阶段，大多数企业管理者有60%的时间在扮演警察的角色，不断查找员工做得不好的地方。

本来还有40%扮演教练的角色，比如进行绩效面谈，却很少有企业认认真真在做。

绩效面谈，主要用来企业管理者与员工之间的沟通。

企业忽视沟通的后果，就是管理者与员工之间变成一种敌我矛盾关系，导致企业的整个绩效管理出现问题。

4.绩效激励

绩效激励应该是很多企业比较擅长的方式，例如，发放奖金、调整薪酬等。

在现实执行过程中，如果两个不同部门的评估主管的评分标准不一致，就会出现员工绩效工资发放不公平的现象。

因此，企业还需要制定一些调整措施以打破企业系统设计上的误差。

在绩效激励方面，目前很多企业都在采取强制性分布的方法。

强制性分布，是指如果若干个员工之间的差距很小，企业就要进行精确到毫米、微米的测量，找出差异。

强制性分布本质是制造差异、制造激励，但在现实操作中，如果企业管理者人数很少，最终结果就是轮流坐庄。

五、绩效管理的三大误区

企业在实施绩效管理时，常常会进入三个误区：

绩效管理等于绩效考核，绩效管理等于KPI、BSC，个人绩效之和等于组织绩效。

要点提示

绩效管理的三大误区：

①绩效管理＝绩效考核；

②绩效管理＝KPI、BSC；

③个人绩效泜之和＝组织绩效。

1.误区一：

绩效管理＝绩效考核

至少有一半的企业认为，绩效管理就是绩效考核。

在这种认知影响下，相继出现了考核论、适合论或失败论、鸡肋论等错误的绩效管理观念。

考核论

很多企业的管理者往往在月初或者年初定下目标，然后只等月末、年末进行考核，这就是典型的考核论。

考核论的主要观点是，绩效管理就是绩效考核，绩效管理就是从目标直接到考核的过程。

在真正的绩效管理理念中，目标对于企业没有任何价值，实现目标的可掌控性才有价值。

适合论、失败论

很多企业在没有取得绩效管理预期效果时，不是怀疑自己实施的方法是否有问题，而是开始怀疑绩效管理的作用，甚至很多企业认为绩效管理只适合大企业，不适合中小企业。

这属于适合论、失败论。

在真正的绩效管理理念中，企业需要考虑的不是它是否适合所有企业，而是应该如何应用它。

鸡肋论

鸡肋食之无味、弃之可惜。

在很多企业管理者眼里，绩效管理也如同鸡肋一样，食之无味，弃之可惜：

认为绩效管理有作用，但在实践中效果不明显。

2.误区二：

绩效管理＝KPI、BSC

很多企业的人力资源部门主管在谈到绩效管理时，往往只谈及KPI、指标或平衡积分卡内容，这也是对绩效管理的认识误区。

固然，KPI作为关键绩效指标，具有导向性，对企业有着举足轻重的作用，决定着整个组织及个人的发展方向。

但是，如果只有KPI，企业即使拥有一套完美的KPI体系，对企业的发展与管理也是没用的。

在真正的绩效管理理念中，企业在推行绩效管理的过程中不应该过多地强调KPI、BSC,真正关注的是如何将过程监控做得更加完善。

3.误区三：

个人绩效之和＝组织绩效

很多企业在对部门或员工进行KPI考核时，通常只按照部门或员工的岗位职责来编写KPI指标。

之所以出现这种错误做法，原因在于企业的管理者简单地把组织绩效看做个人的绩效之和。

六、推行绩效管理的常见问题

1.绩效管理的本质

绩效管理的本质是过程管理。

目标制定与绩效考核是企业人力资源部门完全可以掌控的两个标准，而唯独过程，因为缺乏一些有力的程序、工具，还不能为企业完全掌控。

2.如何制定KPI

在绩效管理中，虽然过程非常重要，但KPI的制定至今仍是大多企业比较关注的重要环节。

在KPI制定过程中，企业大多只关注平衡计分卡、BSC，而忽视KPI制定的思维方式，即关键成功因素的分解（英文简称为CSF）。

如果企业掌握了KPI制定的思维方式，那么其它诸如平衡计分卡、杜邦的财务体系分解法、鱼骨图等，对企业来说作用都是相同的。

3.如何做过程辅导

企业不能总寄希望于员工或管理者特别优秀，而是应该设计出一套流程制度来保证员工必须依此执行。

企业人力资源部门的任务正是制定出一套让员工不得不遵守的流程制度。

4.考核如何操作

简单的考核比较容易操作，但是计算考核结果的过程存在着一定难度，具有挑战性。

5.强制性分布如何操作

强制性分布是指，如果若干个员工之间的差距很小，企业就要进行哪怕精确到毫米、微米的测量，找出差异。

强制性分布本质是制造差异、制造激励，在实际操作过程中，其存在着下列技术层面的问题。

考评分数的表现形式

在绩效考评上，国外企业与国内企业存在着较大差异。

国内企业的考评常常以诸如97分、96分、95分等分值的形式表现出来；而国外考评的结果往往以A、B、C、D的形式表现出来。

也就是说，国外企业研究的不是95分与94分或94分与93分的差异，而是A和B、B和C的差异。

考评指标无需做到100%量化

国内很多实施绩效管理体系比较完善或运营比较成熟的企业，一般都采取百分之百量化指标的办法，各种评估指标密密麻麻。

这就不由得让人产生疑问：

百分之百的量化，有必要吗？

事实上，国内很多企业在制定KPI后，经常会发现许多数据难以收集。

为了收集全部数据，企业需要投入大量的管理成本，导致管理成本远远大于因指标考核而带来的利益，入不敷出。

要点提示

推行绩效管理的常见问题：

①绩效管理的本质；

②KPI如何制定；

③如何做过程辅导；

④考核如何操作；

⑤强制性分布如何操作；

⑥绩效面谈如何操作；

⑦绩效管理如何推行。

考评指标的可收集性

企业进行量化评估的过程，也是数据的采集过程。

现实表明，数据采集是一个艰难的过程，企业往往要为之付出高昂的管理成本。

很多时候，一些企业的绩效管理之所以无法推行下去，很重要的原因就在于有30%～40%的数据无法采集。

是否建立淘汰制

企业需不需要建立淘汰制？

这是一个较为矛盾的话题。

很多人反对建立淘汰制，认为在招工难的今天，采用淘汰制完全没有意义。

还有一种观点认为，淘汰就是开除，这让很多人情感上接受不了。

那么，究竟该怎样正确看待淘汰制呢？

招人难与淘汰制。

面对招工难，许多外资企业依然在实行淘汰制，是因为它们能轻松地吸引到人才，还是淘汰制给它们带来了很大收益呢？

淘汰是否等于开除。

在大多数人看来，由部门主管升为经理可以，而由经理降为主管后则不再可能回到经理的位置。

因此，从情感上，他们本能地排斥淘汰制。

但是“流水不腐、户枢不蠹”，一个企业如果没有一套淘汰机制，就会像一潭死水一样没有活力。

当然，如何合理地实行淘汰制，则需要企业结合自己内部特殊状况来实施。

6.绩效面谈如何操作

很多企业之所以抱怨绩效面谈不好做，原因在于常常把面谈看做批判。

其实，面谈完全不像很多企业认为的那样，只要叫员工来办公室聊一下当年发展业绩情况即可。

绩效面谈运营成熟的企业，往往会有很厚的一本绩效面谈手册，里面详细地规定了每个阶段面谈的提问方式与步骤。

一般而言，每位员工的绩效面谈大概需要两个小时的时间。

每年年末，企业大概需要用40%的时间来做绩效面谈。

7.绩效管理如何推行

事实证明，越是完善、严谨的评估制度越是难以执行。

这是因为，当企业内部建设还没有达到一定高度的时候，即使KPI做得再完善，绩效管理还是难以推行。

因此，实施绩效管理的科学方法是从简单入手，从局部入手：

不需要每个人都做绩效考核；在不掌控核心资源时，企业没必要花60%精力管理一些非核心的资源。

六、推行绩效管理的常见问题

1.绩效管理的本质

绩效管理的本质是过程管理。

目标制定与绩效考核是企业人力资源部门完全可以掌控的两个标准，而唯独过程，因为缺乏一些有力的程序、工具，还不能为企业完全掌控。

2.如何制定KPI

在绩效管理中，虽然过程非常重要，但KPI的制定至今仍是大多企业比较关注的重要环节。

在KPI制定过程中，企业大多只关注平衡计分卡、BSC，而忽视KPI制定的思维方式，即关键成功因素的分解（英文简称为CSF）。

如果企业掌握了KPI制定的思维方式，那么其它诸如平衡计分卡、杜邦的财务体系分解法、鱼骨图等，对企业来说作用都是相同的。

3.如何做过程辅导

企业不能总寄希望于员工或管理者特别优秀，而是应该设计出一套流程制度来保证员工必须依此执行。

企业人力资源部门的任务正是制定出一套让员工不得不遵守的流程制度。

4.考核如何操作

简单的考核比较容易操作，但是计算考核结果的过程存在着一定难度，具有挑战性。

5.强制性分布如何操作

强制性分布是指，如果若干个员工之间的差距很小，企业就要进行哪怕精确到毫米、微米的测量，找出差异。

强制性分布本质是制造差异、制造激励，在实际操作过程中，其存在着下列技术层面的问题。

考评分数的表现形式

在绩效考评上，国外企业与国内企业存在着较大差异。

国内企业的考评常常以诸如97分、96分、95分等分值的形式表现出来；而国外考评的结果往往以A、B、C、D的形式表现出来。

也就是说，国外企业研究的不是95分与94分或94分与93分的差异，而是A和B、B和C的差异。

考评指标无需做到100%量化

国内很多实施绩效管理体系比较完善或运营比较成熟的企业，一般都采取百分之百量化指标的办法，各种评估指标密密麻麻。

这就不由得让人产生疑问：

百分之百的量化，有必要吗？

事实上，国内很多企业在制定KPI后，经常会发现许多数据难以收集。

为了收集全部数据，企业需要投入大量的管理成本，导致管理成本远远大于因指标考核而带来的利益，入不敷出。

要点提示

推行绩效管理的常见问题：

①绩效管理的本质；

②KPI如何制定；

③如何做过程辅导；

④考核如何操作；

⑤强制性分布如何操作；

⑥绩效面谈如何操作；

⑦绩效管理如何推行。

考评指标的可收集性

企业进行量化评估的过程，也是数据的采集过程。

现实表明，数据采集是一个艰难的过程，企业往往要为之付出高昂的管理成本。

很多时候，一些企业的绩效管理之所以无法推行下去，很重要的原因就在于有30%～40%的数据无法采集。

是否建立淘汰制

企业需不需要建立淘汰制？

这是一个较为矛盾的话题。

很多人反对建立淘汰制，认为在招工难的今天，采用淘汰制完全没有意义。

还有一种观点认为，淘汰就是开除，这让很多人情感上接受不了。

那么，究竟该怎样正确看待淘汰制呢？

招人难与淘汰制。

面对招工难，许多外资企业依然在实行淘汰制，是因为它们能轻松地吸引到人才，还是淘汰制给它们带来了很大收益呢？

淘汰是否等于开除。

在大多数人看来，由部门主管升为经理可以，而由经理降为主管后则不再可能回到经理的位置。

因此，从情感上，他们本能地排斥淘汰制。

但是“流水不腐、户枢不蠹”，一个企业如果没有一套淘汰机制，就会像一潭死水一样没有活力。

当然，如何合理地实行淘汰制，则需要企业结合自己内部特殊状况来实施。

6.绩效面谈如何操作

很多企业之所以抱怨绩效面谈不好做，原因在于常常把面谈看做批判。

其实，面谈完全不像很多企业认为的那样，只要叫员工来办公室聊一下当年发展业绩情况即可。

绩效面谈运营成熟的企业，往往会有很厚的一本绩效面谈手册，里面详细地规定了每个阶段面谈的提问方式与步骤。

一般而言，每位员工的绩效面谈大概需要两个小时的时间。

每年年末，企业大概需要用40%的时间来做绩效面谈。

7.绩效管理如何推行

事实证明，越是完善、严谨的评估制度越是难以执行。

这是因为，当企业内部建设还没有达到一定高度的时候，即使KPI做得再完善，绩效管理还是难以推行。

因此，实施绩效管理的科学方法是从简单入手，从局部入手：

不需要每个人都做绩效考核；在不掌控核心资源时，企业没必要花60%精力管理一些非核心的资源。