企业采购管理体系（精编）.pptx
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,采购管理与库存控制,课程目的：
了解采购管理的基础知识，对采购管理的实务操作有一定的认识，为以后从事采购工作打下基础。
CIPS注册采购与供应经理认证：
CIPS是英国皇家采购与供应学会（CharteredInstituteofPurchasingandSupply）的英文缩写。
CIPS具有八十年的历史，现有世界各地的会员近四万人，是欧洲最大的采购与供应专业组织，也是国际上海外学员最多的专业组织。
CIPS是目前世界上领先的专业采购与供应机构，是国际采购与供应链行业的研究与职业教育认证的中心。
证书级别：
一级：
CIPS采购与供应证书二级：
CIPS采购与供应高级证书三级：
CIPS采购与供应文凭四级：
CIPS采购与供应高级文凭培训科目：
选择合适的供应商有效的采购与供应谈判供应市场分析采购战略导论合同与合同管理国际物流采购与供应绩效测量采购环境采购与供应中的商业组织与过程采购与供应中的人力资源采购与供应中的商业分析法律与采购过程供应与物资管理导论,CPM（CertifiedPurchasingManager），是认证采购经理的简称，是目前全球最具权威的采购经理人专业资格认证，由美国采购供应专业协会颁发，迄今为止全球已有超过4万人获取该认证。
所有从事采购、材料管理或处于经理主管位置的人员都可以申请认证，参加认证的前提条件是最少5年工作经验，或是具有公认大学学历外加2年工作经验。
认证时，协会首先要对认证申请人的道德水平和人格的成熟度做出评估。
评估主要依据的是申请人的声誉和他们所表现出来的沟通能力。
其次，协会要对申请人的学术成就、经验和对采购专业的贡献进行审核，并分项评分。
最后，申请人必须接受一次考试，以证明他对采购专业技术的熟悉程度。
目录,MRP采购管理,第四章,目录,案例：
个人采购家庭采购企业采购政府采购其他采购,问题：
请举出你的一次采购经历,采购的价值采购利润杠杆效应采购降低成本和技术革新,销售额为10亿元，采购额占销售额的50%，利润率5%，即采购额5亿元，利润5000万元。
节约采购成本10%税前利润增加5000万元；为增加5000万元税前利润销售额需要增加10亿元,采购利润杠杆效应,采购降低成本和技术革新,除了直接降低采购价格，采购也能够以一种间接的方式对企业竞争地位的提高做出贡献。
这种间接贡献以产品品种的标准化、质量成本的降低和产品交货时间的缩短等形式出现。
在实践中，这些间接贡献通常比直接节省的金钱更实在.,第一章采购管理概述,一、采购概念二、采购管理三、采购管理与库存控制,一、采购概念,
（一）采购的含义
（二）采购的分类（三）采购的过程,一、采购概念,
（一）采购的含义1.定义：
一般是指从多个对象中选择购买物品的行为过程。
对象：
包括购买的市场、厂家、商店，也可以是购买的物品；选择：
寻找、比较分析和决定。
采购与购买的区别,基本的含义：
从资源市场获取资源的过程（采购的基本职能）既是一个商流过程，也是一个物流过程一种经济活动（两难之选）,
（二）采购的分类,按采购主体分,个人采购,集团采购,家庭采购,企业采购,政府采购,事业单位采购,军队采购,流通企业采购,生产企业采购,（三）一般采购过程,接受采购任务，制定采购单,制定采购计划,根据既定的计划联系供应商,与供应商洽谈、成交、最后签订订货合同,运输进货及进货控制,到货验收、入库,不符与退货处理,善后处理,支付货款,（四）采购要点,生产企业,流通企业,要求所订货物符合质量要求，而且要长期稳定；对交货期要求苛刻，要求准时送货。
无论是质量，还是交货期，都不如生产企业要求严格。
思考题:
调查一个企业的采购业务流程和采购管理内容。
第二节采购管理,
（一）采购管理的概念
（二）采购管理的目标（三）采购管理的职能（四）采购管理的内容（五）采购管理的重要性,二、采购管理,采购管理概念所谓采购管理，就是指为保障企业物资供应而对企业采购进货活动进行的管理活动。
具体包括：
制订采购计划、对采购活动的管理、对采购人员的管理、采购资金的管理、运储的管理、采购评价与采购监控，包括建立采购管理组织、采购管理机制和采购基础建设。
（一）采购管理的概念c,采购管理与采购的区别采购管理是对整个企业采购活动的计划、组织、指挥、协调和控制活动，是管理活动。
面向整个企业。
采购只是指采购员完成某项具体的采购业务活动，是作业活动。
只能调配分配的资源。
二、采购管理,
（二）采购管理的职能,资源市场信息管理信息收集信息处理提供决策支持,保障供应保证数量保证质量,供应链管理建立供应链协调供应链,二、采购管理,（三）采购管理的目标,保障供应好：
不缺货、保证质量费用最省供应链管理好资源市场的信息管理好,二、采购管理,（四）采购管理的内容采购管理组织需求分析资源市场分析制定采购订货计划采购计划实施采购评估与分析采购监控采购基础工作,采购管理的内容与模式,采购管理要考虑的问题,采购部门基本职责,作业层面：
品质保证；价格交涉；签定合同；交货管理；其他。
管理层面：
采购部门工作方针与目标制定；编制年度采购预算计划；采购制度建立与完善；建立与供应商及相关部门的良好关系；作好采购人员教育、培养和管理；指导、检查部门业务执行情况；撰写部门工作报告等。
二、采购管理,（五）采购管理的重要性,三、采购管理与库存控制,原材料库存在制品库存产成品库存周转库存（流通库存）安全库存库存管理：
库存合理化,需求的两种状态：
直接需求、间接需求采购为满足需求，必然会产生库存。
采购管理应当全部承担起库存控制的任务，应当自觉的把库存控制作为自己的工作准则和基本工作。
企业库存控制的水平和科学化的程度，主要取决于物资采购部门的工作。
第二章企业采购管理组织,第一节采购管理组织一、建立采购管理组织的重要性规定责权利，理清工作关系，利于采购管理工作的顺利开展。
采购的决策权选择供应商使用任何一种合适的定价方法对采购物资的规格提出质疑替代品监督与潜在供应商的联系（不允许使用部门私下与供应商联系）,二、建立采购管理组织应考虑的因素企业规模的大小和企业组织结构的复杂程度采购品种的数量和性质采购业务环节的复杂程度企业采购对于企业经营的重要程度制造性企业专业人员的规模比服务性企业中的要多，平均支持人员的数目也多很多。
采购职能的内部分工采购和谈判确定可能的供应商、分析供应商的能力选择供应商、确定签订合同的价格、条款和条件跟踪和催货负责采购合同并跟踪供应商在履行发送和质量方面承诺的情况管理正式采购文件的具体准备和日常工作，保存部门必须的日常数据和采购经理准备期间报告，信息系统的管理采购研究收集分析最佳采购决策所需的数据、替代材料的使用、价格和供应预测、成本分析、供应商评价系统研究等,三、采购管理机制采购管理机制：
就是要解决采购管理由谁管、管什么、怎样管的问题，也就是要解决采购管理的权限范围、审批机制和决策程序问题。
它是企业考虑设不设立采购管理组织和什么样的采购管理组织形式的依据。
采购管理机制的类型基于采购的采购管理机制基于生产的采购管理机制基于销售的采购管理机制,四、企业采购管理组织基本类型无采购管理组织：
组织结构简单，规模很小的企业，或企业规模大但采购品种单一，或品种多单品种采购量小，技术性差，业务环节简单，对企业的成本效益影响不大。
按采购管理机制分类,按组织结构形式分类直线制：
小企业直线职能制：
比较复杂的企业，职能人员辅助事业部制：
采购管理的事业部，专门进行采购管理，包含采购有关的各种事物处理、审批、决策在内的一个小而全、效率高的处理机构。
矩阵制：
围绕某给定的任务（一般是临时性的）而单独成立的采购管理组织。
集中化采购与分散化采购集中化采购的优势,如果采购决策都集中控制的话，所购物料就比较容易达到标准化。
减少了管理上的重复设置。
由于合并了多个部门的需求，采购部门找到供应商时，其手上的定单数量就足以引起供应商的兴趣。
通过这一方法，采购部门就可以说服供应商尽快发送或给予数量折扣。
除此之外还可以节省运费，因为集中了所有的需求后货物可以整车整车地进行装运。
在物资短缺的时候，不同的部门之间不会为了得到物资而相互竞争从而引起价格的上涨。
对于供应商而言，这也可以推动其有效管理。
他们不必同时与公司内的几个人打交道，而只需和采购经理联系。
这有利于对采购活动进行更有效的控制。
由于企业现金流出量的大部分是用于物料采购，因而对于任一时点交易总量的集中控制就显得很有必要。
这有利于采购决策中专业化分工和专业技能的发展，同时也是对时间的一种更好的利用方式。
一个将其全部精力集中于采购活动的全职采购人员，很快会掌握采购方面的专业知识、供应源、已有的或是新的物料和生产流程、市场情况和价格。
进行专业知识方面的开发正是几乎所有公司都采用集中化采购的原因。
服务业集中化采购多，公司规模小，集中化采购多多分厂/多事业部的采购组织多采用集中化分散采购,第二节采购管理岗位设置,这里的岗位设置是对于比较完整的采购管理功能来说的。
采购管理岗位设置,1）需求分析员2）市场分析与供应商管理员3）采购计划员4）进货管理员5）质量管理员,6）库存管理员7）采购统计员8）财务与成本核算员9）采购员10）秘书11）采购管理主管,采购计划员和采购员传统的方法采购计划员职责为了使生产顺利进行而确定何时需要何种物料，负责控制库存水平、计划外购的和内部组装的部件、督促其他员工工作以确保物料在需要时可以购得采购员的责任选择供应商、谈判，和催货这样分工的矛盾：
库存水平和最优价格的矛盾，提前期的矛盾，处理过程的矛盾解决方案：
采购计划的职位，两项职能合二为一,跨职能采购团队c,跨职能采购团队至少由来自三个不同职能部门的人员组成，他们在考虑包括供应商管理在内的采购方面的目标和决策的基础上，共同努力达成采购与物料有关的工作原因：
达成时间缩短使不同的部门对工作和问题的解决都负起责任推动革新和协作推进组织目标的实现推动团队成员的职业发展,跨职能采购团队的任务开发成本缩减战略对供应商进行评价和选择对立项物件的采购要求进行处理对新产品采购要求进行处理进行供应商开发活动支持产品设计进行价值分析活动开发当地采购战略为达成全公司的采购协议进行协商找出不同业务单元之间共同的采购项目开发业务单元的采购战略,有供应商参与的团队,供应商参与跨职能采购团队取决于工作的性质例如指派去开发供应商的能力提高供应商迅速反应的能力优势：
信息传递质量高能得到供应商更大的支持和帮助对供应商的管理更为有效在业务和新产品支持方面，供应商会做出更大的贡献最大的障碍是保密工作，签订保密协议,有顾客参与的团队：
新产品设计新产品开发团队：
缩短开发周期，提高质量并减少开发成本，供应商早期参与很关键，并行工程的原理采购员和内部顾客同地办公：
减少沟通障碍供应商委员会：
参与计划较多的关键供应商组成采购委员会：
集中精力处理特殊的产品采购联合体：
独立的企业成立采购联合体，能对普通物料的需求加以汇总，从而能够向供应商要求更低价格和更好的交易条件。
第三方代表采购联合体的成员们行使管理和谈判职能，与采购成员保持现金中立，开销用佣金支付。
第三节采购管理人员素质,稳健的判断力（SoundnessofJudgment）分析力（AnalyticalAbility）决策能力（Decision-MakingAbility）善于管理供应商之关系（ManagementofSupplierRelations）正直操守（EthicalConduct）人际关系（InterpersonalRelations）沟通能力（AbilitytoCommunicate）主动性（Initiative）创造力（Creativity）弹性（Flexibility）,第四节建立采购管理组织的一般步骤,1）考虑采购管理组织的职能2）考虑采购管理组织的任务量3）确定采购管理组织机制4）设计管理作业流程5）设定岗位6）为各个岗位选择合适的人,需要将采购和催货职能分开么？
第三章采购策略,采购物资的定位按采购内容的分类：
生产、服务、承包（客户服务型）按采购区域：
内贸和进口（外贸）：
有许多物品并不一定内贸产品就是成本低。
按采购方式：
直接、间接。
对生产型采购来说，直接从原产地购买是对的，但对比如办公用品等则也许采用间接采购也许更有效。
采购物品规律：
货量、周期、金额、质量要求等,采购内容的定位合理定义所用材料/零件的属性：
产品技术先进性的要求供应渠道选择：
自产/集团内或外协/购。
定义成本内涵和阶段目标（短/中/长）。
一个企业在一个产品初期推出时，其价格是由市场或竞争对手决定的。
企业必明确在多长时间内把成本降到什么程度才能把原来多付出的收回来。
定义完成任务的人员安排和投资计划。
分析主要障碍和需要的支持。
采购内容的市场定位,采购内容的分类,采购金额,采购数量,低值需求小,重大阶段项目,战略性物资,重要关键项目,重大阶段物资：
量大价低的印刷品（产品设计说明书等印刷品）整合采购需求，利用量大来降低采购成本，可以通过竞标的手段获得最低价战略性物资：
互惠互利的合作伙伴关系，通过战略联盟，比如汽车的发动机，是采购的重点低值，需求小的物资：
企业容易忽略，容易导致后勤成本上升，减少采购提高效率，可以采用间接采购重要关键项目，量小价多的物资：
单价高，供应商比较少，是采购的难点，可以寻找替代品，或者尽可能标准化，或者重新定位，要注意分析库存风险，进行供应保障分析。
供应市场分析,从客户角度为整个供应定位定义客户/市场要求对公司业务的影响因素评估这些因素对公司的影响并分析和打分评估供应市场的复杂性并评估打分为公司的供应定位,客户对企业的要求实力（15%）：
技术、技巧、专利服务（10%）：
24H服务质量（15%）：
产品设计、失效率时间：
提前期成本（50%）：
产品设计成本、产品报价、维护费,供应市场的复杂性-供应风险对供应商的资本要求（资本要求越高，复杂性越低）对转移到另一个供应商的成本（转移越难，复杂性越高）后向一体化的难度（难度越低，则复杂性越低）供应商竞争（竞争者越少，越复杂）产品的标准化程度（标准化越高，复杂性越低）对采购者生意的重要性,供应市场分析市场调研现存供应商分析未来供应商分析几个关键问题1谁是我们供应市场的领导者？
2我们打交道的是合适的吗？
3他们的竞争性如何？
4如果我们依赖于一二家供应商，公司会有什么风险？
采购的性质,经常性,一次性,供应市场复杂性,Low-ImpactPurchase影响性较小的采购,LeveragePurchase杠杆采购,StrategicPurchase策略性采购,CriticalPurchase/bottleneck关键采购,影响性较小的采购Low-ImpactPurchase,影响较小的采购部份，其金额虽然不高，但是，也必须确认所取得的价格与一般市售价格比较，是属于公平合理的价格。
采购人员切记，勿让花费在价格分析上的成本高于采购的实际金额。
策略：
比较分析各供应商报价。
比较目录或市场价格。
比较过去的采购价格记录。
比较类似产品采购的价格。
在采购流程上，可以考虑简化，减轻采购人员的工作量公司采购卡总括与开口订单无库存采购或系统合同空白订单,杠杆采购LeveragePurchase,杠杆采购指的是长期持续性的随机采购，但却不愿意与供应商维持比较密切的合作关系，这可能是对价格的波动特别敏感，或是产品上市的寿命非常短所导致，使得采购不得不随时寻找价格最低的供应商以兹因应。
因此，采购人员需要花费较多时间来进行价格上的分析。
【策略】：
CostAnalysisFocus采用价值分析并以成本分析为工具。
价值分析（ValueAnalysis）。
分析供应商提供的成本结构。
进行成本估算（CostEstimates）。
计算整体拥有成本（TCO）。
关键采购CriticalPurchase,关键的采购包括一次性，或非经常性的花费，通常其采购金额都相当大，如主要机器设备、信息系统、或厂房设施等。
【策略】：
Life-CycleCostFocus采用生命周期成本分析为主要方法。
计算生命周期内整体拥有成本（TCO）。
分析整个供应链的成本结构。
如果重要计划的采购案一旦变成重复性的例行采购，则必须考虑使用策略性采购中所提的方法。
策略性采购StrategicPurchase,策略性采购代表非常重要的持续性采购案，采购人员较希望与供应商建立长期，或许联盟性质的关系。
公司应该花较多的时间在成本与价格分析上，这是因为所收到的效益会比较大。
【策略】：
ContinuousImprovementFocus采用持续成本改善为主要方法,分析供应商伙伴的详细成本资料（Openbooks），并找出可能改善的部份。
计算整体拥有成本（TCO）。
分析整个供应链的成本结构。
使用目标成本法（TargetCosting）。
让采购或/及供应商早期参与新产品开发（EPI/ESI）。
一、需求分析,需求分析需求分析的目的就是要弄清楚需要采购什么、采购多少、什么时候采购。
就是要根据客户的需求历史、或者生产计划等求出需求规律，根据需求规律预测下一期的需求品种和需求量，形成采购清单。
第四章采购申请与需求分析、采购定单,采购需求分析方法采购申请进行需求分析物料需求计划物资消耗定额需求预测,采购申请单汇总统计,优点：
简单缺点：
市场响应不灵敏库存负担重、风险大,物料需求计划,物料需求计划是生产企业最常用的需求分析方法，就是根据企业主生产计划、主产品的结构文件和库存文件，分别求出主产品的所有零部件的需求时间和需求数量，即物料需求计划。
物资消耗定额,所谓物质消耗定额，是在一定的生产技术组织的条件下，生产单位产品或完成单位工作量所必须消耗的物资的标准量，通常用绝对数表示，如制造一台机床或一个零件消耗多少钢材、生铁，也有的相对数表示。
物资消耗定额计算方法,1）技术分析法：
科学精准，计算量大2）统计分析法3）经验估计法,需求预测,在需求分析中运用预测的办法来确定采购需求量。
找出企业过去的物资消耗规律，并根据这个规律来预测未来企业物资的需求量。
时间序列分析预测法回归预测法,采购审核cc,市场短缺时，采用替代品，需要采购部门与申请部门在确定需求的早期阶段进行沟通交流，确保采购能顺利完成采购申请中对采购物资的规格型号等描述要尽可能准确，尽可能建立采购商品的标准库,ABC分析法,ABC分析法对于多品种采购，存在一个先采购什么后采购什么、重点保证采购什么的问题。
对于采购来讲，分类的依据是对于客户需求的重要性。
确定重要性的主要依据是：
第一，对于用户企业生产的重要性；例如，是用户企业生产所需的主要物资，或者是关键物资。
第二，是用户企业需求量最大的物资。
第三，是贵重物资。
虽然需求量不大，但是很贵重。
ABC分析法的应用,1、情况一一个单位买多个品种某一次采购不能一次采购齐全时，需要进行分类分批次采购，运用ABC分析法生产企业中不能简单的用上述方法：
配套产品，一般要成套采购，品种上不能分类，采购数量上也进行比例控制，多次轮番采购，轮番供应不是同等重要的零部件，要分清关键零部件和一般普通通用零部件。
区分的方法可以是评分法和一一对比法举例5253面,2、情况二多个单位购买同一种产品多次轮番采购，轮番供应，按照供应时间的要求和优先顺序的要求，先需要的先供应，优先级别高的先供应。
3、情况三多个单位多个品种采购是情况一和情况二的综合运用，根据品种采购优先程度和需求单位的供应先后顺序。
采购申请单的类别,移动采购申请单：
对物料和标准件提出的重复申请68-69（参考书）使用物料请购单：
对于制造的标准物品，直接对最终产品的数量报给采购部门，由计算机自动生成物料的总数量总括与开口定单：
总括定单一般包括许多项目，开口定单一般允许增加采购项目或对时间进行展期。
原始定单由采购部门完成，后期的定单可以生产部门发给供应商，也可以直接在生产计划中准备由采购部门发给供应商。
如果出现了物料规格变化，或者价格等条款发生变更，则开口定单停止使用。
无库存采购或系统合同：
比总括合同更高级的一种将定货和库存职能加以合并的形式，采购办公用品、MRO（维护、修理、辅助材料）产品，价值量小，库存由供应商管理，对合同内的采购直接由需求部门发给国内供应商，采购单被用于提货、包装、开发票等，有助于小额订单的解决。
可以采用电子数据交换。
在非制造性企业中大量使用，需要采购方和供应商高度交流。
紧急采购产生的原因：
款式和设计上的突然改变，市场状况的突然变化、紧急采购不紧急的原因：
错误的库存控制，生产计划和预算的不足，对供应部门缺乏信心，处于习惯。
解决方法：
向总经理进行解释并得到批准紧急采购所增加的成本在确定之后由发出申请的部门来承担。
采购申请转化为采购定单,采购定单的格式其间涉及的问题,第五章供应商选择与管理,一、概述二、供应商调查与开发三、供应商考核与选择四、供应商使用激励与控制,美国密歇根州立大学一项全球范围内的采购与供应链研究结果表明：
在所有的降低采购成本的方式当中，供应商参与产品开发最具潜力，成本的降低可达42%，利用供应商的技术与工艺则可降低成本40%，利用供应商开展即时生产可降低成本20%，供应商改进质量可降低成本14%，而通过改进采购过程以及价格谈判等仅可达到11%。
欧洲某专业机构的另一项调查也得出类似结果：
在采购过程中通过价格谈判降低成本的幅度一般在3%5%，通过采购市场调研比较、优化供应商平均可降低成本3%10%，通过发展伙伴型供应商并对供应商进行综合改进可降低成本10%25%，而供应商早期参与产品开发成本降低可达10%50%。
由此可见，降低采购成本的最高境界是“上游”采购，亦即在产品开发过程中充分有效地利用供应商。
一、概述,
（一）供应商管理含义,供应商是指可以为企业生产提供原材料、设备、工具及其他资源的企业。
供应商，可以是生产企业，也可以是流通企业。
供应商管理就是对供应商的了解、选择、开发、使用和控制等综合性的管理工作的总称。
其中，了解是基础，选择、开发、控制是手段，使用是目的。
（二）进行供应商管理的目的,供应商管理的目的，就是要建立起一个稳定可靠的供应商队伍，为企业生产提供可靠的物资供应。
（三）供应商选择与管理的基本环节,供应商激励与控制供应商使用供应商选择供应商考核供应商开发资源市场调查供应商调查,第二节、供应商调查,一、初步供应商调查,初步供应商调查的目的一是为选择最佳供应商做准备二是为了了解掌握整个资源市场的情况初步供应商调查的特点调查内容浅，只需了解基本的情况调查面广，最好能够对资源市场中所有各个供应商都有所调查了解，从而掌握整个资源市场的基本状况。
初步供应商调查的方法如何寻找潜在供应商：
出版物（综合工商目录、国别工商目录、产品工商目录以及商业刊物）行业协会专业化商业服务机构初步供应商调查的基本方法一般可以采用访问调查法，通过访问有关人员而获得信息例如，可以访问供应商的市场部有关人士，或者访问有关用户、有关市场主管人员，或者其他的知情人士。
通过访问建立起供应商卡片。
计算机管理供应商信息在开展计算机信息管理的企业中，供应商管理应当纳入计算机管理之中。
把供应商卡片的内容输入到计算机中去，利用数据库进行操作、补充和利用。
如何对潜在供应商进行资格审核营业执照营业执照是企业生产、经营的许可证。
营业执照中核定的经营范围是审核的重点，主营业务归属于哪类，获准进入采购市场的企业就应定位在哪类。
税务登记证任何家正规注册的公司都要到相关部门办理税务登记，因此一个合法的企业法人应当拥有税务登记证。
企业法人代码证尽管企业法人代码证的作用当前并不十分显著，但随着社会网络化的推进，政府、企业、市场管理机关、行业主管部门以及社会公众通过条形码对企业的性质、经营范围、资信程度、是否有不良记录等相关情况的了解的要求将大大增强，法人代码证上的企业相关信息共享和交流将成为必需。
企业简介企业简介是企业基本情况的介绍和宣传，包括企业生产经营内容、企业员工构成、企业业绩等。
行业资质行业许可资历是指我国目前在许多行业推行的准入制度，不同行业有不同行业的要
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