如何当好一个领导.docx
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如何当好一个领导
如何做好一个领导1
一、确立令人信服的公司愿景目标，是当好领导的首要大事
为什么说当好领导首要的是你要确立好公司的远景目标呢？
因为，当领导最重要的事情是带好团队，而要想达到这个目的，必须让团队的每个成员清楚地知道团队的愿景目标。
因为，愿景是实现公司经营目标，吸引优秀管理人才，增强企业凝聚力的重要保障。
何谓愿景？
我自己理解，愿，即是心愿；景，即是前景。
就是大家的共同心愿，共同期盼，共同目标。
为什么说这是一个头等大事？
我常对成大高管说，你有多大的一个理想，你有多大的一个创意，你才能够有可能去营造多大一个舞台。
成大发展到今天这个规模，我不能说我一开始就能想到、看到并能做到，但是，我们不断有新的理想、新的目标、新的追求，去激励自己，激励班子，激励全体员工。
如果这个公司没有明确的奋斗目标，员工不知道公司将来会做到哪里去，你就很难凝聚公司内部这些人，也很难吸引外面的优秀人才。
对于班子来说，展现了一个愿景目标给大家，大家能感受到在你这个公司或你这个团队，将来包括自己会有一个怎样的成长和进步，怎样的收获和出息，你的属下就会很发奋、很努力。
至于远景目标怎么样来表述，那也是一个学问和艺术。
我的体会是，确立令人信服的愿景目标要把握好这几个环节：
一是愿景目标必须形成共识。
如果这个愿景目标仅是公司董事长或很少几个人确立的，仅局限在一个小圈子，多数人不参与，不明白，那这个愿景目标不叫团队愿景目标。
只有众人理解、广泛认同、全员参与的远景目标，大家才能够心甘情愿、任劳任怨地跟着你这个领导、你这个团队去奋斗、去拼搏。
二是愿景目标必须令人振奋。
庄总（注：
成大生物总经理）记得么，想当年你做生物的时候，你也算是白手起家、门外汉，找合作伙伴可不是一件容易事，是你勾画出一个愿景目标，要把狂犬病疫苗做成中国最好、世界领先。
这个目标愿景和影响力深深地打动了我和成大一班人，也正是这个愿景使成大生物招揽和凝聚了一大批人才，才使成大生物有了今天的成就。
再加上老庄几乎把身家性命都放在生物疫苗上了，也正是他们和成大生物团队使出浑身解数，他们的事业才越做越大，才使生物的团队得到了激励和鼓舞，才使他们团结在共享愿景的周围，他们的激情和能量才会发挥出来，他们才感受到他们做的与众不同。
所以我说愿景目标要令人振奋。
三是愿景目标要有社会意义。
辽宁成大追求的是企业的价值最大化，时时不忘报效国家，造福社会，辽宁成大也一直遵循这个宗旨。
象成大方圆就为社会解决就业岗位5,000多个；成大生物开发的具有国际领先技术的狂犬病人用疫苗“成大速达”上市后，将国内狂犬病一般的免疫失败率万分之一降到万分之零点零三；A公司、B公司和成大佳园，在国内外贸易百年一遇的全球金融危机的情况下，仍让利于民，与商家客户共渡危机难关等等，对社会和国家都有益，体现了社会责任。
这种意义会激发全体员工的责任感和自豪感。
四是愿景目标的蓝图要宏伟，也就是说要勾画出你这个公司未来的宏伟蓝图。
拿成大方圆来讲，他们的愿景目标是什么呢？
全国做药店的很多，假如成大方圆医药连锁店在全国，药品质量是最好的，药品价格是最便宜的，售后服务是最佳的，是百姓最放心的药店，你不仅做到了药好价廉，而且做到了全心全意服务，千方百计服务，并服务出健康，服务出文化，服务出品牌，我觉得这对确立愿景目标是非常有意义的。
为百姓健康服务是我们的宗旨，你真心实意确定好了这一点，那你这个愿景目标就勾画出来了，让全中国人一提到成大方圆就知道成大方圆的店是什么样的概念，什么样的形象。
我们以前讲全国第一集团军，那只是阶段性的目标，做全国最大的第一品牌的医药连锁店，那才够宏伟。
我是举这么个不成熟的例子，至于成大方圆、生物、贸易如何规划出各自的宏伟蓝图，需在座各位下功夫去探索、归纳。
二、公正无私、以身作则是当好领导的必备品质
要当好一个领导，必须具备公正无私、以身作则的品质。
其实这是一个做人的品质问题。
老百姓尚且要追求公正无私、以身作则，更何况是当领导。
领导要体现出你和老百姓不一样，要与众不同，体现出比大家更加公正、公平、以身作则。
这样才能让大家看到这个领导的人格魅力，员工才会死心塌地为企业工作，团队才有凝聚力。
就拿成大来说，我们几个业务科从纺织分出来，发展到今天成为百亿公司，如果说有一定成就，社会尚有一定影响力，我觉得较深刻的体会是辽宁成大搭建了一个非常和谐团结的集体团队，而这个和谐团结的集体就是源于各级领导班子的公正无私和以身作则。
一是做人要正直。
古人讲：
其身正，有令则行；其身不正，虽令不从。
我自从主持成大这么多年来，就一直在告诫自己，要想当好一个领导，要大家信任你、服从你，首先一条要做得端、行得正。
你私心重是当不好这个领导的，因为你的行为（因为我是主要领导）会直接影响到各个层级。
我会影响总裁，总裁会影响副总，以下类推。
说说辽宁外贸企业吧。
这么多年，我们经历了太多的改革和变化，特别是体制变化，使很多公司的人员浮动，集体跳槽，最终能整体坚持下来，业务能按部就班得以发展的可谓凤毛麟角。
能象辽宁成大这样，这么多年整个团队凝聚力这么强，公司上下同心同德，很少人跳槽，基本上没有明修栈道、暗渡陈仓（但我不能说一点没有）的现象，我司的对外贸易不仅得到了发展，而且为公司向多元化发展，乃至于辽宁成大有今天的成就做出了重要贡献，为什么？
就是公司有正气，公司的各级领导公正无私，特别是公司的主要领导没有私心，或说私心不重，全体员工才信服你，愿意和你一样发展公司。
公司发展了，大家可以一起来分享公司的发展成果。
在这儿，我无意标榜成大高管，标榜我老尚自己，你们大家体会一下是不是这回事。
所以我说正直做人对于领导来说是重要的品质。
二是以身作则。
记得我曾经为此举过两个例子：
按时上班与员工挂胸牌。
两个最简单的事情我们就没做好。
首先是我没做到。
我没挂牌，总裁就可能不挂，我挂牌了，总裁不可能不挂。
实际上就是以身作则不够的问题。
如果员工看到的是你领导提前上班，带头挂牌，事事模范带头，处处以身作则，他会跟着去做的，甚至做得更好。
所以我说领导能以身作则，可能比严格的制度约束来得更加有效，团队自然就会有好风气。
还有廉洁自律问题。
面对金钱，领导更要树立好形象。
这么多年成大没人指我老尚多贪多占，没有去拿一分不属于自己的钱财。
高管亦都如此。
三是公平公正。
人们经常拿公平公正与否来评判一个社会是否进步，一个政党是否清廉，一个领导是否清正？
因此，公平、公正是关乎领导形象好坏和领导威信高低的一个很重要方面。
我在辽宁成大这么多年，我可以自信地说，包括我自己在内的成大班子成员，在这方面是做得比较不错的，有一定的心得。
这可以从历年来国资委组织的民意测评得到验证。
我们从没在主观上故意偏离公平公正，至于判断上出了失误，客观上没有做到公平公正，那是有可能的。
说主观故意不想公平公正，从来没有过。
因为，无论是做一般员工的时候，还是当“一把手”之后，我都渴望公平公正。
市场竞争和看人用人，一旦失去公平公正，就容易走上歧途，就容易失去人心。
即使你有天大的本事，再美好的愿望，到头来只能是事与愿违。
所以，公平公正是当好领导至关重要的一条。
诚然，我也讲过，我们公司在整个决策上、用人上，是公平公正的，但也不排除个别时候、个别情况下相机灵活处理一些人和事。
比如，企业为求生存、求发展，有时候就得适应市场内外的一些游戏规则，有时就得要统筹兼顾方方面面，这样的事可以做，但不能做得太多太过。
实际上，公司多数员工还是识大体、顾大局的，对公司在这方面的某些酌情处理还是能够理解的。
因此，当领导一定要具备公平公正这个品质。
如果你没有这个品质，再好的制度，再好的规定，也执行不好，很难说你能当一个好领导。
三、宽容大度是伟大领导的重要素质
能够宽容大度，对于做领导来说是件很了不起的事情。
宽容做事，大度待人就是要从心理上接纳别人，尊重别人做事风格和处事原则。
在接受别人长处的同时也能宽容别人的短处，并且允许别人犯错误，这样才能搭建和谐团队，得到团队同仁对领导的认同，才能当好领导。
第一条，你要包容仁慈。
就是你不仅要包容不同的人，包容不同的意见，还要善于听取和采纳不同的人提的意见，这是当领导必备的素质。
人的性格，可以说是千人千面。
例如，公司里面相当一部分的中层管理人员，热爱成大，事业执着，人品又好，工作兢兢业业，你几乎挑不出来他的毛病。
但是，由于他这个人心地善良，他就有可能赏罚不明，他就有可能号召力不行，这是问题的一面。
人的性格以及人的身上某种弱点和长处，有些是与生俱来的，是回避不了的，而包容则是正确面对和有效解决这一问题的最好途径。
他能够在某个专业或业务上当领导，他能把这个业务做起来，他能推动某项领域的发展，那你就要包容他，包括他的某些不足和弱点，你就要帮助和指导他克服不足，改进工作。
第二条，你要礼贤下士。
这一点，本人也可以说颇有心得。
什么叫礼贤下士？
就是当领导的尤其“一把手”不能高高在上。
作为辽宁成大的董事长，作为“一班人”的班长，我从未有过居高临下、盛气凌人、装腔作势的派头。
公司高管办公室，从集团张总到股份葛总，再到各位副总和其他班子成员，他们的办公室我经常光顾，主动找他们商量事是常有的事，而不是总坐在自己办公室等他们来，呼来喝去。
另外，公司高管在共事中闹点意见也是很正常的，登门道歉也是我常有的事。
我印象里，登门商量事情，登门表示歉意，在公司高层，我是““走动”最勤奋的一个。
过程中不能计较下属说了几句使你脸面无光、自尊心蒙受打击的话。
有一次，班子有一位老同志在比较正式会议上批评我时，语言不是一般的刻薄。
他说：
“董事长，你的意见既荒谬又愚蠢。
”当时，自己心里也不舒服。
他的意见是正确的，内心是对公司对我负责任的。
我很快意识到不能和他计较，他是好意，自己诙谐一把吧，自我找台阶下。
大家很多人在场，我非但没有放在心上，而且一直很器重他。
公司原来内退规定男的57岁，而这位老同志却干到65岁，成了公司目前唯一一个内退后被反聘到公司再干到65岁的典型案例。
如果我是那种心胸狭隘的人，我们公司领导班子不开明，能让这位老同志干到65岁吗，能在各种场合下宣传他吗？
第三条，对人要宽容。
换一句话讲就是不斤斤计较，不打击报复。
说同志们给你提了一个意见，乃至于有一些东西是中伤了你，我觉得你最多做到什么份上？
最多和他理论，并且是心平气和、将心比心地同对方交心。
或者说我有错，错在哪里，或者说你是从什么角度来看问题的，或者说我又是怎样一个看法等等。
心诚则灵。
当对方看到你是在用心灵与他对话，他的任何一点进步，他身上的任何优点，你都能看到并能充分肯定，他就觉得你这位领导大气大度，他就会从心里尊重你。
久而久之，就自然养成与人为善的好习惯，就自然形成一种以理服人的理念。
说实在话，好人和坏人，有时在一念之间，之间没有绝对的鸿沟，没有绝对的好人和坏人。
所以我和大家讲，在辽宁成大，在我眼里，几乎是没有坏人。
我跟大家讲过，慈悲为怀，事情过去了，就真的让它过去，不管这个期间我是多少难受，也不管这个期间给我产生了多大的困惑甚至麻烦，然而过去就过去了。
在成大，只要你觉得我能帮助你，我定会帮助的。
在成大、在我眼里几乎是没有人是我能永远放弃的，更没有一个人值得记恨的了，我没有，绝对没有。
相反，在成大有许多人是值得我老尚学习的。
第四条，你要学会妥协。
妥协是一种策略，也是一个智慧，某种意义上的妥协，可能会事半功倍。
在我们国家30年改革开放中，我们既有拿钱换机制，又有拿资产换技术。
不论是用时间换空间，还是用空间换时间；是用战术换战略，还是用战略换战术，都是一种妥协，目的是求发展，是智慧的表现。
昨天晚上看电视，讲柳州本是一个工业基地，通过改革发展，衍生出了一个汽车生产基地，但是，该市三大汽车被长春一汽、上海大众等公司控股。
控股的都是外地的公司，但柳州的经济得到了快速发展，实际上这也是一种妥协。
凡当领导的，得要求你站得高一点，望得远一点。
有时候对一些事的安排，一些员工会有一些想法，会有些不理解。
然而，为了把机制建立起来了，某种妥协是必要的，小道理总归要服从大道理。
我们今天讲宽容，讲的是宽容心，领导者必须具备的涵养素质，不涉及宽容度。
好坏不分、赏罚不明的宽容，显然不可取。
我今天侧重讲的是当领导要有一个宽容的心，不管它的意见是建设性的，也不管是对还是错的。
明修栈道、暗度陈仓的龌龊之举，吃里扒外、违法乱纪的恶贯之徒，自然不在宽容之列。
我自己的体会是大事讲原则，小事讲风格，切忌小肚鸡肠。
四、尊重他人是当一个好领导的重要修养
当今企业，所有团队的员工都是需要尊重的。
领导能够充分表达你对他人的肯定，并发自内心对别人的钦佩，会使别人加倍地尊重你。
所以我说尊重他人是当好领导的重要修养。
第一，你要礼貌待人。
就是要用心倾听、关切专注、友善回应。
我现在就给大家演示，比方说，你们在听我讲话，除了作记录的，听讲人的眼睛应该盯着我。
又比方说，我要听你们其中一个人讲话，那我的眼睛就要注意盯着对方。
再比方说，人家来给你汇报工作，包括谈可能是很复杂的问题，你到底想不想让他把问题讲清楚，甚至你都要想到，为此他可能做了精心的准备。
就象今年5月咱们向中央领导汇报，准备时也是改过来改过去的，为的就是想领导听明白、愿意听，讲领导关心关注的话题。
我们试想一下，如果费半天劲，下级向上级或部属向领导汇报的时候，领导爱搭不理或根本不关注、心不在焉，你判断不出来是在听还是不在听，那种失望，那种难言心情就甭提了，这个时候我心里就一句都不想讲了。
这就是领导对人缺乏尊重，这种领导很难得到下属尊重。
古人讲：
己所不欲，勿施于人。
这么多年，凡是和我谈话的，我很注意这个问题。
我保证不论是你讲还是我讲，我眼睛一定看着你，静心聆听，这样是对人的一个尊重，能增强他的信心，增强他汇报和表述问题的信心。
只要他认为领导是尊重他的，哪怕是最后领导的决策未必符合他的心愿，他会有一种理解和自我安慰，甚至会站在你的角度去思考去理解去默认。
还有日常一些小事。
比方说有人要给你敬杯酒，我经常看到一些领导，包括公司内部我也见过很多，下属给他敬酒，他坐着纹丝不动。
按理说，辽宁成大最高长官是我，我老尚这么多年从来没有这样过。
谁敬我一杯酒，我要立马站起来，大家觉得你这样对人是一种尊敬、礼貌。
他会觉得尚总比我年龄大，职位比我高，都那样？
很有礼貌，很谦和，他就对我更加尊敬。
所以，我觉得尊重他人是当好领导的一个重要修养。
第二，表扬或批评都要诚心诚意。
就是对他人的肯定、表扬、钦佩要发自内心地真诚。
你对某某人的钦佩，要讲出一个理由来，你对某某人的表扬，要讲出一个道道来。
我们经常看到一个人被表扬一顿反觉得心里不舒服，什么原因？
因为他不知道你是不是诚心诚意地表扬他，或是不得已的敷衍表扬两句，亦或是你根本就没往心里去表扬人家，这种表扬往往收效甚微。
表扬人、钦佩人要发自内心，你对下属也好，包括你对上级也好，你对他的褒奖和赞赏，最好能够言之有物讲出事来，言必由衷讲出理来，讲出一、二、三更好。
另外，表扬人的时候一般的情况下要严肃，这样效果会更好。
如果对方真的不需要表扬或赞扬，那你不要勉强赞扬或表扬，不能弄巧成拙。
第三，你要善于发现别人的优点。
为什么这样说呢？
辽宁成大高管和辽宁成大的中层干部凡是和我相处一段时间的，我一定会讲出他的优、缺点，且八九不离十，不信大家可以考一考。
我想强调的是人都是有优点的，你要善于发现。
你能发现他的优点，你就可以因势利导让他去发扬光大。
还一个是，有的人对自身优点归纳的不是很好，你若给他提炼提炼，升华升华，对他无疑是一种启示和激励。
成大的高管，他们也知道他们在我心目中有哪些主要优点。
如果我对成大高管身上的优点和缺点视而不见，我又怎么能发挥各自的优点和长处呢，又怎能知人善任呢？
如果我对他们身上缺点置若罔闻，那我又怎么帮助他们呢？
但是我没有把我自己看到的每个人的缺点一一地交流出来，但我觉得有些东西是点到为止。
他们对我也是如此吧。
第四，你要以理服人。
就是批评人不能恶语伤人，不能侮辱人格，有时对失落者也要美言几句，这比给成功者美言几句更加重要。
批评人和事，拿事实说话，以理服人。
当领导的批评人的时候尽可能不要说“你这个人道德品质有问题”，而是要就事论理，指出你错在什么地方，但不要侮辱人格，更不能在公开场合大肆渲染。
这会使本来都认错了的人反而会不服你，极端时会记恨你。
我有时候对自己蛮有信心，有时候又觉得很悲哀。
我上一次给成大发展、成大佳园讲打造和谐团队时，其中我讲了尊重人这一条。
之后，公司有一个人就给我写了一封信，大致内容是：
尚总，你讲尊重，你以后就不能在公开场合去批评人。
你多次在会上讲别人失败的事情，这是不是也带有把别人的伤口再晾出来撒把盐的感觉呢？
他还给我讲了一下老子这方面的哲学思想。
我理解他是为我好，他通篇对我是褒义的，他言外之意是认同这个理论，自然也认同我讲的理念。
我非常想和他交流，但他在信上没有留名，即使如此，仍感精神可嘉。
我想把这封信在公司的网上发出去，首先，我对写信人对我提的问题我百分之百接受，但我确实记不起来究竟是哪件事，把谁的问题在公司开大会时讲了。
但是不管怎么说，我认同。
大家都是人，人都有犯错误的时候，有些事自己感觉不到也属正常。
我主持成大工作将近十八年，还能少犯这样的错吗？
我觉得给我提个醒的这个人今天也可能在场，如果在场，希望你能再勇敢点，和我交流一下。
我非常认同，也非常喜欢这样，我就举这么一个例子。
总之，批评人，一定要讲究策略，不要说和人格有关的评语，不能羞辱人。
本来他明明有错，你处理不好，很可能让这个人心里出现反劲。
其次，对一时失误或一时犯错，要辩证地看。
例如我们经营活动，有可能今年你做的好，明年不一定就好，而这并不是他不努力。
在这样的情况下，你要想办法找到他做得好的地方，你给他一些鼓励。
甚至在合适的情况下找到好的切入点适当地赞美失败者几句，有时比表扬成功者还来得更加有效，各位可体会一下。
再就是看人论事要多角度，如果把经济效益指标作为唯一衡量大家成绩的一个指标，那就有失公道，你的批评就难以服众。
所以，尊重他人是领导的重要修养。
第五条，你要信任同仁。
大家通常讲用人不疑，你用了人家就得信任人家，而信任人家就是对人家的尊重。
辽宁成大从1991年到现在，我们原则上遵循了A管理模式，其中有几个原则，一个是一个上级的原则，一个是不用副职的原则。
成大两年前的时候没有副职，就一个头。
A管理模式是不能越级指挥，我董事长只能管到葛郁。
从直接指挥来讲，我指挥不到林强这个地方，但我可以越级去调研，林强也可以越过葛郁给我反映情况，乃至于投诉他都没有问题。
但是你不能说“尚总我来给你汇报工作”，那就不对，这不是A管理模式。
反过来，我要指挥你只能通过葛郁。
因为我直接下级是总裁，我必须信任他。
我可以直接和总裁交流，我不能和总裁下属直接交代或指导工作。
有时候上级领导需要把这种信任表示出来，告诉他们我对他们的信任，切忌对下属和员工指手画脚，说些不利于他的上级的话和事。
更有甚者处处监视下属，这样会增加下属的怨恨，久之形成隔阂。
信任还能激发人的创造性和创新的工作，激发热情。
同时信任下属也同时赢得下属对自己的信任。
如果你确实认为下属不值得信任，你想法免掉他。
我要讲的什么意思呢？
就是用他一天就要相信他一天，这样，你才能够发挥他的主观能动性。
对这一理念，我相信玉辉和和葛总在成大方圆的问题处理上是有心得的。
所以，我说信任带来彼此尊重，会带来效率，会带出一个好团队。
五、沟通是当好领导的一个必备的能力
沟通能力强不强，对当好领导、打造好团队至关重要，这一条我和公司高管都有心得。
辽宁成大的领导体制里面，其他话全是刚性的，有一句是弹性的，即“无障碍沟通”。
也许有一部分人还不知道，领导体制有一些是规范语言，比如股东会是公司的权力机构，董事会是公司的决策机构，监事会是公司的监督机构，经营班子是公司日常经营管理机构。
前面是刚性的，少哪一块都不刚性。
下面一句话“实行无障碍沟通”。
为什么加这一条，这是辽宁成大这么多年来大家的一个心得，我们把这一条加进领导体制，是我们的创新，并且尝到了甜头。
咱们就讲民主讨论、集中决策这一项，凡是上班子会讨论决定的事，99%的情况下要先做好沟通，这样在会上形成共识会比较顺利，尤其现在的法人治理结构制度，所以，包括董事会的决策也好，原则问题事先沟通好，在大家有一个共识，上会就可能只是一个程序了。
你如果没有沟通好，大部分人没有统一到你的思路上来，你先不要急着上会，先沟通。
能够通过沟通，汇集各方经验与知识，这是做好领导的必备能力。
我们得有这两下子，这个能力是需要去锻炼的。
所以有这几条供大家思考。
一是平等沟通是正确决策的重要前提。
有了这一条，辽宁成大每次在开会的时候大家就能够做到畅所欲言。
我非常重视集中众人智慧。
如果，我觉得有时候开会有一些话没有讲透，我是不轻易撒手的。
作为会议主持人，只要有人想讲，即使来不及，我会记在心上，并会给他提供讲的机会；倘若有人不方便会上讲，我会同他个别交流；如果某件事没有议透，我会再开会议议，这样做好处多多。
很多公司就因为沟通不好，从而导致把正确与否的判断建立在“想当然”的基础上，其结果不言而喻。
我们不是这样，我们有一个好的沟通机制，因此我们就和谐，成功的就多，失误的就少。
二是有效沟通能增强领导者的亲和力。
在民主决策中，如果不让人把话讲开、把事讲透，你就很难决策，草草莽莽做决定，让大家服从并坚决执行，心里会有障碍，执行起来效率不会高，回过头来这个任务完成的比较差，你这个领导很难当好。
三是良好沟通是打造和谐团队一条重要保障。
成大领导班子非常团结和谐，我发挥了一定的作用，但更重要是成大领导班子是一个整体素质之和远大于个体数量之和的班子。
为什么能够这样，除了前面讲的正气、以身作则外，良好沟通是我们辽宁成大能够亲密团结、紧密协作的一个有效途径和体会，因为，营造无障碍沟通氛围，是打造无障碍合作平台的一个重要前提和手段。
六、学习是当好领导和提高领导力的源泉
凡领导者，要十分清楚认识到，现代企业领导者必须具备多方面的素质。
如领导的品质、气质、专业知识、勤奋敬业、传统文化等等。
从哪里来？
从学习中得来。
就目前公司业务的发展、规模和管理队伍现状来讲，我认为应注意这两点：
第一，专业化的学习。
为什么强调专业学习，当今社会尤其做企业的，专业知识越来越重要，现在不仅不是外行领导内行的时代（个别情况例外），而且一般的内行还不行。
今天中午我和安总在一起吃饭，言谈时我有这样一些体会，一个好的领导，你专业上不熟悉，我觉得得不到大家的尊敬，很难当一个好领导，这一点我自己的体会最深的不在辽宁成大，而是在广发证券。
这些年我跟广发的同仁们学了不少东西。
前段时间在广发证券一次经营工作务虚会议上，他们讲了今年经纪业务占广发证券收入95%（去年占65%）、利润额为全国前三名，但是它市场占有率和市场份额下降到全国第七位（原来是第五位，2007年退到第六位），他在全国有180多家营业部，结果70%的销售额和利润来源于珠三角（广州、深圳一带），这是一个问题；第二个它这一块的手续费比全国的平均的水平高不少；第三个，它的单位平均即每个营业部销售额在全国排的很高，全国证券第三位。
听他这一讲，似乎你觉得除了表扬没有别的了。
然而，我们要看到事物的另一面。
我说，如果说你今后若干年（五年、七年）都能保证效益全国前三位，你暂时可以不注重规模；如果你觉得这个东西不可持续，那我觉得市场份额是很重要的，行业地位不能往回退。
另外我又对广发证券的投行定义、投行业务、投行发展、投行作用谈了一些中肯意见，我觉得他们很认同。
我之所以能做到这一点，是因为通过这些年对金融、证券知识不断的学习，掌握了证券公司经纪业务、自营业务、投行业务的业务特点和管理要点，从而使自己在参与广发证券决策的过程中，能够讲些大家信服的意见。
这就是我讲为什么强调要学习专业知识。
另外讲学习文化，我以为，当今的中国企业，特别是象辽宁成大这样的企业，传统文化是很重要的。
在成大发展公司和成大佳园公司研讨会上，曹总给我出个“如何打造和谐团队”的题目，我讲了五条。
最后我对曹总说，实际上传统文化这一条就够了。
为什么强调中国传统文化？
象孔子、老子的思想，他是教人向上、教人和谐、教人孝悌。
孝悌是儒家思想最基础的东西，孝指的是对老人，对你自己的老人、别人的老人；悌指的是对朋友、兄弟。
你做好了这一点，社会就有和谐基础。
我曾和李森谈
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