企业单位里的关键角色分工.docx
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企业单位里的关键角色分工
在接触很多企业的过程中，发现很多企业家都困惑于这样一个问题：
为什么公司非常重视组织管理和人力资源工作，人力资源部门也算比较努力，但组织管理和人力资源工作就是不见起色？
这其实是个普遍性问题。
一般企业会把“矛头”指向人力资源部门。
经常可以看到的现象就是，HR部门的负责人走马灯似的换个不停。
但问题依旧没有解决，最终企业发现年初说的要建立公司组织和人力资源管理体系，最后却花了几年，也没有建立起来，而且老是回到原点。
根本原因，其实是企业犯了简单主义的错误，或者说是没有认识到企业组织管理和人力资源管理工作的系统性。
这种系统性，包括
1.老板、HR、业务部门负责人、财务四个角色在人力资源管理工作中的价值和分工是什么；
2.企业的组织和人力资源管理体系应该包括哪些内容，这些内容之间什么关系；
3. 人力资源管理体系究竟包括哪些内容；
4. 企业文化和战略目标是否明确，人力资源体系的方向是什么；
接下来我们就逐一分析。
组建组织和人才管理的关键角色
老板、HR负责人、业务部门负责人、财务负责人是组织和人才管理的关键角色。
任何企业的组织和人才管理工作，都需要从四大角色的角度，审视这个困扰大家已久的问题。
只有从这个视角去审视人力资源工作，才可能找到破解上述难题的对策。
现在各种工作都说是一把手工程。
其实，组织和人力资源工作才是不折不扣的一把手工程。
一把手对于人力资源工作的认知，包括他的时间和精力的投入，对于提高整个公司的人力资源管理水平来说至关重要。
看看大家广为流传的任正非系列讲话，几乎每一篇，都有至少1/3的篇幅在谈组织和人才。
根据经典组织管理理论，最高权力者的短板也会成为组织的最高标准，所以如果老板人力资源管理水平很差，那么公司在这方面的水平最高也就只是老板的水平。
但是很多企业老板在组织和人才管理工作上却普遍做的不尽如人意。
究其原因：
首先，因为人力资源作为生产力要素，它的特征在于周期长，影响因素多，非线性、价值回报很难计算等等。
决不像弄个配方和买台设备，或者拿下大单，是非常容易衡量价值的。
结果就是国内多数企业老板对人力资源工作没有耐心，虽然内心也渴望建立组织和人才管理体系，但因为看不到短期立竿见影的汇报，导致不认可在人力资源工作上投入时间和精力。
同时，老板们也因为各种原因，确实不得不将自己的时间和精力优先投入在营销、客户或者技术研发方面。
最终导致老板们对组织和人才管理工作支持力度不够，最后做不好也就非常正常了。
其次，因为国内缺乏系统的商业化教育体系，很多老板其实是不具备完整的组织和人才管理知识体系的。
人们对自己不擅长的领域，总是本能排斥的。
因此，老板的最明显的特征就是不肯在人力资源工作上花时间，甚至没有沟通的耐心。
通常老板们是这样的，认为来了个HR负责人就把一切人相关的事情都甩给他（她），自己就可以高枕无忧去干擅长的事情去了。
甚至因为业务部门和老板花在人力资源方面的时间不够，HR负责人沦为救火队长的角色。
第三，再从老板们与组织和人才管理工作的普遍关系看。
很多企业如果老板懂HR，他就能招到或培养一个好HR负责人；如果他不懂HR，首先他就无法识别一个好HR负责人。
可大多数民企老板都是销售、研发、制造或贸易出身，就是不懂人力资源，所以老板根本无法鉴别什么样的HR是合格的，能胜任工作的，什么样的HR不能胜任。
即使找到一个合格的HR负责人，也不知道如何配合，因为没有共同的知识储备和认知。
当然，我们也可以期望HR负责人足够精明，有能力要求老板和业务部门花时间和精力在人力资源上，有能力让他们理解人力资源工作方法和内容。
这样的负责人，其向上管理能力要足够强，另一方面也要求这个老板和业务团队非常开明。
可惜这种理想关系，在中国本土企业里是很难得的。
第四，从业务部门领导者与组织和人才管理工作的关系来看，人力资源工作是前置的，其真正的责任主体是各部门和老板，而不是人力资源业务部门本身。
如果业务部门不强力支持，出了问题就直接问罪到HR头上，问题将陷入恶寻循环。
事实上，如果只有一个指标来衡量组织和人才管理工作有效性的话，这个指标应该是业务领导者管人带队伍的意识和能力。
因此，老板不懂的业务部门应该承担的组织和人才管理职责，普遍的认识是组织和人才管理，尤其是人力资源管理工作是HR部门的事情。
从而导致HR过多的承担其所不能承担的职责，并且造成老板和业务部门领导者的职责缺位。
第五，从公司的目标来看，任何公司都要实现商业回报，都要获得利润。
组织和人才管理的正是为企业的盈利服务。
因此，财务要成为组织和人才管理中的指挥棒，当然，这个指挥棒肯定握在老板手里。
财务要将战略目标指标化，并成为组织和人才管理的指引。
但现实中很多老板，以及财务人员自己对财务的认知都只是记账而已，不理解不明白财务能在组织和人才管理中做什么。
综上，对于快速成长的民营企业来说，老板若想打造一支善战、斗志高昂的员工队伍，想做好组长和人才管理，首先就需要建立一个以老板为核心，由老板带领的，HR负责人、业务部门负责人共同组成的管理团队。
并做到以下几点：
1. 老板必须是组织和人才管理专家。
公司要想做大做强，这是唯一的路。
老板们不要再逃避了，很多事情可以让别人做，但人力资源这件事情，尤其是文化管理和人力资源核心政策，是逃不掉的职责。
2. 培养合格的HR负责人和HR团队。
什么样的团队是一个合格的HR团队？
比如，HR管理团队的思维和能力要符合公司的要求；同时HR的职能要优化，符合公司规模、发展阶段、战略目标、当前管理状况；HR团队要具有完善而综合的组织和人力资源管理知识。
3. 公司老板及高层团队，要非常了解HR作为一种职业，在国内人才市场的状况，比如国内HR的普遍水平、知识结构、HR能做什么不能做什么，这样才能在招聘HR时，保持务实的心态，也才能在HR加入团队后，与HR负责人及团队有效协作。
很多企业老板，懂客户，懂市场，却连自己身边的HR都不懂，怎么可能和HR建立一个好的工作关系呢。
4. 要有一支具有组织和人才管理意识，并具备相应能力的业部门领导者。
企业的业务领导者组织和人才管理意识和能力是怎么样的，是否合格是一切组织和人才管理制度落实的保障。
当老板和企业开始重视组织和人才管理工作时，需要在下面的几个问题上形成共识，建立共同的认识和思考：
1）业务领导者是否认清了作为团队领导的角色，是否建立起了正确的管理思维。
2）是否掌握掌握管人带队伍的技能。
3）业务领导者是否具备管人带队伍的意愿。
4）HR部门如何提供管理体系的支持，来固化业务领导者在“人”的管理中的时间投入。
5. 要培养懂得业务和管理的财务领导者。
企业老板和高级管理者团队，都要明白财务在组织和人才管理中的作用及价值，明白什么时候需要和财务配合，什么事情需要由财务配合。
6. 最后，企业要让HR和业务管理者，以及财务管理者形成团结的管理团队。
这个团队要彼此挑战、彼此学习、彼此成长，因为他们是组织和人力资源管理的核心参与者。
如果一个企业HR团队和业务部门领导者之间不和，会成为企业的巨大灾难。
企业的老板要重视这个问题，而不是像很多企业老板一样，在两者和稀泥甚至默许。
所以，各位学员，如果想做好公司管理，首先要明白企业的组织和人才管理不是一个部门，一个角色的事情，要明确老板、HR、财务和业务部门领导者四个角色的分工和应该的职责，让这几个角色都尽到职责。
当然，怎么让这几个角色归位，回到自己的位置上，我们在本章节的后续课程中会详细讲解。
各位学员要系统的学习，从而为组织和人才管理工作铺平道路。
组织和人力资源管理的上层建设
企业组建起了团结而优秀的核心角色，只是完成组织和人才管理的第一步。
很多企业在推进组织和人才管理体系建设时，会遇到举步维艰的现象。
因为我们平时过分关注模块建设，考虑问题“又专又细”，虽然在具体事务上还行，但缺少在全局层面，尤其是从业务出发思考人力资源管理的系统性和综合性设计，因此面对决策层提出的体系设计和优化问题，总是觉得没有头绪，无从下手。
组织和人才管理作为一个完整的管理系统的组成部分，其出发点和落脚点在于推动业务发展和实现企业战略落地，这必然要求我们要从根本上，进行体系化的思考和建设。
而我们对于体系略显陌生的原因，恰恰在于我们处理事务的眼光常常聚焦在零散的管理模块的“一亩三分田”上，没有“跳出组织和人才管理看组织和人才管理”，就如只有在太空才能窥地球全貌，否则只能看到“那一片山林”。
举个例子，一家公司在业务拓展过程中遇到了诸多人力资源管理的难题，薪酬发放“拍脑袋”，绩效考核“主观化”，人员培养“没方向”等等。
公司领导牵头在人力资源管理领域进行优化和改革，首先重新调整薪酬系统，但发现薪酬没有考核数据的支持往往难以发挥作用。
于是将关注点又放在考核系统上，但真到新考核体系开始运行时，才发现新的考核体系与员工工作实际脱节，导致怨声载道。
因此，公司又准备进行岗位分析，重新确定岗位说明书。
一年又一年，工作重点变了又变，但总是无法解决实质问题，结果往往是旧的问题还未解决，新的问题又源源不断产生，除了劳民伤财，并没有根本上改善公司人力资源管理的现状。
这恰恰是目前一些公司组织和人才管理的现状。
正因为我们将大部分精力放在“管控”设计上，同时，很多企业没有耐心，或者因为大家都不明白组织和人才管理的全局究竟是什么，因此总会采用“头痛医头脚痛医脚”的快速疗法，但对于体系化的完整建设，要么视而不见，要么故意敬而远之，局限性和短期性显而易见。
但如何做好组织和人才管理体系建设呢？
是否将原先各模块的制度和流程重新梳理一遍，汇编成册就能说优化了组织和人才管理体系呢？
并不尽然。
虽然，表面上，组织和人才管理体系设计还要围绕公司战略目标、业绩管理两大核心，以制度、流程、表单为主要表现形式。
但在建立体系过程中，全局性、延续性、契合性往往决定着整个生态系统的正常运转。
“人才愿景和价值观”是一切的基础，却往往最容易被忽视
很多企业重视具体的管理制度或工作规范，却没有认真梳理和思考公司的人才愿景和价值观，因此这个部分就成为我们在进行体系设计时极容易忽视的“关键地带”。
所谓人才愿景，指的是人才未来的状态，是公司对人才未来的一种计划，包括对人才的期许、给予的承诺，以及其他设想。
愿景是发展的目标，能够在员工心中产生强大的内驱力和战斗力。
愿景也是未来的指引，当员工对愿景产生共鸣时，才会认识到困难和挫折只不过是黎明前的黑暗。
因此，我们在优化组织和人才管理体系时，一定要明确企业内部的人才愿景，明确我们对公司人才未来的承诺是什么？
希望他们达到的状态是什么？
并通过培训，日常宣讲，小组讨论、深度访谈等形式，在公司上下对愿景达成共识和认可。
在此基础上，我们进行组织和人才管理体系设计时，就可以按照愿景的标尺衡量一下，我们的管理措施和方法是否能够推动愿景的实现，是否是对未来的一种反馈，这有利于我们在全局性上思考人力资源管理体系的合理性和有效性。
所谓人才价值观，指的是对“人”是非的一种判断和思维方式，简而言之就是公司的“人性假设”。
对于“人性”，一般是哲学领域讨论的话题，她是一个复杂的综合体，有着丰富的多面性，不同的价值假设对“人性”有着自己独特的见解和认识。
在管理学中，对人性假设最为著名的论断当属麦克格雷的X理论和Y理论。
X理论即人性本恶，认为人的本性是懒惰的，因此管理需要通过严苛的控制手段强迫员工工作；Y理论即人性本善，认为人的本性是具有责任感的，因此需要为人们的工作设计目标，创造环境，给予尊重，以此激发员工的工作动力。
应该说，简单的对人性做二元划分并不恰当，但是这给我们的人才价值观提出一个最基本的要求，即无论何时，请务必坚持你的价值观。
因为，人是复杂的高级动物，因此其行为表现并非理论上可以预知和判断，因此在管理中，更重要的并非你取何种人性假设，更重要的是你的冲突和矛盾中要学会尊崇和信任自身的价值理念，只有这样，人才价值观才能在人力资源管理体系设计中发挥重要作用，才能站在发展的角度去审核公司人力资源管理制度、流程和规范的适用性。
人力资源管理思想是人才管理的基础
很多HR对各种人力资源管理工具都相当热衷，企业在不断实践着各种人力资源管理工具包括工作分析方法、人力资源规划工具、招聘面试工具、绩效考核工具等等。
通过不断实践，在众多的人力资源管理工具中总能找到一个适合企业实际情况的。
而企业在实际管理中，从最初运用工作分析和职位评估方法解决职位价值问题，到运用平衡积分卡思想解决企业绩效管理问题，企业的管理者总是认为，只有用了这些管理工具才能体现自己公司的专业性，并且只有用这些工具，才能管理好组织和人才。
但实际运用中，这些管理工具有成功的，也有失败的。
为什么会这样呢？
原因就在于很多的工作实践好像是为了工具而工具，为了人力资源管理而管理。
而失败的原因一方面是因为在不深入理解企业背景的情况下赶时髦盲目上这些工具而失败；另一个失败的原因是各种管理工具都是被孤立使用，单兵作战，而忽略了组织和人才管理的系统性和体系性。
经营企业就是经营人心，而经营人心就必须做到“懂人、用人、管理人和发展人”。
人力资源管理体系建设实际上也是围绕“人”而开展的工作。
而“人”除了有“躯体”还有“思想”，身体受控于思想。
组织和人才管理体系是围绕人的“躯体”活动进行的，但只有“躯体”的人力资源体系建设犹如一个人没有思想和灵魂，在工作实践中往往会失去目标和方向。
所以开展组织和人才管理体系建设离不开经营人心的“思想”即组织和人才管理思想或指导方针。
思想决定行动，在行动之前先考虑好自己的行动方向和指导方针。
就像军人出生的华为任正非在企业管理时，会优先花巨资修订《华为基本法》一样，纵观华为的各种人力资源管理体系，它的思想指引全部来自于《华为基本法》中对“以奋斗者为本”的指导思想。
所以华为的人力资源管理才能如此成功，成为HR们学习的楷模。
人力资源管理思想是企业思想文化的重要内容，人力资源管理体系的运用成功前提是企业有清晰的人力资源管理思想。
HR们在对企业的人力资源管理思想理解透彻的基础上再推行人力资源管理体系更容易获得成功。
所以当我们在人力资源管理建设中，不凡先消化下企业文化中对“人”的思想部分。
转变组织和人才管理的关键思维
转变思维则涉及到对“人”的重要性的认识。
从1.0版的福特的“我只想雇佣一双手，但却不得不跟拥有这双手的人打交道”，到3.0版的谷歌“高管最重要的事情不是制定战略，而是找到顶级的人才”，这中间发生了两次非常典型的转变。
对企业家来说，最重要的一点要认识到，经营企业就是经营人才。
我们在做课程开发过程中，对企业进行调研，遇到很多企业老板都会说如果三五年前像今天这样重视人才的引进、培养和队伍建设，公司的发展就不是今天这个样子了。
除了转变思维，作为老板还要提升人才管理能力，掌握实现组织和人才经营突破的六个关键点。
我们把它总结为1-2-3：
一项核心能力，就是人事决策能力；两个发力重点，干部队伍建设和关键人才运营；三个组织基础，人才（供应），激励和文化。
这就要去，企业的老板要耐心、安心的学习系统的组织和人才管理知识。
别忘了文化的“凝聚和导向”作用
我们在设计制度和流程时，往往会忽略“文化”的内容。
文化是一个看似虚幻，但在实际工作中却能切实感受到威力的概念。
“如同人呼吸氧气一样，只有在人们缺氧时，才会突然感到氧气的重要。
我们对于自己的文化的许多方面都视为当然，只是在与异文化接触时，才会感到自己文化的独特之处”。
可以说，不管你说得出说不出你们的企业文化是什么，实际中她就如空气一样存在于组织的各个层面。
从企业文化建设的角度讲，最重要的就是制度对于文化的体现，尤其是人力资源管理体系，更是重要的文化引导员。
在实践中，最需令人反思的并非看似不合理的制度，而是若干个与文化相悖的“科学制度”。
在每一个标杆类的管理工具和制度背后，都有一套完整的管理哲学和企业文化作为支撑。
当你盲目地去追求体系科学性而忽略文化适配性时，你的管理制度基本上就会以失败告终。
因此，我们在设计或是优化人力资源管理体系时，最重要的是思量一下目前制度和流程与文化的契合度，根本上改变制度与文化不符的局面。
文化对于企业而言，具有凝聚、导向、激励、约束、协调、美化六大功能。
在人力资源管理体系设计层面上，要将文化无缝的契入进去，即通过制度让公司感知文化，又通过文化让制度充满生命力。
因此，我们在具体实施过程中，要常常自省两者之间的关系。
同时，可以让公司各层面的员工代表参与到文化的讨论、建设，甚至是人力资源管理体系的设计中来。
不要小看普通员工在公司管理实践中的作用，企业家们一定要相信，如果公司信息能够透明，问题能够公开，普通员工的决策并非无可取之处。
如果企业的员工都是创意精英，那就大胆的放开你的组织，让他们更多地参与到如人力资源管理体系设计当中，一会产生令人意想不到的效果。
建立文化，最根本的是厘清企业三大关系
厘清三大关系，是指在企业发展的过程中，要厘清自己与企业的关系、自己与员工的关系、员工与企业的关系。
这三个关系是企业文化的基石，详细内容我们会在后面的课程中都会细讲。
仅以与企业的关系为例。
稻盛和夫是大家都非常熟悉的日本企业家，他在自传中谈到了一个细节：
在公司发展的初期，员工集体罢工跟他谈加薪条件。
在谈了三天三夜、摆平了这次风波以后，稻盛和夫悟出了一个道理，公司不仅仅是自己实现技术梦想的工具，也是员工实现自己理想的平台。
所以，他痛定思痛，把“追求全体员工的幸福”作为组织的核心宗旨。
其后的具体实践，关键就在于稻盛和夫重新定义了自己跟企业之间的关系。
当然，我们不是说所有企业都要把员工看得这么重才行，这只是一个实例。
关键是自己要思考清楚。
把握“当下”与“未来”，两者之间的平衡，注重延续性
我们在建设人力资源管理体系时，经常会踏入的一个误区，即仅着眼于当下。
当然，这是一个工作常情，因为我们优化人力资源管理体系的目的就是为了解决人力资源管理割裂和不成系统的弊病，那么自然我们会想办法解决当下遇到的各种问题。
但是，这种处理方式很容易使人力资源管理脱离业务实际和战略发展的未来，变成一种“自娱自乐”的形式主义。
我们必须时时牢记“业务是人力资源管理的出发点”。
因此，在设计人力资源管理体系时，我们要注重把握解决当下瓶颈与推动未来发展的有效平衡。
这需要我们具备更加前瞻的视野和预判能力，在现在与未来的穿行中找到合理的平衡点。
在这个时代，一切都在无时无刻的变化之中，今年我们成功的经验也许就是明天失败的原因；今天看似无法解决的瓶颈也许一个晚上就变成稀松寻常的简单计算。
因此，人力资源管理体系也需要保持一定的灵活性和敏捷性，给未来的发展多留一些扩展的端口。
我们在设计人力资源管理体系时，要将未来的发展、技术的进步，甚至是经济的大势作为思量的重要因素，在合理解决企业战略与精准找寻业务难题的基础上，为公司发展的明天做好管理和人才储备。
管理令人担忧的一个问题就是“朝令夕改”，这是典型只考虑现在不考虑未来的恶果。
因此，人力资源管理体系设计要避免这个问题，要注重管理机制的延续性，既能有效解决现实问题又可以指导未来工作，同时还不能与公司总体的管理系统产生分歧。
因此，我们在设计体系时，不妨经常性的停下来想一想，未来会怎样，我们的扩展口留得是否充足，我们员工的能力和意愿是否敏捷，我们的机制是否简单快速。
想必未来，只有更快适应、更快成长，甚至是更快预知乃至创造未来的管理生态才有一席之地。
不得不说，设计或优化人力资源管理体系是一个相当考验我们功力的工作。
她不仅需要我们掌握扎实的理论功底，更需要我们有宏大的知识结构与精准的判断眼光，这给我们划出了一条异常辛苦的漫漫长路。
我一直认为，做好这份工作的基础是一套完整属于自己的知识结构，在这个结构里，有人生智慧，有哲学方法，有历史积淀，有管理预言，只有知识具备综合性，才有可能产出系统性的成果。
管理和实践永远是硬币的两面，即有区别又密不可分，知识只有转化为问题的解决方案，才有可能上升到智慧，希望我们所有人都能成为一个有智慧、有格局的人！
构建人力资源管理体系
最后，在我们明确了组织和人才管理的四大角色，建立了企业文化，梳理清楚了人才管理思想之后，我们就可以构建完整的组织和人才管理体系了。
企业里的组织人才管理就像财务、质量、生产等管理一样，必须形成一个体系，才能确保其功能有效完整地发挥。
因此，正确的人力资源管理，必须是在组织人才管理体系框架内的分块管理。
人力资源管理体系的运用意味着HR在遇到人力资源管理问题时会从系统上去进行全面分析、诊断，然后找出全面的解决方法，而不再像过去那样头痛医头、脚痛医脚。
这对于企业管理来说是一个很大的进步。
时至今日，HR们谈到组织和人才管理时，都离不开人力资源管理体系建设。
然而，在人力资源管理体系建设中，同样会遇到有成功的，也有失败的。
这又是为什么呢？
建立完整的人力资源管理体系，要遵守前后关系原则，大体上可以分为以下十个步骤。
1.建立公司组织架构
要充分了解公司三至五年的中短期规划，特别是公司的发展目标及实现此目标所采取的战略手段，只有公司的目标与战略明确了，才能设计足以实现公司目标并与之相配套的组织架构。
建立公司组织架构是开展人力资源管理工作的根本基础。
2. 建立职等表
组织架构建立好之后，公司的管理模式就确定了，包括岗位设置、部门划分、工作接口、管理路线、组织阶层及上下级关系等就界定清楚了。
为了确保组织架构中所设定的各岗位任务能得以实现，就有必要进一步对管理组织中所有岗位的级别、责任、权利做出明确规定。
因此，以公司组织架构为基础，就可以建立职等表，而有了职等表，又为制订资薪制度建立了基础。
3. 编写职务说明书和完成定岗定编
根据组织架构图及职等表，根据各岗位在管理组织中所处的位置、所赋予的任务、所必须实现的功能、所应承担的责任、所必需的任职资格等，就可以对各岗位的工作进行定位，编写成为职务说明书。
再对职务说明书中所描述的内容，首先评估有无疏漏是否完整、纵向横向是否保持良好衔接、授予的责任是否与所处的岗位相对应等，以确定是否有必要对职务说明书的内容进行适当调整；再进行岗位分析，评估其工作量大小，以确定此岗位所需的人数，分析整个管理组织架构所需的人数，就完成定岗定编。
4. 建立权限划分表（工作流程）
根据岗位职务说明书，就明白了各岗位的工作事务，为了顺利完成各项事务，就必须规定各种事务的经办人、审核人、复核人及批准人等。
当然，不是所有事务都需要通过四个环节来完成，有些只要三个或二个环节即可，这样就形成了权限划分表。
有了权限划分表，完成各种事务的工作流程也就建立了，同时，各岗位之间的工作接口也明确了，各岗位都按权限划分表的规定去做工作，公司的流程规范化就实现了。
5. 制订考核管理办法
根据职务说明书及权限表对各岗位职、责、权的规定，结合参照公司各阶段的目标及分解到各岗位的任务，并考量岗位工作的主次及轻重等权重划分，就能制订出各岗位的考核管理办法。
有了考核管理办法并予以实施，员工工作实绩的好坏就一目了然，公司根据考核结果对各岗位员工实行奖优罚劣，公司的激励体系就建立了。
6.
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