投资公司发展规划Word格式.docx

投资公司发展规划Word格式.docx

《投资公司发展规划Word格式.docx》由会员分享，可在线阅读，更多相关《投资公司发展规划Word格式.docx（21页珍藏版）》请在冰点文库上搜索。

投资管理、咨询；

房地产开发经营；

物业管理等。

3、投资公司的管理架构

（1）投资公司组织结构：

根据公司集团化发展战略的要求，投资公司拟按照“以总公司战略战略为指导、以管理效率为标准、以成本控制为手段、以投资效益为目的”的基本原则，实行总公司领导下的总经理负责制，建立新型的管理和考核方法。

整体组织构架，详见下图：

（2）投资公司机构职能

根据投资公司职能和工作需要，投资公司内设机构和人员按照“精简、高效”的原则设置和配备。

1）行政部：

负责投资公司日常行政事务（可由财务人员兼）。

2）投资部：

分析经济形势，项目的市场调研、数据收集和可行性分析；

设计投资项目，预测财务，分析风险；

为投资项目准备推介性文件，编制调研报告、可行性报告及框架协议相关内容，并拟定实施计划和行动方案；

参与谈判投资项目；

参与直接或间接管理投资项目，监控和分析项目的经营管理，并及时提出业务拓展和管理改进建议。

3）财务部：

落实投资公司财务方面的工作。

具体负责业务收支、成本费用核算，投资项目审计，投资公司内部审计监督，日常财务和会计事项。

（3）投资公司人员构成

投资公司的用人政策，根据“量才为用、平等竞争”的原则，营造“以人为本”的人力资源管理环境、创新为人才搭建发展平台的用人机制、构建战略性人才管理体系、实施“人才兴企”战略。

投资公司人员构成由总经理根据投资公司业务的开展和发展需要，向总公司提出建议和要求，经总公司研究批准，从相关业务部门和机构中挑选投资公司所需要的工作人员，并由投资公司总经理负责考核管理。

具体待总公司确定。

（4）投资公司管理机制

投资公司按照分级管理的原则实施管理，并实行层级考核制。

即总经理对总公司负责，各部门负责人对总经理负责，副职对正职负责，工作人员对部门负责人负责，全体员工对公司负责。

公司日常行政经营生产管理实行总公司领导下的总经理负责制，除投资公司重大投资及其他重大事项外，授权总经理全面负责投资公司的具体事务。

。

公司具体的行政管理制度（包括印章管理、证照管理、文件管理等）和财务审批管理制度根据一般正规公司办事流程进行。

具体待投资公司成立后草拟。

（三）投资公司的主要职能

根据总公司的集团化发展要求，投资公司主要按照总公司的战略部署，依托总公司的资源，在总公司的领导下，围绕总公司的主营方向，负责公司的投资工作。

二、投资公司总体战略规划

（一）投资公司指导思想

面对中国“十二五”建筑市场的变化特点，为切实抓住机遇，积极应对挑战，XX投资公司未来三年的总体战略在指导思想上应注意把握以下几点：

1、依托总公司的战略发展格局，适应总公司的发展方向。

在新的市场经济形势下，为进一步增强发展的动力，实现企业的创新战略布局，XX公司提出“集团化战略发展”的思想，以提高企业的发展实力、增强企业的发展动力。

投资公司的战略规划必须在总公司的整体战略思想的指导下，树立危机意识和紧迫感，彻底转换观念，摒弃不切实际的依赖思想和传统的运作模式，积极主动和全方位地参与市场竞争，铸造投资公司的经营机制和竞争优势。

从而建立科学合理的投资公司产业布局结构，走出一条依托XX总公司、自主创新的新道路，为总公司的发展提供生机和活力，增强XX公司的整体竞争力。

2、“发挥优势、稳固基础、突出主营业务”的原则，培育投资公司核心竞争力。

企业如果主营业务不突出，专业化经营管理能力不强，缺乏核心竞争能力，将很难在激烈的市场竞争中立足。

XX公司是个老国有建筑企业，现有资源优势（包括人才优势、资质优势、经验技术优势等）主要集中在建筑施工领域。

因此，XX投资公司的总体战略规划必须保持在建筑施工领域的竞争优势的基础上，发挥XX公司的整体优势，以现有资源为依托，根据市场竞争的要求合理配置XX公司的生产要素，着重在房地项目领域发展，不断对投资公司的战略加以创新和发展，全力推进投资公司产业的战略性整合与重组，优化公司的资源配置，有进有退，有所为有所不为，力争用3年的时间把投资公司打造成一个主营业务突出、核心竞争力较强的产业投资开发公司。

3、正确处理发展与调整、速度与效益的关系

根据形势发展的要求，投资公司“总体战略规划”与一次创业的评价体系应有所不同。

一次创业追求的是把资产规模做大，而“三年发展规划”则应更加注重资产的净收益和总公司价值的最大化。

因此，面对未来三年公司发展和战略性整合的历史任务，在总体部署上必须审时度势、驾驭全局，彻底转变盲目扩张和片面追求增长速度的倾向，坚定不移地走内涵式发展和集约化经营的发展道路，脚踏实地强化管理和提高专业化运营水平，力争取得高于同行业平均水平的净资产收益率，依靠经济效益的提高保持公司整体发展指标的适度和稳定增长。

4、建立投资公司新型人才体系，强化企业管理，加速实施人才战略。

人才方面的挑战日趋尖锐，管理薄弱和人才危机已成为影响企业竞争力的主要障碍。

为此，XX投资公司在发展前期，必须适应内部组织日趋复杂和开放型市场竞争的客观要求，从战略的高度认识解决公司管理和人才问题的紧迫性，全面强化公司系统的各级管理，加速人才的培养、引进、创新和战略储备；

建立和完善投资公司人才选拔使用机制和人才激励机制，使企业人力资源管理系统化、制度化、科学化。

注重人才的选拔、调整和使用；

运用科学手段了解人员的素质结构、能力特征、职业适应性，为量才用人、视人授权提供可靠依据，为实现公司总体战略规划的历史任务奠定坚实基础。

（二）投资公司总体战略

根据上述的投资公司指导思想，XX投资公司的总体战略为：

坚持“依托XX，以投资经营为指引，项目开发为突破，以控股、兼并和收购企业为支撑，实行‘投资经营+产业经营+房地开发+项目管理’多元拓展”的战略思想。

以科学发展观为指导，积极抓住“十二五”发展规划机遇，以制度创新、管理创新、业务创新为着力点，实行“投资经营+产业经营＋房地开发+项目管理”的多元发展战略，实现公司可持续的跨越式发展；

以增资扩股，不断壮大资本实力为取向，推进公司文化建设、建立更加完善的激励约束机制和风险控制措施，提升公司资本实力和人才实力为重心，把XX投资公司打造为一个具有鲜明产业特色、核心竞争力和可持续发展能力强的专业的投资公司。

为实现上述总体战略，XX投资公司拟主要实现以下几个业务集群的竞争力：

1、房地开发集群——建筑行业是我国市场化改革的先头行业，市场化程度高，改革开放后，我国资质规模以上的建筑企业数量翻了近10倍（根据国家统计局的资料显示，2011年底，我国建筑企业70414家），市场进入高度竞争状态。

激烈的竞争导致建筑行业产值利润率低下，整个行业的产值利润率仅2%-3%，其中房屋建筑行业更低，仅1%-2%，而我公司近年来的产值利润率基本处在1%以下。

房屋建筑业的高竞争、低盈利状况使建筑企业必须通过多元化经营实现“突围”。

因此，向下游延伸至高利润的房地产业是房建企业实现相关多元化的必然选择，而“建筑+地产”就是一个对于建企来说比较稳定的发展模式。

通过“建筑+地产”模式，建筑与地产的发展协同效应显著。

一方面，比之纯建筑企业，拥有“建筑+地产”模式的企业盈利能力更强（纯房建企业净利率2%左右）；

另一方面，比之纯地产企业，“建筑+地产”模式的企业业绩稳定性更强，建筑业务能够在房地产市场大幅波动时支撑公司的现金流，同时，能够通过长期拓展建筑业务积累的人脉低成本拿地，并借助建筑企业的成本控制能力降低地产开发的建安成本，体现出良好的协同效应。

这种模式通过产业链延伸体现出得一体化优势，使得“建筑+地产”模式是建筑企业实现相关多元化的必然选择。

所以投资公司依托XX的资源优势，采取“建筑+地产”的模式，适合推进投资公司向房地开发行业转型，涉入房地开发行业。

根据公司现金流的实际情况，以“中小城市、中小开发项目、中小户型”作为开发重点，明确快速销售、确保现金流、适度持有商业物业、租售并举的运作模式，力争以促进现金流告诉转动，打开经营局面，使其成为公司新的利润增长点。

2、产业开发集群——目前，各地城市综合体建设和开发区产业园建设如火如荼，此类项目的开发经营，第一可以很大程度上利于企业在资本投资、运营管理等方面得到实践锻炼和经验积累，提高企业的运作能力。

第二借助城市综合体建设和产业园投资开发，可以增加与当地政府的合作关系，借势超前占领投资经营热土，保证企业规模经营，增强发展后经。

所以XX投资公司可以在未来发展战略中，适时进入城市综合体建设和开发区产业园项目承接，以产业投资开发为契机，以运营管理为纽带，通过XX的资本运作能力，以资本经营推动工程经营，从而促进XX公司整体战略升级发展。

3、投资项目集群——由于我国长期的计划经济，形成部门、条块分割，导致原本一体化的生产形式被人为地分割开来，在工程领域的勘察、设计、招投标、施工、采购、营销等各个节点上，各自经营，这不仅使各个节点效益低下，而且影响了工程的工期、加大了成本，影响了企业的发展。

随着市场经济的发展与变化，政府采用BT、BOT等模式运作的基本建设项目越来越多。

这种承包方式将企业的利润源泉从各个简单的工程承包节点扩展到勘察、设计、投标、施工到工程设置的全过程。

这种承包方式，其内在的优越性不仅在于设计和施工深度交叉，降低了工程造价，还在于实现设计、采购、施工、试运行全过程的质量控制、各阶段的深度合理交叉，能够在很大程度上消除质量安全不稳定因素。

建筑企业要扩大利润源泉，变施工总承包为工程总承包显然是必由之路。

所以XX投资公司应该根据项目的投资情况，结合总公司的资金实际情况，大力承接BT、BOT等模式的投资项目。

第一，公司在近几年抚州、赣州的BT项目承接中，积累了一定的操作经验，形成了一定的资本运作能力；

第二，公司承接BT、BOT等模式的投资项目，可以使公司突破工程施工服务的单一经营模式，将工程施工与资本经营有机结合，努力扩大投资在企业经营中的比重，逐步实现从施工承包商转变为工程承包商，从工程承包商转变为工程服务商，进而成为工程投资承包商，实现经营方式的换代升级；

第三，承接BT、BOT等方式的投资项目，还可以提高公司的“资本运作”能力，把工程经营与资本经营相结合，以资本经营推动工程经营，以工程总承包带动专业承包，积累运作方式的经验，走一条高质量、高效益、高附加值的增长之路，形成资本经营与运作的能力，提高公司的经营效益。

4、项目管理公司集群——2001年，在国内外投资建设理论和实践充分研究的基础上，我国开始在部分城市部分项目开始“代建制”的试点工作，并取得了相当的成绩。

2004年7月16日，国务院正式出台了《关于投资体制改革的决定》，决定指出：

“加强政府投资项目管理，改进建设实施方式……对非经营性政府投资项目加快推行‘代建制’……”。

同年11月16日，建设部又出台了规范性文件《建设工程项目管理试行办法》规范“代建制”操作。

2005年10月，在北京又召开了旨在推动“代建制”发展的首届《首届“代建制”理论与实践高峰论坛》，此后各地相继出台了关于政府投资项目的代建规定办法。

这些政府建设项目投资极大的扩大了建筑行业的市场，而作为政府主推的“代建制”建设模式，能极好的解决以往政府建设项目“投资者、使用者、建设者、管理者”相统一的弊端，有利于从事专业建设项目管理公司的发展。

可以讲，“代建制”已经成为政府投资体制改革和发展的必然选择和重要内容。

可以断定，“代建制”投资建设模式及“代建制”项目管理公司将迎来一个快速蓬勃的发展时期。

针对这一形势，公司高瞻远瞩，专门承接这一类工程代建项目，并辐射工程咨询、监理及招投标业务。

通过项目管理公司代建业务的运作，一方面可以使得公司在承接代建业务中，推动公司房建业务的发展；

另一方面在代建业务中，开发众建公司在工程咨询、工程监理及招投标方面的业务，拓展公司的业务范围，打造集“工程咨询、工程设计、招投标代理、工程监理、工程施工”为一体的工程总承包商，提高公司的市场竞争力。

所以，XX投资公司在未来的发展中，在以房地开发和投资项目开展中，适当承接政府投资项目管理和企业投资项目管理业务，通过项目管理精细化，使得公司能够积累一整套房地开发的经验。

而且XX公司在承接BT项目中，可以很好地跟项目管理公司协调合作。

即通过XX公司的BT项目，推动项目管理公司的咨询、监理及招投标业务量的发展；

通过项目管理公司在代建业务的延伸，推动XX公司在BT项目中的业务开展，从而推动XX公司整体业务的升级。

5、其他业务集群——公司其他业务板块专指投资公司其他投资控股、参与项目或产业，如投资担保、房产信托、物业租赁和管理等，抓住投资公司快速成长期的机遇，完善制度、创新管理，优化服务，不断增强核心竞争力和快续发展的能力，培育本企业竞争优势，抢占市场份额，多方扩大经营渠道，争取形成利润超千万元的业务群。

（三）投资公司竞争策略

1、创新运作模式，投资以“三、四线城市为主”的布局战略。

当前，房地开发、城市综合体或产业园开发及其他投资项目一、二线城市竞争激烈，各大产业开发巨头聚集于此。

所以XX投资公司的未来需在更多的三、四线城市项目中扮演角色，在房地开发、产业开发机投资项目中，充分发挥“建筑+地产”运营模式的优势，让公司比地产商更了解建筑，比建筑商更了解地产。

通过承接政府大型公建项目的同时，如政府BT项目、保障房项目，借势占领投资热土，获得一级土地整理的资源，从而开发当地的房地项目及其他投资项目，以“投资搞建设、建设换土地、土地换开发、开发换效益”的规划模式，提前锁定土地成本，提高公司的市场竞争力。

2、“以产业的战略性整合和重组为中心、以提高专业化运营管理水平，实施“五大业务集群”战略为重点“，全面推进XX投资公司的业务。

未来三年应把优化XX投资公司的资源配置和产业结构，实施产业的战略性整合与重组摆到全部工作的中心位置来抓，全力推进“三年战略规划”的既定战略，集中XX公司的优势资源，提高投资公司各项业务的专业化运营管理水平，抓好投资公司“五大业务集群”的工作，以XX“赣州产业园”、“赣州BT项目”以及“保集半岛”等项目为发展契机，努力提高投资公司的规模效益，增强投资公司产业的核心竞争力。

3、以夯实基础管理，提高企业的管理素质为基础

从总体来说，公司的管理应从人治转向制度治理，从上至下夯实基础管理工作，逐步实现管理的科学化、规范化和制度化。

按照公司的部署，强化管理的工作分三个阶段进行。

第一个阶段是调整投资公司组织架构，健全投资公司的法人治理结构，充分发挥XX投资公司的投资职能，调动投资公司的积极性，从而达到增强和优化公司控制力的目标，这项工作2013年6月可基本完成。

第二个阶段是理顺母子公司管理模式，逐步实现股权（股东）管理，免受XX老国企弊端的影响，今后公司总部应着力加强战略管理、投资管理和财务预算管理，强化风险防范机制，提高信息化管理水平。

第三阶段是建立健全投资公司管理流程、管理制度和管理规章体系。

后两个阶段的工作应力求在2014年底完成。

4、以提高“四个能力”为培育投资公司竞争力的着力点

XX投资公司发展以重组整合、夯实基础为主，因此不简单追求发展的数量指标，而是集中全力提高发展的质量，通过提高“四个能力”全面增强投资公司发展的竞争力：

（1）提高公司主副业的市场开拓能力。

通过三年的努力，提高XX投资公司房地开发产业、投资项目、城市综合体及产业园开发为代表的主要产业和项目管理公司、其他投资业务为代表的副业的市场知名度和竞争力，形成“以江西本地市场为主，辐射全国”的业务集群。

（2）提高公司专业化经营管理能力。

三年中，XX投资公司应涌现一些业内知名的职业经理人，形成一支稳定的高素质的专业技术和管理人员团队；

完成若干样板工程和精品项目，推出精品服务和创新投资模式；

公司三大主业的率净资产收益高于同行业平均水平；

XX投资公司“房地开发建设”、“产业园投资开发”、“投资项目”的品牌知名度稳步提高。

（3）提高投资公司产业购并与整合的能力。

XX投资公司是具有鲜明产业特色的投资公司，同时其他业务中的项目融资、资产管理等投行业务有较为突出优势。

一方面应把企业的并购、重组业务提高到产业整合的层面，通过资本运作和兼并重组，实现XX投资公司在房地产、基础建设、城市综合体及产业园开发和其他服务产业的扩张和发展，逐步扩大市场占有率，做大做强公司的主业；

另一方面应逐步提高XX投资公司投资业务的核心竞争力，逐步形成独特的市场定位和经营特色，真正把XX投资公司自身的业绩和品牌打造好。

（4）提高公司的创新能力。

企业能否在激烈的市场竞争中站稳脚跟并长盛不衰，从而实现可持续发展的目标，关键取决于能否与时俱进、不断创新。

为此，公司要努力增强技术创新、制度创新、管理创新、业务创新和人才创新的能力，形成公司产业发展梯队和新的经济增长点，不断塑造和发展符合时代要求的企业文化，不断涌现具有超前意识和行业领先的企业家、职业经理人及高级专业人才。

公司中期发展应通过深化改革和国际化等途径，力求在这些方面有实质性的突破。

三、XX投资公司发展目标

（一）发展方针

XX投资公司按照“开拓创新、稳健经营、模式灵活、多元发展、效益优先”的经营理念，参议优势产业投资与资本经营同步发展，在项目开发上努力开创“高层次、高品质、高效益、环保节能型”品牌；

在近期阶段，投资经营坚持走低风险、短平、快、回报价值高的路子；

在中长期战略上，坚持走资源节约型、节能环保型、高效稳健型、营运长效型、低碳效益型的路子；

在经营管理上，以“做人做事做榜样、尽心尽力尽职责”的企业精神为指导，建立和完善公司规范化经营、标准化管理的长效机制，强化公司企业文化、经营理念和企业价值观的建设，规避投资经营风险，稳步推进公司健康持续发展；

在实施产业投资上着重支持规模型经济，公司效益支柱型项目，积极而稳妥地推进房地产开发、城市综合体开发、投资项目建设和投融资共同发展的投资公司建设。

（二）发展目标

1、管理目标

新组建的XX投资公司比寻按照现代企业管理制度和市场经济集约经营要求，进一步完善管理体制和运行机制，使公司经营机制更加先进，管理更加科学，成长更加稳健。

（1）投资公司运作逐步规范化、系统化。

健全完善各项管理制度和风险控制体系，创新投资营运领域，公司市场运作和投资经营要有效规避风险，确保健康、高效发展。

（2）投资公司产业投资进一步资本化。

探索通过资本运营实现资本扩张的新途径。

优化投资产业，使公司产业投资资产逐步做到变现能力强，流动性好，风险低、增值潜力大，获利水平高。

（3）人才结构逐步优化。

通过对现有人才加大综合培训和适时引进优秀适合人才，建立公司人才储备库，完善公司人才引进、留用的激励与约束机制，促使公司人才结构进一步专业化，技能化。

（4）管理和监督机制进一步科学化。

对公司员工的管理和使用要建立一套完善的激励约束机制，管理更科学，有限吸引高端、实用人才。

公司法人治理机构和内部管理体制不断完善，各项制度得到有效执行。

2、2013—2015三年量化目标（拟）

XX投资公司按照“资产保值增值，管理机制科学有效，核心竞争力逐步增强，稳定的可持续健康发展”的原则提出三年量化目标。

分年实现经济指标如下：

单位：

万元

年份

2013

2014

2015

总资产

1000

1500

2500

利润

300

500

800

XX投资公司拟2015—2017年经济目标见上表所示，具体需公司按照业务承接情况制定。

（三）投资公司各阶段发展

1、培育增长期（2015-2016年）：

此阶段属于XX投资公司的创业阶段，须代企业制度要求和市场化运作原则，健全公司的投资决策机制、执行机制、监督反馈机制和风险防范机制。

并以“赣州BT项目”、“赣州产业园开发项目”和上海“保集半岛”等项目投资作为突破口，整合公司优质资源，着重投资公司的投资质量，储备各相关专业的人才，壮大企业实力，积极探索发展途径与方式，实现投资公司前两年的顺利过渡，全力推进公司相关投资的良好收益。

2、发展期（2017年）：

此阶段投资公司应主动出击，重点突破，点面结合，形成规模，在房地产开发、产业经营及投资项目等领域取得突破，争取这一年“拿下一宗自有的土地开发”“进行一项产业经营”，形成自己产业结构，打造XX投资公司独有的核心竞争力，并在省内行业领域里打响“XX”品牌；

四、规划保障措施

（一）务实创新，促进公司业务健康发展

1、坚持稳健规范经营原则，实施好市场运作。

（1）按照总公司的发展要求，继续把创新项目合作作为投资公司重点投资方向，坚持以价值投资理念指导市场运作。

认真调研相关行业、相关企业信息，科学选好项目，适时投资和参股、控股，严格准入条件，严格控制风险，提高市场运作风险防范能力。

（2）稳健选择公司合作开发和股权参与及运作，在总公司的领导下，有效集中资源到投资风险小、增值快、回报高的项目，创新运作方式，统一运作。

以XX投资公司现有资源为基础，依托总公司的资源，把投资公司的业务做大做强。

2、坚持“进而有为，退而有序”的投资可行原则，做好产业投资的管理和运作。

（1）把投资公司产业投资的重点转移到项目投资为主上来。

通过合作投资开发、股权参与等方式，加强对现有资金的资本营运。

依法规范投资公司对开发项目和投资项目以及其他业务的管理，使得总公司取得最大的收益。

（2）加强项目监控管理工作。

在确保项目基础建设顺利实现稳定收益的同时，借鉴相关项目的成功经验，根据国家重点支持产业政策，充分利用公司优势，力争开发1—2个能够为投资公司带来长期稳