浅议中国民航的规范化管理的理论和实践.doc
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No.133
浅议中国民航规范化管理的理论和实践
中国南方航空公司规划发展部赵伟
中国民航有着世界上最先进的飞机和其他设备。
但经营形势不容乐观。
问题之一就是其薄弱的环节，最薄弱的环节之一就是管理。
九十年代中期，民航进行了轰轰烈烈的规范化管理。
效果如何呢？
业内权威人氏分析:
失败的多,成功的少。
有的还付出了上千万元的冤枉代价，有苦说不出，结果还是夭折，胎死腹中。
有的开始“全盘西化”，开始了新的管理革命。
民航加强规范化管理或进行规范化管理的革命都是迫在眉睫的选择。
由于本人长期从事相关的工作，有着切身的体会，所以愿意谈谈个人的理解。
愿意和同行交流一下。
本文主要分两个部分，首先诠释规范化管理理论，再结合工作的实际总结进一步的看法。
规范化管理概论：
规范化管理民航总局于1997年1月15日民航总局令第62号发布的。
根据民航总局有关人士证实，该命令至今有法律约束力。
其目的是为了引导民用航空企业做好企业内部各项基础管理工作，建立科学的管理体系，实现民航企业管理的规范化、法制化.做法是借鉴国际先进管理经验，结合民航行业实际。
它的适用范围：
是中国民用航空行业的各类企业。
它的依据：
科学的管理思想和原理，以强化人的管理为核心，以目标管理、岗位责任制为基础。
所谓的企业规范，是指企业实施规范要求所制定的各项管理制度，以及应当采用的国家标准、行业标准和按照有关民用航空规章和其他规定要求制定的企业标准。
中国民用航空化基础管理按照国家有关法律、法规和民用航空规章。
民用航空企业实施规范化基础管理，应当制定营运手册营运手册是载明企业规范的各类文件。
主要包括阐明企业经营管理方针、政策，规范企业经营管理体系的总体营运手册，以及按照民用航空规章有关要求制定的业务管理手册和企业内部各部门、各岗位为实施总体营运手册制定的其他规范化基础管理手
分工
总局统一负责民航行业规范化基础管理工作。
民航总局企业管理部门负责综合协调和监督执行。
民航总局其他业务职能部门按职责分工，在其职责范围内对企业规范化基础管理工作进行协调、指导。
民航地区管理局负责所辖地区企、事业单位的规范化基础管理的指导、监督、检查工作，其具体职责另行规定。
民航系统各单位、各组织应当积极支持和鼓励规范化基础管理工作，并为其创造良好的外部条件。
需要强调的是：
1.该规定要求促进企业内部改革和管理创新。
2.该规定推行国家质量管理和质量保证标准。
3.该规定调动职工参与管理的积极性和创造性，增强企业的凝聚力。
4.该规定强调企业开展规范化基础管理工作，应当与
深化企业内部改革相结合，做到通盘考虑、总体设计、分步实施、扎实推进。
该规定需要建立的机制：
决策机制。
管理体制。
运行机制。
激励机制。
发展机制。
约束机制。
目前的薄弱环节：
流程的优化
企业文化的建设
实施部署：
（一）企业现状调查分析；
（二）重组企业生产运营管理体制和经营机制；
（三）制定企业规范化基础管理营运手册；
（四）组织实施规范化基础管理工作；
（五）企业实施过程中的改进、完善，创新和提高。
角色分工：
企业的法人代表及有关负责人，应对规范化
基础管理工作作出总体安排，研究制定相应的措施；
企业规范化基础管理手册，应包含下列内容：
（一）企业经营发展战略、目标和对策；
（二）企业内部管理组织结构；
（三）职能及其职责分解；
（四）业务流程和管理程序；
（五）考核改进制度；
（六）审核改进制度；
（七）发布与实施；
（八）其他必要内容。
规范化管理的范围：
包括全部的公司手册标准等文件：
企业应当按照民航总局有关航空安全管理、飞行、适航、运输等规章具体要求，编制内部业务运作和管理的各种手册，并与总体营运手册相协调。
实施规范化管理的认证考评体系：
企业制定规范化基础管理的总体营运手册及其配套文件，经民航总局或地区管理局组织
的第一次符合性认证后，可进入实施阶段。
企业在规定化基础管理实施阶段或试运行期间应做好跟踪管理，对实施中出现的问题及时进行修改，并建立起企业内部的规范化管理审核改进制度。
民航总局或地区管理局对企业的规范化基础管理的合格性进行认证。
认证分为第一次符合性认证和第二次符合性认证。
企业获得第一次符合性认证资格，实施一年以上时间并取得实际效果后，可向民航总局
或地区管理局申请第二次符合性认证。
以上的规范化理论是九十年代中期的产物，是至今有效的民航行政命令。
在没有废止之前有着法律的效率。
在具体的实施中出现了千变万化的结果。
但就本人的实践来说，规范化管理不是为了上级检查和为了企业表面的荣誉而做。
关键是为了提高企业的管理水平，进而提高企业的经济效益而做的。
根本的衡量标准是该企业在市场中的表现。
作为民航管理者需要仔细的思考一下：
民航管理到底需要什么样的理论？
到底需要如何来搞管理？
出一个管理模式来管理一个行业的所有企业是否可笑？
先不忙下结论。
先来看一下南航的规范化管理实践：
南航高度重视规范化管理工作
南航非常重视规范化管理工作，在不同的场合用得最多的字眼，那就是“规范”。
如：
“进一步规范运行管理”“继续推进规范化、科学化安全管理，进一步提高了安全管理水平”“落实公司物资采购管理制度，规范采购行为。
”“从制度上进一步规范员工的培训行为。
”“全面落实规范化、科学化管理，确保飞行和空防安全。
公司关于“扎扎实实用3至5年时间夯实安全基础”的工作思路必须坚决一以贯之。
”“要抓好飞行训练和机务培训工作，加强技术规范和行为规范。
”“要进一步完善安全规章制度，全面实施规范化管理。
”“航空安全管理方面的各项规章制度是长期安全工作的实践总结，是安全管理的准则，是全体员工共同遵守的行为规范和是非标准，必须坚决执行。
”“要根据CCAR-121部的规定和总局、中南局的要求，进一步细化公司的运行规范和运行手册”“机务系统要完善各类适航、维修文件，使公司的安全管理工作规范化、制度化。
”“实施规模经营，通过建立有效规范的营销工作管理和考核制度，达到在同一航线和市场上形成合力，并逐步在公司内部形成统一的企业营销理念”“规范对外投资项目管理，清理整顿“三产”。
“要继续规范对外投资管理，强化项目的监督、跟踪管理。
”“要切实规范飞机购租行为。
”“进一步规范工资待遇管理制度，探索工资待遇的调整方式。
”“要继续把紧入口，疏通出口，规范用工行为。
”“要制定临时工管理规范标准。
”“今年要在完善和规范现有险种基础上，研究新险种”“要完善企业补充养老保险制度，规范社会保险管理。
”“要做好企业形象设计导入工作，循序渐进地规范各种标识。
”“公司规范化管理手册业经民航总局认定通过，今年要全方位推行，狠抓落实，规范办事程序和工作行为，促进南航的正规化建设。
”“继续推进规范化管理工作”“完成规范化管理手册的印刷工作，举办实施规范化基础管理工作培训班；组织机关有关人员到厦航、山航等兄弟单位考察学习规范化管理的先进经验；做好分公司、子公司、营业部规范化管理手册编写工作，力争用两年的时间在公司范围内实施规范化管理，使公司的管理有一个质的飞跃。
”
的确规范化管理对南航非常重要。
民航的规范化管理正式始于1997年民航总局颁布的62号令。
南航正式开始与1998年。
南航作为航空企业三大集团之一，作为明星企业在国外成功上市，建立一整套规范完整的规章制度是十分必要的。
一个公司的规章制度是公司针对生产、技术、经营等项活动所制定的各种规划、章程、程序和办法的总称，是公司员工在生产、技术、经营等项活动中共同遵守的规范和准则。
公司的规章制度是公司管理思想、管理技术、管理方式的综合体现。
科学的规章制度是公司宏观科学管理的前提和保证。
我们公司从政企分开、组建集团，到股份公司的成立，到目前的民航重组，经历了几次重大的改革，如果没有一套完整的规章制度来规范各项经营活动和每个员工的行为，那公司就不能处于良好有序的运行状态。
一个公司的规章制度是非常重要的，它是公司宏观科学管理的需要，是市场经济规律的客观要求，是企业经营活动和员工行为的规则，是企业依法经营的需要。
我们公司是一个大型企业集团，公司经营活动是一项系统工程，经营活动的每个环节、每个方面、每个部门之间都有着有机的联系，任何一个部门、一个环节的错误均可能导致公司利益受损。
建立科学的管理规章制度来规范公司的经营活动和员工的行为已势在必行，公司要在过去一些有效的管理基础上探索和逐步建立符合市场经济规律和企业实际的领导体制和组织管理制度，建立决策、执行和监督体系，形成有效的激励和制约机制，而建立这种科学的管理机制必通过制定科学的公司规章制度才能实现。
一句话：
要用企业管理的办法去管理企业。
所以，组织编写好公司的规章制度十分必要、十分紧迫。
南航的“做大做强做优”靠什么？
--要加强管理。
加强规范的安全管理，加强规范的资本运作管理，加强规范的市场管理，加强规范的服务管理，加强规范的质量管理等等。
管理出安全，管理出效益，管理出服务。
具体操作如下：
1.要统一认识，转变观念，树立以法治理企业的观念。
作为一个企业，他的基础是什么？
“企业的基础在管理，改革的成效要通过管理来体现。
加强管理是建立现代企业制度的内在要求。
”作为一个企业，都说要加强企业管理，是不足的，问题是如何抓，在什么地方抓？
我们长期在政府的行政指令下工作，许多管理习惯于拍脑袋。
管理模式是人治。
做了决策跟踪又不到位。
缺乏规范的控制和必要的程序。
比如各类规范化手册，都说有，好象有。
制定过。
但要他拿出来，又不知道放在什么地方了。
加强规范化管理，在各个层次上停于喊口号的层面上，加强企业管理成了空话、客套话。
而在我们工作的实践中，无论是FAA的检查还是国际合作伙伴的评估，在和鬼子接触的过程中，鬼子检查是看有没有规章和记录的。
我们逐渐的和国际接轨，就需要看实际的东西。
而中国的弊病是流于形式，讲的好听，完全是政治的需要。
在加入WTO之后，规范的管理既是我们自身发展的需要，还是国际接轨的需要。
做好开展规范化基础管理工作的本身就是转变观念的过程。
为使此项工作更加扎实地开展下去，加强对规范化基础管理工作的理解，使开展规范化基础工作的过程成为自上而下转变观念的过程，使全体员工自觉投入到改革中来，由被动参加变为主动参与。
在此阶段，需要进一步提高对开展规范化基础管理工作重要性、必要性的认识，打下良好的思想基础。
2.加强领导，狠抓落实，编写规范化管理手册。
如何制定一套完整的规章，达到每个部门每个岗位都有。
管理制度就象“家法”。
管理是无止境的。
海航、厦航、山航、深圳机场各有各的模式。
南航大致分为三个阶段：
1、对公司现状进行调查，有的放矢地开展工作。
从某种意义上讲，开展规范化工作基础管理工作也是一个查摆问题，弥补漏洞的过程，因此也是提高管理水平的过程。
为此开展此项工作应首先从企业现状调查开始。
其内容包括岗位的设置、部门职能、工作关系、业务流程、管理制度等。
采取发放调查表、开座谈会、个别谈话、搜集统计文件资料、现场跟踪等方法。
对发现的问题，明确责任部门，限期解决，或由公司领导出面协调解决。
2、建立有效机制和理论体系，保障此项工作顺利扎实长期开展。
规范化基础管理工作的开展是观念转变、自我加压的过程，也是一个提高业务水平和管理水平的过程，因此在手册编写乃至以后正式颁布施行过程中必然会有许多问题。
此外，开展此项工作对南航员工和领导很大的挑战，因此建立一整套有效的工作机制是规范化基础管理工作顺利、长期扎实开展的保证。
南航专门成立了规范化管理办公室和运行管理办公室，工作的主要依据是总局的《62号令》和我们的《实施管理办法》还有《规范化管理实施方案》。
我们总体的思路是以岗位责任制为基础。
我们的思路：
我们南航广州本部有超过180本的手册，其中通过总经理办公会议的手册共66册，分为两个层次，五大部份----总则、综合管理手册、部门工作手册、生产运行手册和附件.
总则内容包括公司概况、股份公司章程、机构设置、部门职责、发展战略、管理体制等。
在这一点我们注意到：
分、子公司是不一样的。
子公司和母公司一样是董事会领导下的总经理负责制。
而分公司是贯彻总部的一个执行基地。
综合管理手册是贯穿全公司的各项管理制度和工作规程。
比如财务管理制度，他是全部部门都要执行的综合管理制度。
部门工作手册是公司各部门的职责权限、岗位责任和任职条件、内部工作制度和程序等。
它是非常具体的，要详细的写出我们的工作程序。
它需要部门总经理的批准，在由总经理办公会议通过，写这一部分需要和人劳部门密切配合，如任职条件、岗位编制、人员需求、轮岗顺序、绩效考核等等。
生产运行手册是围绕公司航空运输为主线形成的生产运行服务等各项内容。
对于这一个部分，公司专门成立了运行管理办公室来抓运行系统的手册。
总局和世界其他民航当局对安全运行都实行严格的运行审定，如121部要求对各个航空公司的运行部分实施运行审定，审定合格发给运行合格证。
在审定中主要审定运行手册，总局列出了一个最低清单。
为了减少各种烦琐的手续，审定、检查、报批等工作，也为了统一安全标准，统一管理安全和政府要求和国际的安全标准对接。
也为了节约人力、物力、财力。
我们决定这一个部分我们实施运行手册单列。
这一部分直接找运行管理办公室。
附件内容是支持文件，包括法律法规、标准和国际航空公约，双边航空运输协定等。
用于我们查找工作的需要。
3.具体编写的注意事项。
1.）公司领导是规范化管理的负责人，不断完善管理制度和提高管理手册的编写质量。
各个部门的总经理和书记是规范化管理的第一负责人。
首先是编写的工作。
规范化管理办公室可以给予直接的帮助。
但编写不是目的，目的是实施好。
实施是最关键的一步。
在实施中要做好培训工作，如服务部门要做好衣着、语言的规范化。
比如“南航不缺你一人”这个事件。
2.）建立检查、监督和反馈机制，对规范化管理进行完善和发展，形成闭环工作系统。
我们手册编写出来后，不可能很完善。
根据我们的经验，我们要时刻回头看。
在印制上采取活页的形式，可以随时更新。
因为管理是无止境的。
在世界500强中寿命一般是20年的最长也不过百年。
根据企业的生命理论，没有不死的企业。
要做到长久，只有不断的更新。
时间维系的长的企业都是根据外界的变化，不断的完善、改进，如此才能跟上时代的步伐。
我们这方面的更新才刚刚开始。
正是我们承认有不足，我们才可以不断的进步，才可以不断的完善。
实施规范化管理可做到“对事不对人”。
比如有关罚款的规定。
3.）规章制度的合法性和实用性。
合法性主要体现在
（1）管理权限要合法;
（2）管理内容要合法;（3）管理手段要合法。
所谓的实用性一方面要符合国家经济体制的大环境，另一方面要和公司内部实际情况相符，要注意民航的特点，要使规章制度实事求是，切实可以执行。
在表述上要明确具体，允许做什么，不允许做什么等。
4.）规章制度的规范性和协调性。
规章制度一经制定公布，在公司就具有约束力，起规范公司全体员工行为的作用，所以规章制度不仅内容要符合国家法律法规，形式上也要规范。
文字要明确具体，体例要规范统一，表述要尽量采用条目形式，简明扼要。
各条规章制度要注意与其他相关制度的相互联系，避免冲突和遗漏。
4.常见问题回答
1.）规范化管理和运行管理、质量管理、标准化管理、目标管理、量化管理等等是什么关系？
规范化管理是整个科学管理体系的总称。
其他的XX管理都是它的子系统。
可以这么说，规范的运行管理，质量管理、标准化管理、目标管理、量化管理。
但不可以这么说质量的规范化管理。
规范化管理是整个管理的平台，是最大的体系，在这个科学的体系中有其他有机的科学子体系。
2.）总部的手册和分、子公司的手册是什么关系？
总公司和分公司是完全一致的体系。
子公司是独立的法人实体可以有自己的独立体系。
但总公司可以通过合法的渠道如董事会来贯彻规范化的管理。
为了保障安全和符合当局的安全和适航需求，运行安全管理是一致的严格要求。
结束语
规范化管理是中国民航管理的一个里程碑，在一些机制灵活的航空公司在实行更新的管理体系。
这些管理可以看作是老版规范化管理的扩展，也可以看作是民航管理的革命。
无论如何，如今的中国民航最薄弱的环节就是管理。
加强规范化管理或进行规范化管理的革命都是迫在眉睫的选择。
要么将落伍的东西抛弃，要么在老树上发出新芽，要么走一条崭新的道路。
无论那一条有着先进的系统管理思想的人才是工作的第一要素。
否则在管理上投入的钱就是抛钱入海。
管理的问题存在于人类起源到灭亡，从来没有统一的模式。
如果有了统一的模式，只能说明这个行业管理的特殊和一致。
经历了百年的百花齐放的管理理论发展历程的研究，我们可以看出在管理混乱的时候也许需要规范一致的管理。
在我们的管理走到不同的水平时，就需要实事求是的根据企业的实际来走具有自己特色和自己文化和灵魂的管理之路。
先进代替落后是不变的规律。
有所作为的民航管理者必须认真面对这个根本性的问题。
百年老店才有可能，世界500强的资格才可具备。
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