Q公司人力资源管理咨询项目.doc

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 ——Q公司人力资源管理咨询项目

 关键词：

制造行业、职位管理、薪酬管理、绩效管理、国有企业

1、客户基本情况

Q公司是国内知名的摩托车制造企业，且在改革开放初期引进日本技术一直引领着中国摩托车的发展，公司拥有国家级企业技术中心，在摩托车发动机动力、整车制造及其他动力部品等方面有强大的自主研发能力。

同时，公司凭借技术、制造优势，在汽车部件、船艇动力部件等产业上也取得优异成绩，现已成为国内外著名汽车公司供应商。

2、提出咨询项目的原因和希望达到的目标

随着市场竞争的加剧，尤其是国外同行和国内民营企业在市场占有率的提升，Q公司面临着市场份额缩小的压力，加之多年国有企业管理体制的弊端，员工的积极性和创造性不足、机构雍肿、人浮于事、成本难以控制、企业缺乏活力等问题凸显出来。

公司认识到只有从提升人力资源管理出发，才能真正提升企业竞争力，面对市场的挑战。

在这样的背景下公司决定启动人力资源管理咨询项目，以通过提升企业整体人力资源管理水平来促进经营效益的增长。

经过前期调研和诊断，发现客户在组织、职位、薪酬、绩效管理体系中主要存在以下问题：

1、组织及管控现状及问题

从集团层面上看，部门之间缺乏横向的管理和沟通，部门间的协调存在问题；

从集团职能部门和子公司的层面上，管控力度不足,有部分职能部门和子公司的业务关系没有理顺；

从纵向上，权利下放不够，管理层级较多，信息传递过程较慢；

Q公司已经初步建立了财务管控模式，集团向其子公司派驻了财务总监，在人员、资金、信息三方面进行管理，并通过预算及每月经济运行分析的方式对财务进行管控；

在人力资源管控方面，Q公司在绩效管理、培训、招聘等方面都有较为明确的权利划分，但是职位层级和薪酬体系方面仍较为混乱。

2、薪酬管理现状及问题

缺乏与战略目标相匹配的系统的、动态的薪酬激励体系；

薪酬体系没有基于职位价值而设定，而是以行政级别来作为参照标准进行发放；

薪酬结构不尽合理，其中变动收入比例较大，某些岗位甚至达到了100%。

这样的薪酬结构在特殊情况下虽然可以降低企业经营成本，但是会给员工造成不安全感和不稳定感，不利于员工的保留和激励；

薪酬内部分配不公平，如集团总部与子公司同样岗位薪酬差异较大。

3、绩效管理现状及问题

尚未建立统一的绩效管理平台，总部、及子公司的绩效考核方式完全不同；

绩效考核指标落实不完全，企业已将关键指标进行层层分解，并落实到各个部门，但是指标没有传递到基层员工，导致在企业日常管理中，工作随意性较大，对基层员工的考核标准不明确；

目前的绩效考核偏重按职能部门进行的纵向考核，没有按流程的横向考核，忽视了各部门考核指标横向关联，使得各部门在协作中扯皮现象严重，研发和销售等主要业务流程不畅；

绩效考核过程管理不完善，绩效计划的制定上下之间缺乏充分的沟通，对绩效过程管理重视不够，绩效执行过程中的沟通、监督和指导有待加强，对评价结果缺乏沟通与反馈，对员工下一步绩效的改进缺乏指导；

现行的绩效考核结果过于形式化，仅与绩效工资的核发有关且激励力度太小，没有充分应用于人力资源管理的其他许多领域例如调整薪酬级别，培训，职位晋升等，企业员工没有归属感，但这些方面往往是企业员工所关注的。

针对Q公司的行业背景和企业特点，我们利用客户资料研读、行业资料分析、各层级访谈、调研问卷、客户讨论等方式对Q公司的职位体系、薪酬管理体系、绩效管理体系等人力资源管理现状进行了调研分析，针对Q公司存在的问题提出系统的解决思路。

1、组织职位体系

岗位体系作为企业权责体系的重要组成部份，关系到组织运行效率，是薪酬体系和绩效管理体系的基础。

在本次咨询项目的岗位体系梳理，力图使公司岗位设置更加合理，岗位名称更加规范，岗位体系与员工发展、薪酬激励和绩效考核之间能相得益彰。

并且针对公司存在的问题，在组织职位体系梳理和建设时特别提出两个关键点：

为解决员工职业发展通道、薪酬激励性问题，特别提出建立发展型岗位体系；

在进行岗位价值评估时，着重体现总部相关部门的管控地位，理清总部和子公司之间的关系，建立符合企业战略定位和人力资源政策的职位价值体系。

2、薪酬管理体系

本次咨询的重点在于建立一个符合现代人力资源管理理念的薪酬机制，这里的薪酬是指员工年度现金收入，而不包含福利。

在薪酬管理体系设计时主要有以下三个关键点：

明确企业薪酬策略，进行体系搭建，形成便于贯彻公司战略意图、便于管控的薪酬体系；

建立可以区分出岗位价值的不同的薪酬体系，改变以行政等级论英雄的付薪观念；建立可以体现员工的能力和业绩的薪酬体系，改变以资历和身份论长短的付薪观念；

打开员工的职业和薪酬发展通道，使员工伴随着公司的成长，具有无限的发展空间。

3、绩效管理体系

本次咨询的重点在于建立一个符合现代人力资源管理理念的绩效管理体系，即战略绩效管理和全面绩效管理。

在进行绩效管理体系设计时主要有以下三个关键点：

通过企业战略目标的分解、以及横向各部门业务流程为依据，建立公司总部各部门的绩效指标以及子公司的绩效指标；

建立绩效管理制度，明确绩效管理流程，根据职位特点明确考核周期、考核内容等，为绩效管理体系实施提供制度保障；

通过培训、沟通等建立全面绩效管理理念，强化员工绩效计划、绩效沟通意识。

本次咨询项目主要涉及以下内容。

1、组织职位体系

对Q公司部门职能进行梳理，明确各部门职能，对于有管控职能的部门，明确总部与子公司相关部门的职能、权力划分界线；

对总部以及子公司各部门岗位设置进行梳理，在进行岗位设置时遵循以下原则：

管理层级尽量减少、管理幅度适中的原则、岗位名称规范和人性化原则、职责权限的战略导向性、灵活性、责权对等原则、岗位数量合理性原则；

进行职位分析、职位说明书撰写培训，指导公司总部及子公司各部门讨论、完成职位说明书，形成公司职位说明书汇编；

由于Q公司职位数量较多，所以选用两步走的方式进行职位价值评估，首先是标杆岗位价值评估，选取100个标杆岗位，利用太和顾问职位价值评估工具进行评估，形成标杆岗位价值矩阵；然后对于剩余职位由各部门部长根据标杆岗位进行插值，经过多轮汇总、讨论、调整，最终形成Q公司全职位等级矩阵；

针对员工缺少发展通道的问题，特别设计发展性岗位。

功能型岗位是从履行组织职能的角度来说的，是针对工作本身的岗位，即我们通常所说的岗位，体现对事的管理，按照“因事设岗”的原则进行。

发展型岗位是从员工发展通道的角度来说的，体现的是员工激励性和以人为本的管理思想，是对人的管理。

发展型岗位根据不同序列的功能型岗位，设置不同名称、不同层级的岗位，以对员工的不同能力和工作业绩做出区分。

2、薪酬管理体系

对Q公司薪酬现状进行分析，明确公司薪酬体系存在的问题；

明确企业薪酬策略，根据企业薪酬策略进行薪酬水平、薪酬结构、福利津贴等标准设计，规范Q公司职位薪酬体系标准；

撰写Q公司薪酬管理手册，明确薪酬管理流程、薪酬构成、薪酬计算和发放、薪酬调整等；

特别建立发展型职位对应薪酬等级，打开员工职业和薪酬发展通道。

3、绩效管理体系

进行自上而下的战略目标分解，建立各部门绩效指标库，作为公司绩效考核可选取指标参考；

完成总部和子公司部门部长及以上职位绩效目标确认表共计50余份；

通过培训、讨论等方式指导各部门负责人建立本部门所有岗位的绩效考核指标，形成公司目标确认表汇总（约2000个岗位），初步为Q公司搭建起从上到下的绩效考核体系。

1、《Q公司岗位序列分类表》

在对Q公司的岗位进行充分的调研和梳理以后，太和顾问根据岗位性质和管理要求对全岗位进行了序列划分，共划分为5个一级序列和12个二级序列。

在岗位序列划分的基础上，针对各岗位群体特点进行了薪酬和绩效管理体系设计，实现岗位精细化管理，达成激励目的。

此外岗位序列的划分也能够帮助Q公司建立起有针对性的培训体系和员工发展通道。

2、《Q公司发展型岗位体系管理办法》

在职位梳理的过程中，针对Q公司员工发展通道匮乏的问题，太和顾问特别提出区分功能型岗位和发展型岗位，对职能管理类、销售类、技术类和技工类岗位建立起发展型岗位通道，并建立发展型岗位对应的薪酬等级，打通员工的薪酬发展通道，彻底改变人为增加管理岗位设置、众人挤管理独木桥的现象。

在方案设计完成后，项目组制定了《Q公司咨询方案实施策略》分别对实施可能存在的困难，薪酬方案实施步骤及注意事项，绩效方案实施步骤及注意事项进行了详细的说明。

此外还提出了在进行方案实施时需完善的配套方案，如培训制度、岗位异动制度、劳动关系管理制度、发展型岗位任职资格体系等。

项目于2009年中旬完成后，用了3个月的时间进行一些配套制度的完善工作，并计划于2010年开始实施。

客户评价：

太和项目组是一支专业、敬业的队伍，在进行方案设计时都是从解决我们的根本问题出发，制定的各项方案切实可行。

”——Q公司人力资源部长