慧眼识人-中高层管理者面试技术讲师讲义.doc
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让自己成为面试专家
相人有道——如何面试中高层管理人才讲师讲义
项目
内容
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备注
破冰（破心态）
欢迎所有学员
破冰：
真实的故事——3个中高层管理人才的招聘案例
一、看手相
二、请大师
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大师凭感觉，这说明为什么这么多的人喜欢拍脑门，是有依据的。
这就好象有些成功的女士，一生凭第六感觉一样，如果感觉都不好，如何开始正在进行时。
没有感觉，你敢用吗？
如果连感觉都没有就敢用人，那太可怕了。
观手知健康：
纹路、青筋、痛点
相人有道相职业生涯
三、找顾问
Ø招聘面试技巧说难就难，说容易就容易
分享：
吃辣椒面试分享：
请大师、看手相
Ø面试中的假设理论：
要找的人是存在的
Ø总是想招聘到更优秀的员工
Ø一个人说谎是有限度的
Ø面试时面试者的目的与进入公司不同
Ø面试中要注意非语言信息的搜集
Ø面试中“象谁”的说法
Ø面试官最后评价的是综合的能力
Ø经历不等于经验
经验是处理问题是否有足够多的方法
工作经验与工作经历
判断他人的能力如何，要考察他是否有工作经验，但经验和经历是不同的。
1.经历
在面试的时候，面试官首先要看应聘者的简历，简历的一般内容为：
在哪些单位工作过，工作时间多长，具体的工作职务等等，提问时又会问到这些内容。
但实际上这些都是应聘者以往的一些经历，对判断应聘者的工作经验只提了一些线索，因为经历毕竟不同于经验。
2.经验
什么是经验？
经验是指掌握足够多的行为选择，或者处理同一类或类似问题时有足够多的方法，并知道这些方法的一般结果。
因此我们在面试时，要问应聘者如何处理某一类问题，看其是否掌握足够多的方法和技巧，才能有效分析出被试是否有相关经验。
Ø企业不知道倒底要选什么样的人
积极与主动不一样
太热情的人如倒水，不一定行
招聘中用数据说话：
如果什么都不用0.38，用测评等工具达到0.66
节约的工资数量：
省2000元
第一讲中高层管理人才招聘的9大困惑
一、技术性
面试官不懂面试技术，主观的“拍脑门”——看人不准、不快、不深。
现在很多的面试是卿天式面试：
闲谈式对话，找到两个人都熟悉的一个话题，谈得火热。
然后问几个问题。
互动一下。
与其说是面试，不如说是聊天。
二、不好把握面试的度：
太坚锐担心面试者指出面试考官有问题、太轻又得不到信息
三、拿不准
人都懂得藏拙，高管更会，不好看，高管个人素质高。
案例：
有一个企业酒后吐真言，找几个陪酒，但面试者开车回家了，几个人三天没上班。
案例：
有企业请美人计，说相信女人的第六感觉。
结果在面试过程中被这位风度翩翩的男士所吸引，面试改为招亲会。
三个月后当确认这个人不合适时，这两人双双离职。
四、没有标准、不知道企业到底用什么样的人？
分享：
现代中高层管理人才向传统人才标准提出的挑战
每个人心中都有标准。
但是董事长有董事长的标准，总经理有总经理的标准，部门有部门的标准，人力资源部有人力资源部的标准，这些标准通常都不一致。
高管经常说德才兼备”但什么是德，什么是才，不明确，无法操作。
四、面试中的错位现象——下级找上司
基于未来的合作关系，即便职业到职业化的程度的管理者也不得不想到未来是否能够愉快合作。
五、面试决策风险多
面试的时候很好，但能否与高层合得来，用了才知道。
对了长出一口气，错了就是罪人，对个人影响大了。
六、基于总经理的特质考虑
成功的人、万里出一个。
你读不懂，就是今天懂了明天也不懂。
他的资讯、学习力强。
身边再有四个顾问，团队的力量。
你哪能意测。
但一个高管的是否合适，又完全由总经理评定。
这个太高了，不行。
太低了，不行。
正好，也不行。
只有这个人很高，但懂得藏拙。
太低，懂得学习。
案例研讨：
张总经理要什么样的人？
七、缺少内部面试专家
找高管的都是因为有难题，目前的团队如果能解决，不会外招了。
八、选错面试官
有人喜欢招聘一些比自己能力差的人，以便自己以后升迁时不受威胁。
案例：
某著名企业招聘一位高管，人力资源部看好了，但面试官（高管未来的上司）说这个人不行，理由很充分。
过两天接到一个投诉电话给总经理，投诉那个面试官，举报面试官司对应聘者说“你这么好的条件，不应该来我们公司，我们这里别看外面名声很好，但是内部管理很差，不值得你来！
”背后意味着什么，留给您一个思考。
九、企业政治
咱们也现实一点，不多讲，只讲几个现象：
都说老乡太多了，但看了一圈还是选老乡。
都说避闲，但还是选同学。
因为踏实。
十、高管也有选择
说到这里您可能说这是看价值、看远景，我认为关键看总经理的人格魅力。
因为什么看价值要能拿得到，看远景是要稳定，我就在你这干了，因了这两样不确定。
那就看总经理胸怀、格局、对下属对员工怎么样？
评：
我与一些高管沟通时，他们说：
这样的企业还想找高管，他们不尊重人：
你看前台让我等了30分钟，说话眼睛不看我。
面试时，我没有等说完，就打断，所以我发誓决不进入这样的公司。
分享：
高管面试和科举考试
分享：
要找的人是存在的？
（皇帝选妃、选主持人、世界小姐、选高管选到我）
分享：
高管面试没有可参照的模版
高管面试的初选
1.硬性指标
设计几个硬性指标来进行淘汰，比如学历、经验、必备技能等，或根据简历设计标准。
2.含糊字眼
要注意应聘者的简历中是否用了含糊的字眼，比如“经理”、“参与”、“熟悉”、“有某方面的知识”等特殊词汇。
因为人们在写简历的时候一般会夸大业绩而不会缩小。
很多人在简历中说，当过经理，参与过某某项目，要判断是否属实。
有人经历写的很丰富，有绘画特长、音乐特长等等，但这并不证明他真有特长，有特长的人一般会写在哪年的什么比赛中获得了什么奖项。
因此具体的事件更有信息价值。
3.跳槽
我们一般都对跳槽很敏感。
如果别人问为什么跳槽，被试一般都会这样回答：
“一是事业发展上没有空间，二是这个企业的文化氛围不是很适合我。
”而很少有人这样回答：
“我与上级的关系不好，与同事的关系不好。
”而中国人离职的主要原因可能并不是企业的问题，而是人际关系的问题。
除了跳槽的频繁度外，还要考虑对方在职时间的长短，一般认为，在任何一家公司都没有干足4年的人，在你的公司也会很快离职。
4.离职原因
要了解对方的离职原因是什么。
有人的离职原因很合理，但并不一定是真话。
有人离职原因有很多，但不一定把所有的原因都告知你。
但有一点也值得思考，对方经历过多、过于复杂说明了什么。
第二讲中高层管理人才招聘的6个技术
互动：
高管面试前的培训——最优秀的人解答问题及出题
一、面试中6种提问技术
提问的失败
有些被面试人员回答问题时滔滔不绝、不着边际，其实这是我们提问的失败。
避免问一些简单的问题
对于简单的问题，被面试者一般都有所准备。
如问被面试者自身存在的优点和缺点，这种问题就是一个简单问题。
【案例】
一位管理者正在面试一位应聘的人员。
管理者：
“您最大的缺点是什么？
”
应聘者：
“我这个人最大的缺点就是太过认真，凡事比较细致、较劲。
”
管理者：
“您最不愿意做什么？
”
应聘者：
“我这个人最不愿意做的就是休息，我是个工作狂。
”
管理者很高兴地录用了这位应聘者，但是上班之后，这位管理者才发现这位应聘者最愿意做的是休息。
因此，这位管理者问的问题是无效的。
Ø导入式问题
引入式问题
（一）引入式问题的涵义
引入式问题是询问一些应聘者熟悉、简单的问题，让面试人和应聘人切入面试话题，获取基本信息。
一些对专业或岗位看法的问题亦属此类问题。
其目的是建立良好的面试气氛，令应聘者放松，面试人猎取应聘者的初步信息以供后续挖掘。
（二）引入式问题例子
Æ你介绍一下你的优点和不足。
主试人提出这个问题的目的，大多是为了了解被聘者的情况，以便录用时更好地安排工作，同时也看他是否对自己有一个正确的评价。
Æ你在学校学了哪些课程，哪些科目是和你所申请的工作有关？
Æ你在哪些方面有特长，有什么兴趣、爱好？
Ø假设性问题（将企业的真实改为假设）
案例：
本次浙江招聘如果你的同学得了白血病.
Ø动机式问题
你为什么希望到我们单位来？
为什么你要离开你以前的工作？
最感兴趣的职位是什么？
你希望未来个人如何发展？
Ø压力式问题
你前面有三个人很好,我为什么要选择你
Ø关键事件
Ø难点问题
分享：
智力（应变）式问题,井盖为什么是圆的
现场演练：
提炼准备三个问题
分享：
以上方法在高管面试中的应用
二、行为面试法
分享：
STAR深度挖掘技术
二、高管面试的三环图
四、招聘的K、S、A、P、M、V技术
五、结构化面试
一、什么是结构化面试
二、如何理解结构化面试的结构性
三、结构化面试的6个纬度
Ø面试设计的结构化
Ø面试专家的结构化
Ø面试提问的结构化
Ø面试官的结构化
Ø面试评估的结构化
Ø面试环境的结构化
结构化面试的流程
（一）结构化面试的涵义
所谓结构化的面试，有时又称标准化面试，这种面试对同类应聘者，用同样的语气和措词、按同样的顺序、问同样的问题，按同样的标准评分。
问题的结构就是招聘岗位所需要的人员素质结构。
这种面试的优点是对所有应聘者均按同一标准进行，可以提供结构与形式相同的信息，便于分析、比较，减少主观性，同时有利于提高面试的效率，且对面试考官的要求较少。
缺点是谈话方式过于程式化，难以随机应变，所收集的信息的范围受到限制。
为了弥补其中的缺点，在实际面试过程中主试者会提出一些结构化问题之外的问题，所以半结构化面试在实际运用中是最为广泛的，但它的整体、结构、内容、方式、程序还是遵循结构化的模式。
（二）结构化面试的特点
1.面试问题多样化
面试问题应围绕职位要求进行拟定，可以包括对职位要求的知识、技术和能力，也可以包括应试者工作经历、教育背景，可以让应试者对某一问题发表见解或阐述自己的观点。
2.面试要素结构化
根据面试要求，确定面试要素，并对各要素分配相应权重（如附表所示）。
同时，在每一面试题目后，给出该题测评要素（或考察要点），并给出答题要点（或参考答案），供考官评分时参考。
3.评分标准结构化
具体体现在与面试试题相配套的面试评价表上。
如附表所示，“评价要素”是对每一测评要素的描述；“权重”是该要素的水平刻度；“评分标准”是观察要点标准与水平刻度的对应关系，是每个测评要素不同表现的量化评分指标。
4.考官结构化
一般考官为5～9名，依据用人岗位需要，在专业、职务、年龄及性别方面按一定比例科学化配置，其中设主考官一名，具体负责向应试者提问并总体把握面试的进程。
5.面试程序及时间安排结构化
结构化面试应按照严格的程序进行，时间一般在30分钟，具体视面试题目的数量而定，同时对每一题目也应限制时间，一般每题问答时间在5分钟左右。
Ø五分钟自我介绍时间——演讲技巧
Ø培训课程
Ø主持互动提问（组织协调、应变能力及自我情绪控制）
Ø到工作现场
Ø到酒场（人际交往能力）
Ø提交方案
结构化面试的程序
一、面试准备
二、确定面试要素
工作分析的目的在于将某一工作岗位（职务）的操作过程分解成最小单元，然后再按照某些标准进行归类，得到构成该工作内容的基本操作；同时确定胜任该职务所必须具备的知识、能力、性格倾向及个性特征。
各种岗位和职务的测评要素中适合于面试的要素有：
适应能力、信息处理能力、人际关系、协调性、决断能力、情绪控制、判断能力、理解能力、领导（指挥）能力、诚实性、沟通能力、说服能力、解决问题能力、灵活性等。
用人单位可根据具体职务，与专家进行讨论，从中选择4~6个作为面试的测评要素。
三、确定面试问题
由测评要素的确定到题目的完成是结构化面试准备阶段中最重要的环节。
首先要对已确定的测评要素请面试专家及心理测试专家再一次讨论是否能使用于面试，即应试者在该要素上的水平用面试这种方式能否测出来。
然后对确认的测评要素仔细斟酌其操作化定义，最后由命题专家结合职务的实际制成一组试题。
四、确定面试考官并培训
分享：
恋爱成功的人入选面试官司比较好，因为有标准
考官应来自三个方面：
有经验的人事工作者、心理测试学者及招聘单位的人事主管。
考官的素质是决定面试能否成功的关键因素，因此对考官的培训也是结构化面试前期准备工作的重要内容。
考官培训有两重意义，其一为资格培训，即根据考官必须具备的知识、能力及面试技术对准备当考官的人进行资格培训，即使是已取得考官资格或实际做过考官的人同样应定期接受培训。
其二是作为某一次面试的准备工作而进行的考官培训。
另外，考官对各测评要素的内涵以及各试题的评分标准也需进行认真地讨论。
4．考场的安排与应试者的组织。
考场的位置、应试者的组织、出场顺序的安排等等，也要在面试前准备就绪。
五、组织实施
1．开始阶段
应试者进入考场后，主考官主动与其打招呼，并作简要的自我介绍，为了打消应试者的紧张心理，形成较轻松的考场气氛，主考官一般通过与应试者的简单寒暄引入正题。
在正式提问之前，主考官在指导语中应告诉应试者整个面试的时间限制（一般30~40分钟），共有多个问题。
请应试者一定要掌握好回答每个问题的时间，回答时尽量做到条理清晰、思路开阔、实事求是，提醒应试者用桌子上的纸笔适当记录主考官提问中的关键词语。
2．正式提问
主考官正式提问时，每个问题应读两遍，在应试者回答问题时可以随时表示听清楚了，但不可以随时表达自己的观点，或对应试者的回答表示同意、反对之类的暗示。
有的为了使应试者回答更详细，可以做适当的追问。
六、面试评估
每一位考官手里都有一份评分表，可以根据应试者的表现随时作出评定。
请高管代为面试一个人
请他代出一套考题
带高管去谈一个很难的项目
选择两个以上人同时进行面试
到一线面试高管人才
请你给我们上一次课-大家互动提问
请他去K歌或洗脚
背景调查
现场演练：
本企业中高层管理人才难招岗位的结构化面试
分享：
一张面试表的使用
评：
高管面试就是设计一个合理的、让人认同、认人认可的结构化面试的过程。
在这个过程中时时评估、时时反馈、时时判断。
六、人力测评技术
第三讲3种选才工具的讲解与运用
一、能力素质模型
1、选样
2、建模
3、评估
1.考察综合能力
如果您对一个岗位所需的能力及工作内容还不十分了解，那么您在招聘时就会进入一个误区——去揣摩对方的综合素质。
一般认为，表达能力优秀，举止得体，态度认真，综合能力就比较强。
而综合能力是一种通用的能力，具体到一个岗位上，不一定需要在岗人员所有的能力都强，因此，面试时把握综合能力的意义并不大。
2.通用能力模型误用
对于胜任能力的研究发现，通用的能力模型是涵盖管理者的共性的，这样的能力模型很难适用于个别岗位。
比如，有管理才能的人不一定既能管理生产，又能管理营销。
还有一个问题就是，如果对方没从事过营销，难道我们就评价他不会做好营销吗？
如果这样，很多情况是无法进行决策的，因为企业存在大量任用新人挑战新工作的情况。
胜任力模型
明确如何通过经验来推测能力之后，我们还要了解胜任力模型，我们不妨介绍一下管理者通用胜任力模型。
选拔管理者时，要求其首先要具备八个方面的素质或者能力结构，我们称之为胜任力，这是根据美国管理协会等机构的胜任力模型研究总结出来的。
招聘中高层管理者的8个通用能力
成就导向
影响力
分析能力
什么是有分析能力
能看到隐患
能说出联系
能找到重点
沟通能力
会拒绝别人的人不容易：
如看他怎么找借口的细节
有些人很诚恳的得罪人
自信心
情绪管理能力
人际敏感度
信息搜集能力
团队精神
1.成就取向
管理者可能具有这样一种天性：
喜欢挑战，喜欢超越以往，喜欢比其他人卓越，对一些新任务比较感兴趣，这就是成就取向。
2.影响力
什么样的人才具有影响力呢？
讲话少，分析力强
影响力不是靠滔滔不绝的讲话来赢得的，有影响力的人一般言语并不多。
那么为什么多话反倒没有影响力？
其实关键在于他是否会讲。
一个会讲话的管理者一般都具有较强的分析能力，而这种分析能力表现在三个不同上：
第一个不同，他能够看出别人没有看出的隐患。
他对问题不断思考，从而一语道出他人没有看到的危机或风险。
第二个不同，他能谈到别人没有想到的某种联系。
例如在研究客户经理胜任力模型时经常遇到的一种情况，原本是客户服务的问题，而他马上会想到如果这个问题不妥善解决，就会很快被新闻媒体曝光。
他把这件事情与企业形象联系在一起，这是管理者应具备的基本素质。
第三个不同，他一下就能抓住他人抓不住的重点。
例如，有些人可能这样说:
“这个问题你们不要分析了,我来总结一下,这里的重点主要有20多个……”而有分析问题能力者会说：
“我认为突出的问题有两个，第一个……，第二个……，处理完这两点可能会解决问题。
”于是，大家眼前一亮。
讲究语言艺术
有影响力的人虽然讲话比较少，甚至有些时候不讲话，但也具有影响力，这主要是因为他比较重视语言艺术。
例如，您要求领导表态，领导不一定说话。
他表态的时候可能就用一个字，而这个字可能有多种发音，有一声、二声、三声、四声的发音，它分别代表着不同含义，比如：
一声“嗯”，表示告知对方我听着呢，此事知道了，但是没有表态。
这是因为他不愿意评价，他有他的想法。
二声“嗯”，表示他不认同对方所说，可能有其他的想法。
三声“嗯”，表示领导已经发怒，下属应赶快承认错误，即使你也不知道错在哪里。
否则就为时已晚了。
四声“嗯”，是莫大的赞赏，不要再等他夸奖了，要赶快“收兵”。
如果你还希望领导表扬，那么表明你对领导心态的把握还不够。
善于应变 坚持自我
对于管理者来说，应变能力是很重要的。
应变能力好，就能与他人更好的沟通，相互间更容易建立理解与信任。
同时，在必要情况下，要能得体的拒绝，坚持自我。
比如，你要拒绝一次朋友的聚会，态度首先要诚恳：
“十分抱歉，泰国来了一个朋友，而我们五年没见面了，他明天就走，我在今晚上请他吃饭。
下次你们再聚会一定要叫上我。
”即使没有泰国的朋友来，这样的拒绝也是可以接受的，毕竟这是一个善意的借口。
3.积极的心态
不管是管理者还是员工，都应具有积极的心态。
但是在面试中，人们经常把积极和主动混为一谈。
主动的人不一定积极，他们一般比较外向，注意力集中在外部，以最快的速度适应外部环境。
而真正的管理者多是内部导向的人，经常有与众不同的想法。
内部导向的关键在于积极而非主动，这也表现在面对困难之时，积极心态者会有不同与他人的乐观，有种他人皆悲我独信的感觉。
4.自信心
自信与自负不同，在招募研发人员的时候尤其需要注意。
研发主管需要的是自信，忌讳的是自负。
然而自信和自负很难区分，自信和自负既相互联系，又有明显的差异。
自信的人喜欢拿自己与自己比，看自己是否有所提高；而自负的人，更愿意拿自己与他人比，以自己胜过他人为快乐。
5.人际敏感度
人际敏感度是情商（EQ）的问题。
作为管理者，对情商的要求比较高，而人际敏感度体现在如下三个方面：
第一，能否通过语言信息和非语言信息的观察，了解他人的态度，能否知道他人的观点是肯定还是否定。
第二，能否在不问别人的前提下知道他们的兴趣。
第三，说话的时候首先要考虑听众，然后根据听众的感受说话，这也是人际敏感度的最高境界。
在面试时，可以有意识地表达出我们的某种态度。
比如，通过非语言信息来表示自己对此话题并不关注，看对方能否把握，及时调整讲话内容。
人际敏感度：
EQ情商太低不行，没有不行
1、是否知道我的态度
2、不问的前提下知道别人的兴趣
3、能够按别人的说感受说话：
见人说人话，见鬼说鬼话，没人没鬼说胡话，如我想奶奶，但妈妈问，他说更想姥姥和你
【案例】
一些管理者敏感度很高。
比如在竞聘上岗时，有专家在一旁参与，他们边讲边用余光不停地扫视专家，观察他们中大部分人的表情如何。
如果大家对他很关注，他会继续讲，如果对他略微表示出不满或者是否定的态度，他会马上变换话题。
图3-2管理者情商（EQ）示意图
6.掌握信息
任何一个管理者的岗位，如营销、生产、售后服务等，都需要对信息有很好的把握。
【案例】
一位生产主管讲述他获取技术改造信息的经验。
他有一个习惯，除了通过专业杂志、网络等媒介获取信息外，还参加新技术论证会，收获了大量的信息。
如果是产品宣传，那么只能听到一个声音，听不到争论。
而在新技术论证会上，他可以听到两派、三派，甚至五派的不同观点，里面既有优点也有缺点，有争论有指责，当然他最关心的是各方提出的论据，这些都是很前沿的信息。
由此可见，其人有获取信息的良好习惯。
7.团队精神
管理者不仅自身要具备很高的职业素养，能够担负重任，而且还要能够融入团队、领导团队。
不能一味以自我为中心，单打独斗。
不同职位管理者的人才标准
任何岗位都应具备三个方面的素质，即处事、待人、加工信息，这是工作分析很经典的一个观点，称为功能职能分析。
我们对胜任能力进行分析时还要注意：
不同职位应有不同。
比如，选拔营销人员时应注意的以下事项。
1.营销人员的三个工作习惯
对胜任能力的研究发现，营销人员的主管，包括营销人员本身，都应具有三个方面的工作习惯：
对于工作压力
能承受一定的工作压力，而且已经当成一种自然状态。
如果营销人员畏惧压力，这表明他不适合从事该工作。
比如，有些营销人员说：
“我再干两年就不能再做了，太累了，太辛苦了，我没有办法顾及家里”等等，那么说明他已经没有压力承受的能力，走到了营销职业的尽头。
对于产品
营销人员能否被企业留住，而且表现出色，可以看他对企业产品是否感兴趣、是否有激情。
一个对产品不感兴趣的人，是销售不好产品的。
对于竞争对手
是否有收集竞争对手信息的习惯，也是做好营销这项具有挑战性工作的一个标志。
2.胜任力模型的构造方法
除了通用模型以外，企业还应建立一些比较有“个性”的胜任力模型。
基本的构造方法是：
◆首先要对职位有粗浅的了解。
◆寻找大量优秀的任职样本。
如果有条件，还可以再将一个普通的样本和优秀样本进行比较。
当找到好的样本时，可以利用访谈技术得到大量关于如何做好这项工作的具体事件。
这些事件必须完整，即要有事件的前提、事件的经过和事件的结果。
在这些事件中，既包括正面的，也包括负面，从两个方面去挖掘经验。
◆把样本中的行为罗列起来进行三级萃取或者编码。
挖掘这些行为说明了怎样的能力结构。
如果需要进一步验证，还可以依据此模型制作调查问卷来进一步调查。
【案例】
中国建设银行客户经理胜任力模型
2004年，中国建设银行在国内设有38个一级分行，约2.1万个分支机构、网点，41万员工。
胜任力模型需要解决的是客户经理到底需要做什么，具备什么能力可以胜任这个工作，如何提高工作绩效等问题。
我们选择的优秀样本是中国建设银行的百佳客户经理人。
利用访谈技术获取了300多项关于如何做好客户经理的具体事件。
同时，注意了解事件发生的背景，掌握事件的核心，即这个客户经理到底做了哪些工作，产生了怎样的结果，以此来挖掘他们的个人经验。
然后将这些行为信息进行萃取，得到六个能力模块。
为了进一步验证此模型的真实性，我们根据萃取出来的行为编制了问卷，在10个分行进行测试，有效问卷超过1200份。
经过数据统计，证明了这六个模块真实有效。
有了这个模型以后再去面试，对方说什么事件，你马上就能意识到这是什么能力，这种能力是否重要，从而为招聘面试工作提供了有力的保障平台。
二、最佳人士模型
1、与企业文化的匹配度
企业里常有这样的员工，他的工作业绩很好，人际关系也很好，但就是不认同企业的价值观。
比如，很多营销高手确实很
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