无锡市第二人民医院五年发展规划Word文件下载.docx

无锡市第二人民医院五年发展规划Word文件下载.docx

《无锡市第二人民医院五年发展规划Word文件下载.docx》由会员分享，可在线阅读，更多相关《无锡市第二人民医院五年发展规划Word文件下载.docx（12页珍藏版）》请在冰点文库上搜索。

“十一五”期间，我院各项工作得到全面发展，整体水平显著提高。

医院规模不断扩大，6万多平方米的新病房大楼竣工在即；

医疗业务工作量不断提升，2005年和2010年同期相比较，年门急诊工作量由809502人次增至约120万人次（估算数据），增幅约48.2%，年出院人次由25449人次增至约27000人次（估算数据），增幅约6.1%；

医疗服务条件和诊疗技术得到明显改善，净资产由33940.90万元增至约40000万元（估算数据），增幅约17.9%；

医疗设备总额由13493.07万元增至约16500万元（估算数据），增幅约22.3%。

业务总收入由2005年30503.60万元增至2010年49700万元（估算数据），增幅约62.9%。

“十一五”期间，按照“全面规划，分层建设，重点突破，逐步推进”的原则，医院内部机构日趋完善，全院设有35个临床专科、18个医技科室、24个病区、设有ICU、CCU、NICU、EICU，63个专家专病门诊，一个中心实验室和5个专科实验室。

医院已初步建成一个结构合理、相互支撑、特色鲜明的重点学科体系，目前拥有省级重点学科1个，省级临床重点专科7个，省级重点专科建设点1个，无锡市医管中心重点发展专（学）科2个，市级医学重点专科5个，市级专科（病）诊疗中心4个，居于全市卫生系统前列。

此外，医院还拥有一大批在无锡地区享有盛誉的特色专科。

（二）强化管理，健全体制，医院管理体系健全有序

“十一五”期间，我院在市医管中心的统一规划部署下，实行法人任期目标责任制，强化管理，健全体制，使医院的管理体系健全有序。

一是管理队伍专一有效，建设了一支基本适应现代医院管理的管理队伍，制定实施了《科主任管理条例》，进一步明确了科主任、副主任的工作职责和管理责任，完善了院、科、人三级质量控制考核网络。

二是绩效考核到位，聘任管理科学。

“十一五”期间，对沿袭多年的以财务为衡量标准的绩效考核方法进行了深度改革，率先采用了国际上先进的“平衡计分卡”绩效考核方法，从医院发展战略层面，赋予绩效考核新的内涵，将考核体系划分为四个维度，有效激发了各级人员的积极性，为医院可持续发展增添了后劲；

首创推行了专业技术职务实行A、B、C制聘任制度，打破传统的专业技术职务评聘的单轨制和终身制，引入竞争机制，对各个专业技术职务均设立高、中、低的同一级但不同档的职务和薪酬标准，从不同方面考量并聘用，取消终身聘任的做法，使医院成为充满活力的人才竞争大舞台。

三是创新理念，改革内部运行模式。

在全市新一轮医疗资源整合中，我院被定位为“原地发展”，在加快医院基本建设的同时，我们没有停止发展的脚步，而是本着“小步走，不停步”的原则，加大自身改革力度，积极稳妥地推进医院内部运行机制改革——推行“主诊医师负责制”、探索护理垂直管理、实施岗位要素式改革、推行机关“事业部制”改革、组建临床诊疗中心。

四是凸显公益，打造公立医院服务品牌。

医院从切实缓解“看病难看病贵”入手，推行“五个一”服务新模式——“一医一患一诊室”充分尊重患者隐私权、“一个窗口发药”优化就诊流程、“一站式服务中心”为患者提供“管家”式服务、“168后勤服务一条专线”切实解决患者住院需求、“一条红腕带标识”给急危重病人开辟绿色通道。

五是信息化、数字化初建成效。

我院努力完成了两次信息系统的切换，并在三甲医院复评和基本现代化医院评审中都能达到评审要求。

完成了有特色的流媒体建设、门诊流程初步改造、电子图书馆升级、考教研平台建立、电子病历建设、LIS系统升级、内外网隔离、网络管理软件引进、自行开发临床使用的专项查询统计软件等，为全院信息平台的进一步升级拓展打下了坚实的基础。

六是总务管理科学规范。

医院在进行后勤社会化改革的基础上，不断改革总务管理，以病区服务中心和后勤服务中心为亮点，提升服务内涵，对全院的重要医疗设备和基础设施建立完备的管理体制和管理网络；

实行全院总务物资统一管理，对所需保障物资、实现了计划、采购、保管、供应、维护、修旧等一条龙服务。

（三）科技为本，人才兴院，医教科研和人才培养齐头并进

“十一五”期间，医院科技兴院和人才兴院战略结出丰硕成果。

医院拥有一支结构合理的卫生专业技术人才队伍，卫生专业技术人员共963名，占全院员工的85.4%，其中高级职称卫生专业技术人员170人，硕士生导师37人，博士后4人，博士22人，硕士132人；

享有国务院特殊津贴专家5人，江苏省“135工程”重点培养对象1人，江苏省“333跨世纪学术带头人培养工程”培养对象6人，无锡市医学领军人才3人，省、市有突出贡献中青年专家3人，省级重点人才培养对象23人，市级重点人才培养对象21人等一大批优秀人才。

“十一五”期间，医院获中华医学科技奖1项，江苏省医学科技奖2项（公示），无锡市科技进步奖23项；

省医学新技术引进奖60项，其中一等奖12项，二等奖48项；

近三年全市市属医院中排名第一；

市新技术引进奖21项。

全院共出版专著12部，其中英文专著1部；

发表论文4090篇，其中被SCI收录40篇、中华级121篇、核心期刊714篇。

（四）以人为本，改善环境，医院环境面貌焕然一新

结合我市医疗卫生资源整合统一规划部署，也为了进一步优化无锡市民在市中心的就医条件，我院于2008年启动了新病房综合楼的建设，总建筑面积约62500平方米，建筑高度为60.35米，设计床位为800余张，投资额概算为2.48亿元。

另外，由于医院原有的基础设施非常陈旧，必须对这些基础设施同步进行改造，才能满足新病房大楼的投入使用，为此，医院还投入2千余万元的资金，启动了污水处理站工程、变电所增容工程、院内管网改造、大楼通讯系统、庭院景观、院内停车系统等的改造工程,使医院环境面貌焕然一新，病人就医流程简便、快捷。

（五）不断完善，积极发展，逐步提高诊疗手段

在“十一五”期间，医院投资7962万元，加大了对医院硬件设施方面的投入。

目前，我院医疗设备总额约1.65亿元，拥有1.5T双梯度高场强核磁共振机、64排螺旋CT、SPECT-CT、16层螺旋CT、全数字化摄片机（DR）、全数字化彩色超声波诊断仪、彩色多谱勒超声波诊断仪等先进的大型诊疗仪器。

（六）德术并重，创新理念，精神文明建设硕果累累。

“十一五”期间，我院持续坚持“病人第一、质量第一”的办院宗旨，努力做到两手抓，两手都要硬，使精神文明建设取得了累累硕果。

“十一五”期间，医院先后荣获首批“全国百姓放心示范医院”、“全国医院文化建设先进单位”、“全国学习型组织先进单位”、“江苏省文明单位”、“江苏省精神文明建设工作先进单位”、“江苏省患者安全首批示范单位”、江苏省廉政文化示范点、江苏省首批平安医院和“无锡市十佳医院”等荣誉称号。

“十一五”规划的顺利实施，使我院在建院百年之际获得了跨越性的发展，为医院新一轮的辉煌奠定了坚实的基础。

但随着社会经济的不断发展和人民健康需求的不断增长，以及新医改出台后必将遇到的新问题，加之我市医疗格局的重组和竞争的加剧，都会对医院的规划和发展带来许多的影响。

因此，我们要在“十一五”规划顺利实施的基础上，做好“十二五”规划，紧抓卫生事业改革带来的发展机遇，强化管理，乘势而上，促进我院稳定、健康的发展。

二、医院“十二五”发展规划

（一）指导思想和总目标

“十二五”医院发展的指导思想是：

以“三个代表”重要思想为指导，全面贯彻落实科学发展观，深化医药卫生体制改革的意见要求，抢抓机遇，科学谋划，求真务实，加快发展，把满足人民群众对医疗卫生服务的需求作为工作的出发点，并与无锡市总体发展目标同步，认真对照无锡市医院管理中心法人代表任期目标责任制年度考评标准，最大限度地满足人民群众对医疗服务的需要，使广大群众享受到透明、合理、经济的高品质的医疗服务。

不断深化改革，强化医院管理，提升服务品质，加快医院建设和发展，全面完成医院“十二五”规划的目标任务。

医院发展的总目标：

达到“四个一流”：

一流的管理、一流的技术、一流的服务、一流的设备；

率先成为集医疗、预防、保健、康复、教学、科研为一体的代表无锡一流医学水平的国际化、现代化综合医院。

（二）“十二五”期间主要发展指标

1、医院规模：

医院总床位上升至1600张，医院卫技人员拟占总人数的80%以上，培养和引进学科带头人15-20名，全院临床博士研究生学历在卫生专技队伍中从现在的2.8%增加到20%；

硕士研究生比例从现在的17.3%增加到50%，护士队伍中本科学历从现在的34.6%增加到70%。

2、基本建设：

“十二五”期间我院将在新大楼投入使用的基础上，结合医院实际情况和市政府发展规划合理规划、建设医院，主要对门诊楼以及原有的内科、外科大楼进行同步改造。

在改造过程中注重现代建筑与传统建筑的协调，注重现代科技与历史文化的融合，结合医院的悠久历史充分挖掘文化内涵，体现环保、节能的理念。

3、学科发展：

一是以人为本，不断加强各学科内涵建设，提高科技水平和科研能力，形成医疗特色，在现有1个省级重点学科、7个省级重点专科和5个市级重点专科的基础上再争创1-2个省级重点学科，3－5个省级重点专科，3-5个市重点专科，在全省范围内，形成重点专科优势。

加快学位点建设，争取成功申报学科2-3个硕士、博士点。

二是积极构建成新型的医疗技术结构。

“十二五”期间，医院将在现有诊疗中心的基础上，继续按照医院“学院化”、专科“学科化”和专家“学者化”的要求，根据现代医学发展模式，我院将进一步对部分临床科室进行重组，成立新的诊疗中心，通过整合资源，放大个体优势，实现“做强、做优、做大、做精”和“省内领先、国内先进、国际接轨”的目标，积极争创省市专科诊疗中心。

4、科研教学：

在“十二五”期间，科研要在“抓重点、破难点、创亮点”上狠下功夫，“做大课题”，即要争取国家、省自然科学基金项目；

“拿大奖”,即要争取省级以上科技进步奖和中华医学科技奖；

“组织大的协作攻关”更要瞄准本专业的尖端领域，寻求国际、国内合作。

努力提升科技创新内涵，集中力量在高层次科研课题、科研获奖方面取得突破，努力开创医院科技工作的新局面，实现医院科技的跨越式发展；

针对本地区常见病，多发病、地方病和重大传染病，开展多种形式的医学科研活动，每年召开“学科建设与技术创新研讨会”和“重点专科科研攻关项目研讨会”，明确当年学科建设的目标和要求，确定年度医院重点技术攻关项目；

加强和促使本单位与国内外医院、高校、科研单位的科技合作，以科技项目为依托，共同申报高层次的纵向课题、共同承接大规模的横向项目，充分发挥本单位科技人才与外聘高层次人才相互促进的作用，加强信息交流，提高科研创新能力。

（1）创建省级重点实验室，构建一个高水平的医学研究平台；

加大对重点专科、重点实验室的支持力度和建设强度；

加强对外交流与合作，扩大我院的影响力和知名度。

（2）开展国际间学术交流会议3－5次，并有合作项目进行研究。

通过技术项目引进，临床科研项目多出成果，力争科研上新台阶，每年有。

（3）医院每年承担国家级、省级以上科研课题2-3项，获省级以上成果奖1－2项，省新技术引进奖在质与量上均有提升，各重点专科开展实验室研究，并至少每年有省、市级以上科研项目1－2项。

（4）完善和规范教学基地功能，加快教师队伍培养建设，不断提高教学能力。

医院配备有与医院功能相适应的教学基地，能承担高等医学院校本科生、研究生的临床教学和有关临床、护理、药剂、检验、放射等教学实习任务。

在“十二五”期间建立健全博士培养点，年招收学生3－5名。

（5）提升医院的临床教学管理水平，加强我院临床科室对实习、进修人员的环节管理，完善院校教学职能，形成七年制教学管理特色。

通过研究生的带教，教学相长，对临床科室科技创新和论文发表起到明显的推进作用。

5、人才培养：

人才队伍建设是医院发展的关键，要制订各类人才的培养目标、具体措施和保障措施，多渠道培养各类专业技术人才,促进医院人才梯队的合理形成，加大人才积聚力度。

（1）继续抓好在职卫生技术人员的继续教育，学历教育，人员队伍的素质，使卫技人员结构趋于合理。

同时，选拔高水平层次技术人员充实医院队伍，加大人才引进力度。

在“十二五”规划期间，省级重点专科学科带头人应逐步全部具备主任医师职称和硕博士导师资格，具有硕博士学位的医师占全科人员90％以上。

（2）加强学科带头人的培养和青年人才队伍的培养，着重选拔培养临床学科带头人和科室业务骨干，造就一批拥有高素质的学科业务骨干，以形成不同层次的高素质的学科人才队伍；

争取新增加 

2-3名省“333工程培养对象”，1-2名省135医学人才，省医学会学组委员增加5-10名，市医学会学组主委、副主委增加3-5名。

（3）为加快专业技术人才的成长成才步伐，医院将实施“中青年医学人才接力计划”，进行“一对一导师制”人才培养，努力打造一批35岁至40岁左右的新一代名医雏形。

医院为每一位培养对象设立2—3年的具体发展目标，选定明确了临床导师，并给予专项基金，在学习培训、业务带教、科研经费、上岗锻炼等各方面提供特殊支持。

通过岗位实践、在职进修、交流合作等多种途径,不断提高培养对象的整体素质和水平。

6、医疗设备：

“十二五”期间我院医疗设备总投入预计1亿元，主要用于重点专科建设发展、新技术项目开展及先进的诊断治疗设备的购臵，同时兼顾更新常规必备医疗诊断设备的购臵，使医院的装备与新启用的病房综合楼相配套，达到国内一流、国际领先水平。

拟更新PET-CT、磁共振、装备全自动物流传导系统、伽玛刀等。

（三）实施“十二五”规划的主要措施

1、进一步深化改革，以改革促发展。

加快医院改革与发展步伐，改革体制，健全机制，逐步解决医院发展的矛盾和问题，促进医院可持续发展。

一是要积极完善医院内部人事和分配制度改革，研究现代绩效与薪酬的实现方式，建立起有责任约束、有竞争、有活力的运行机制；

二是要认真实施法人代表任期目标责任制， 

完善托管目标责任制，抓好层级管理，加强经济管理。

2、继续加大人才培养力度，努力建设高素质的人才队伍。

“十二五”期间，我院要构建一支能够参与国际国内高水平竞争的队伍，一是继续做好重点人才的选拔培养工作，探索吸引紧缺高层次人才的新机制，除内部培养外，还要继续加强高层次人才的引进。

二是突出绩效原则，完善人才考核体系。

结合医院建设及长期发展规划，做好定编定岗、职务聘任、重点岗位考核等工作，进一步完善人才考核体系，加强对各级人才的考核，坚持重绩效、重能力的原则，形成有效的激励机制，提高专技人员的工作积极性和工作热情。

三是健全有关聘用工作制度。

破除岗位终身制，优化工作氛围，完善院内竞争、激励、约束、分配机制，形成“职务能上能下、人员能进能出、待遇能高能低”的格局，要按照科学合理、精简效能的原则设臵岗位，按需设岗，按岗择人，强化聘任。

四是合理储备人力。

根据医院的需要及退休比例合理进人，同时对后勤逐步实行社会化。

3、开展区域卫生信息国际化、网络化管理，开拓新的医疗服务领域。

充分利用现代化工具，引入客户关系管理，实现医疗管理数字化。

实现院内网络化管理，我院通过宽带网络已将数字化医疗设备、数字化医学影像系统和数字化医疗信息系统等全部临床作业过程纳入到数字化网络中，医院将充分利用这一资源，对全院的人才、技术、设备、病人、手术、病历、服务、质控、危重病人治疗等实现全程实时中心监控。

同时，医院根据国家卫生信息化建设目标，建立社区服务、双向转诊、居民健康档案、远程医疗、网络健康教育与咨询，实现预防保健、医疗服务和卫生管理一体化的信息化应用系统；

实现与国内多家著名大医院联网，对疑难急重症患者进行远程、异地、实时、动态会诊。

引入客户关系管理，设计实施病人关怀系统，细分医院市场，针对性地提供人性化服务，满足各层次需求，达到社会效益和经济效益的同步提高。

4、加强基础设施建设，改善医院环境和条件

“十二五”期间我院将在新大楼投入使用的基础上，结合医院实际情况和市政府发展规划合理规划、建设医院。

一是筹建医院智能化收费停车场，以更好地缓解医院病人、职工停车难、停车秩序混乱的现状。

二是对陈旧病区、诊室局部改建工作仍坚持小步走、不停步的原则。

依靠先进科学、合理的高科技产品，为住院病人解决实际问题，不断优化现有的就医环境。

三是完善食堂餐饮设施流程，使之更趋科学化、合理化、人性化。

四是拓展医院绿化面积，增设院内的庭院式景观，美化病人的就医环境。

五是进一步拓展后勤社会化项目。

5、完善医疗质量控制网络，实现持续改进

“十二五”期间，医院医疗质量管理应实现标准化管理，医院的质量管理必须做到覆盖面广、项目全、内容细、组织严、兑现狠，其目的是进一步提高医疗服务质量。

（1）覆盖面广，即考核范围要覆盖全院所有科室，并根据临床、医技，手术、非手术科室不同的特点，制定出不同的考核标准，质量控制到三级学科。

（2）项目全，是指考核项目由目前的仅考核病历终末控制发展成为全面控制，其中对临床科室的考核项目有医疗指标、规章制度、运行病历、医患纠纷、病人满意度等，涵盖了科室医疗质量管理的所有方面。

医疗指标里有工作量指标，包括门诊量、住院人数、手术例数等；

工作效率指标，包括平均住院日、病床使用率等；

工作质量指标，包括诊断符合率等。

规章制度落实情况的考核，包括有值班、交班制度、查房制度、会诊制度、讨论制度、重大抢救及特殊病例报告制度、核审报告制度等考核。

（3）内容细，是指对各项质控考核都有非常细的评分标准。

对临床科室考核评分包括医疗指标、规章制度、运行病历、医患纠纷、病人满意度等。

（4）组织严，成立了医院质量控制管理小组，质量控制小组下再分为手术科室、非手术科室、医技科室、重点学科、病历控制、医患纠纷等工作小组，每组都有专人负责。

设计专用表格表格，将每月考核情况记录在表上，按月考核。

（5）兑现狠，考核如果不与奖惩兑现，将很难发挥它的作用，因此，各项考核结果不仅反馈给医院领导、科室领导还要与各科室的奖金直接挂钩,做到奖惩分明，真正做到与职称聘任，职务任免挂钩。

6、积极构建成新型的医疗技术结构

随着现代医学的发展，医院的专科分科越来越细，发展了一些新的专科，并形成了各科的特色。

如急救医学、临床遗传学、老年医学、社会医学等。

但由于医院诊断的对象是人，而人是由各种组织器官系统构成的有机整体，人的整体性要求各个专科间必须相互配合、协同防治，才能对整体的人进行全面有效的治疗。

在客观上要求医院要构建成新型的医疗技术结构，即在高度专业化的基础上趋向整体化，实行多种综合，加强横向联系，“十二五”期间，医院应重点建立好各种诊疗中心，如心脏疾病治疗中心、眼科中心、脑科中心、创伤急救治疗中心等。

广泛开展了急性疾病和创伤急救的研究，急诊医疗已成为现代医院的临床专科，并向急症医学方向发展。

随着知识领域的开拓，新技术和新方法的应用，以及急症医疗组织结构的改变，急症医疗专业化迅速地发展，使那些生命垂危、险象体丛生的病人，得到准确又不失时机的抢救治疗。

7、加强医疗服务体系建设，树立医院新形象。

医疗服务体系是为满足广大人民群众对医疗卫生服务多层次需求，在一定区域范围设臵各种医疗服务机构组成的网络系统及其服务模式、运行机制和管理方式。

这些方面彼此相辅相成、浑然一体，形成一个完整的医疗服务体系。

无锡二院作为一家百年老院，秉承百年普仁传统，致力于服务创新，通过丰富活动载体，完善医疗服务体系建设规划。

（1）建立“以病人为中心”的新型服务模式。

改变过去传统的等病人上门就诊，为走出去，与社区广泛合作，主动上门服务，努力营造“和谐”的医疗服务氛围，缩小医院与病人的距离，最大限度满足病人的医疗保健需求。

开展多种便民服务措施，如网上预约门诊，网络咨询，各种医疗信息的公示等，使居民获得便捷和及时的医疗服务。

（2）明确医院职责是分析研究国际医学领域发展方向，建立国家和国际领先的临床医学学科，为全省培养医学人才；

解决临床医学疑难重症问题，提供专科性的高水平服务；

向县级医疗机构提供技术指导和医疗支持，推动落后地区医疗事业发展。

同时承担突发事件的应急处臵，医疗支边、支农、援外，开展传统医药学研究等任务。

（3）以百年院庆为契机，弘扬医院传统文化。

每年的3月是我院建院百年的日子，一百年的悠久历史孕育了优秀的医院文化传统，这是我院的宝贵精神财富，要利用开展院庆活动之机，深入挖掘和总结医院文化的精华，特别是要挖掘老一辈医务工作者身上的优良医德医风，大力开展爱院意识和医院精神教育，以此凝聚全体员工的思想和精神，传承优良的院风和医风。

（4）以培育医院精神和共同价值观为核心，为构建医疗服务体系提供精神支撑。

医院文化是医院每位员工所信奉的理念、价值观和行为模式，医院精神是医院文化的灵魂，如果没有精神支柱，医院就好象没有灵魂，就会缺乏凝聚力和活力。

而具有现代意识和医院个性特色的医院精神和先进的价值理念能成为指导员工行为的一种思想，并深深地根植于员工的心中，成为员工的一种自觉意识。

要加强医院精神和共同价值观的培育，以此凝聚全体员工的智慧和力量去实现共同的目标。

要对医院文化进行系统设计，提炼和培育共同价值观和医院精神，形成集医院价值理念、制度规范、员工行为、医院形象为一体的医院文化识别系统，为全体员工奉行和践行。

（5）以医德医风为核心，提高员工队伍素质。

医院文化的核心应当是建设优良的医德医风，医院的宗旨应当是“服务人民，奉献社会，为人民群众提供优质满意的医疗服务”。

医德医风就是一个医院院风的反映。

医院文化建设应把培育优良的医德医风作为核心任务，不断提高医院的社会责任、行业责任，提高医务人员的职业责任、职业道德素养，培育一支技能和道德素质良好的医务员工队伍，不断提高医疗服务质量和水平。

（6）以服务文化建设为抓手，持续提升医院人性化服务水平。

以病人为中心的服务文化是医院文化建设的重要任务，要继续开展“优化服务”主题活动，从服务理念、服务流程、服务环境、服务模式、员工服务素质等方面持续改进，努力培育重服务、重质量的氛围，引导员工牢固确立“病人第一、质量第一、服务第一”理念，建立起优质的服务文化。

（7）积极培育医院文化建设载体，提高医院文化建设水平。

要继续运用建