TEC全面员工关怀管理.doc

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TEC全面员工关怀管理

必须从员工量能关怀、员工能力关怀、员工薪酬关怀、员工发展关怀、员工前途关怀、员工文化关怀六个方面进行全面员工关怀，才能从根源上提升员工的契合度，从而提升员工的忠诚和感恩。

进入21世纪，企业经营环境发生巨大的变化：

金融危机导致大量的企业生存困难，导致企业裁员、降薪；技工荒、民工荒的到来，给企业招聘员工增加了难度；核心员工大量流失，影响了企业产品或服务质量的稳定性，影响企业产能的提升；80后90后追求个性独立，缺乏责任心，又要实现自我，不听话，不顺从，给沉闷的工作氛围和传统管理者带来新的挑战，更有甚者，有的员工不选择跳槽而选择跳楼，给一些企业带来巨大的压力。

连续跳楼事件的出现，一时间，舆论一片哗然，针对这种现象，各路英雄纷纷献策：

有人说现在的员工缺乏忠诚和感恩，于是很多企业就引进忠诚和感恩的培训；有人说现在的员工的工资几乎未见增长，于是很多企业又考虑给员工加工资；有人说现在的员工缺乏关怀，于是很多企业又开始给员工一些关怀了，比如为员工设立娱乐中心、活动场所、心理咨询室、管理人员向员工道歉等等。

更有甚者，有的企业还要求管理者每天在员工下班后还要向员工问好：

你们辛苦了！

实施这种关怀很矛盾的就是当员工完不成任务的时候，管理人员还不能骂员工，催员工，该管的不敢管，造成管理者觉得非常被动，感觉地位低下，给管理带相当大的麻烦等等，不一而足。

尽管很多企业都采取了各种招式去对员工进行一些关怀，但员工该流失的还是流失，员工不忠诚和感恩的还是不忠诚和感恩，好像这些招就是不灵，这让很多老板很无奈，觉得现在的员工就是没良心，老板创办企业，为员工提供工作，难道还不应该忠诚和感恩吗？

员工为什么就不忠诚和感恩呢？

换一句话说：

员工为什么就要忠诚和感恩呢？

老板说：

我给员工提供了工作，让员工能获取薪水，所以员工应该忠诚和感恩；员工说：

我给老板提供了劳动，是因为我有胜任工作的能力，报酬是我应该得的，我又没有多得，凭什么我就要忠诚和感恩呀，再说，如果我的能力不胜任工作，企业还会招聘我进来工作吗？

当企业经营不善或者遇到危机的时候，还不就是把员工裁掉或者不征求员工意见就强行降薪吗？

也许老板认为员工该忠诚和感恩有千百个理由，而员工认为不忠诚和感恩也有万千个理由。

不可否认，员工和企业的关系是劳动合同关系，是一种契约关系，忠诚和感恩不是谁对谁的义务，是需要双方共同营造忠诚和感恩的氛围。

那么，员工怎么样才会忠诚和感恩呢？

首席顾问师李见明认为：

忠诚和感恩不是单向的，是双向的，现在很多卓越企业都不过分强调员工忠诚和感恩，而是强调培育员工的契合度。

所谓契合度是指员工在感情上和理智上都愿意为达成企业目标，不计报酬的付出。

只有提升员工的契合度，才能提升员工的忠诚和感恩。

如何培育和提升员工的契合度？

首席顾问师李见明认为：

必须从员工量能关怀、员工能力关怀、员工薪酬关怀、员工发展关怀、员工前途关怀、员工文化关怀六个方面进行全面员工关怀，才能从根源上提升员工的契合度，从而提升员工的忠诚和感恩。

员工量能关怀。

指的是一个企业里面究竟有多少的事情或者说工作任务需要多少人来完成，做到事和人的平衡，这是从工作负荷上对员工的关怀和尊重，体现了人性化的思想。

要确定员工的量能，人力资源部必须根据公司发展战略和战略目标，做好人力资源规划，确定科学、合理的人员配置，尽量做到人和事的平衡，既不要让员工太闲，也不要让员工总是加班。

员工太闲，对一线员工而言，觉得赚不到钱，浪费了时间，萌生了离职倾向；员工太忙，总是加班，对一线员工来说，虽然能多赚几个钱，但牺牲了休息、牺牲了交朋友、牺牲了健康、牺牲了爱情、牺牲了家庭等，为什么会有这种想法？

因为对80后90后而言，一是靠工作谋生的时代已经过去，而是工作加娱乐时代的到来；二是技工荒、民工荒时代的到来，换一份工作很容易。

因此，过多的加班不是长久之计，萌生了换家公司的念头。

如何才能做到员工量能的平衡？

必须考量两个平衡：

一是总量平衡，在管理技术上体现的是人力资源规划的水平，有多少事，需要匹配多少人；二是结构平衡，在管理技术上体现的是流水生产线的平衡，解决忙闲不均的状况。

员工能力关怀。

所谓员工能力关怀是指针对员工的岗位胜任能力。

员工在短时间内不能胜任工作通常有两个方面的原因：

一是有些公司根本就对员工没有培训，让员工慢慢自己摸索，自生自灭；二是有些公司虽然对员工作了一些培训，但不考虑员工之间能力存在的差异，缺乏个性化的培训。

一旦员工不能完成任务或者不能及时完成任务，管理人员不是帮助员工提升能力，而是对员工破口大骂，甚至侮辱员工的人格。

比如，笔者对在富士康工作的员工的了解：

富士康员工不能及时完成任务的时候，现场的管理人员对员工就是大骂员工笨蛋、无能，而不是帮助员工成长，就更谈不上会对员工的能力进行关怀呢？

要对员工能力进行关怀必须改变有些管理人员认为员工能力不足与自己无关的旧观念，而应树立新观念：

员工能力不足，管理人员有责任和义务帮助员工提升，针对员工胜任能力上存在的不足，必须制定个性化的培训计划来帮助员工提升能力。

员工薪酬关怀。

根据马斯洛需求层次理论，员工的最初需求是重视物质需求大于精神需求，只有在物质需求达到一定的程度的时候，精神需求才会占重要的地位。

所以，企业也必须提供有市场竞争力的薪酬待遇。

薪酬过低，在员工还没有融入企业中，还没有被企业文化所感化，已经被外部的诱惑所吸引，出现了频繁的跳槽现象。

另外，企业在发放薪酬的时候也要贯彻三公原则，如甲员工比乙员工的业绩还好，而在实际甲得到奖金比乙还少，原因是主管是乙的老乡，这种不公平会挫伤业绩好的员工的积极性，容易导致员工流失，正如中国古话说的好，人不怕患寡而怕患不均。

员工能发财还体现在员工与企业的共赢上，很多中小企业没有形成规范的绩效管理体系，员工做多做少一个样，没有把企业的利益和员工的利益捆绑起来，当企业业务繁忙的时候，员工肯定要多付出，所得无所变化，当业务稀少的时候，所得也差不多，这就容易挫伤员工的积极性。

更有甚者，有的员工在一些企业工作3-5年的也不见工资增长，企业只关注自身的赚钱而对员工薪资的漠视，极大地伤害了员工的感情。

笔者认为：

如果员工通过自己的努力，看不到能发财或赚钱的希望，必然会挫伤员工的积极性，导致员工的离职倾向增加，影响员工的忠诚和感恩。

员工发展关怀。

这是基于企业是否为员工提供了完善的培训而言的。

据统计，国内80%以上的企业不重视员工的培训，不重视员工的能力提升，使员工在工作几年后还感觉是在原地打转，根本得不到提升，这会严重影响员工的积极性，觉得在这种企业难以有出头之日，萌生离职或跳槽的念头。

一个对员工发展关怀并重视员工成长的企业，从新员工入职到在职员工，在每个不同的阶段有不同的培训项目，建立多层面的、系统的培训体系，帮助员工成才，让员工能感受每年都能提升，每年都有新的目标，在不断训练中成长，增加了员工的充实感而减少了员工的离职或跳槽倾向，提升员工的契合度，影响员工的忠诚和感恩。

员工前途关怀。

这是基于给员工提供职业生涯规划而言的。

企业为员工设置不同的、多层次的职业发展通道，包含工人通道、技工通道、工程师通道、业务通道、管理通道，而各通道之间又能互相转换，不同层次的通道又设置对应的工资级别，这给员工看到了希望，有盼头。

很多老板在这方面往往有些错误的认识，认为给员工加工资会增加公司的成本，殊不知，设定了任职资格晋升条件的加薪，员工多创造的价值至少是他们级别升级加薪的3倍，企业是大赢家，同时也体现了企业和员工的共赢思想，更验证了人才是免费的理念。

企业该如何做呢？

企业应该把员工的职业发展目标和自身的战略发展目标相结合，调整员工的价值观，根据员工的兴趣和技能，把合适的员工配置到合适的位置上，让员工能有机会做自己喜欢做的事，能发挥自身的潜能，实现自我价值，在工作中有盼头，有归宿感。

企业在为员工做职业生涯规划时，要转变人才策略，把以外部招聘为主转化成以内部培养为主，外部招聘为辅，给员工更多的发展机会，增加了员工在企业发展的盼头和认同感。

在具体落实时，可以通过员工技能评级和管理人员内部竞聘来实现员工的职业规划。

据统计：

企业招聘中高层空降兵成活率只有25%，所以企业应该把人才的需求调整为内部培养为主。

如有些外资企业很少招聘空降兵，而是通过内部培养，基层操作工可以晋升为技师也可以晋升到公司高层。

员工文化关怀。

企业在机制上下了功夫还不够，还必须辅以软实力，员工文化关怀，让员工能快乐的工作，发挥潜能，同时也帮助员工解决后顾之忧。

如有些企业根据员工的工作特点，实行弹性工作制、有的企业不论总裁还是一线员工都称呼名字，形成一种平等的文化，有的企业为员工解决子女上学的后顾之忧、有的企业建立各种文化中心、活动场所提升员工的业余生活等等。

企业文化建设是现代企业管理的一个重要内容，国内外经验表明，成功企业一般都具有优秀的企业文化，企业文化可以使员工确立共同的价值观念和行为准则，在企业内部形成强大的凝聚力和向心力，使员工产生一种自我约束和自我激励。

企业管理者特别是高层领导更要建立一种高效企业文化氛围，激发员工的潜能，让员工能实现自我价值，形成企业和员工之间的强契合度，增加员工的敬业度和归宿感，提升员工忠诚和感恩，减少核心员工的流失。

总之，要提升员工的忠诚和感恩，必须培育与建立员工的契合度，从全面员工关怀着手，不只是停留在口号上，要在行动上和机制上下功夫，不同发展阶段的企业可以分步骤导入全面员工关怀，才是未来企业的人才发展之道。

中人网-员工关系

柔性管理的难度在于将人文关怀作为企业员工管理的第一要素，并持之以恒地坚持。

这一点，罗门哈斯做到了，并且做得很好。

去罗门哈斯工作是Mica人生中的第二个职业规划，此前她在一家跨国公司的下属企业任部门经理，这是Mica大学毕业后的第一份工作，一干就是7年，在这里她拿

　　柔性管理的难度在于将人文关怀作为企业员工管理的第一要素，并持之以恒地坚持。

这一点，罗门哈斯做到了，并且做得很好。

　　去罗门哈斯工作是Mica人生中的第二个职业规划，此前她在一家跨国公司的下属企业任部门经理，这是Mica大学毕业后的第一份工作，一干就是7年，在这里她拿着不错的薪水，对自己的岗位也很满意，如果不是朋友介绍，她或许不可能知道罗门哈斯是家以化工产品研发与生产的公司，更不会选择跳槽来到这里工作。

　　要做出跳槽的选择并不是件容易的事，毕竟在这里Mica已从一名小职员做到了经理，虽说她并没有一个长期的职业规划，可距离那块职业的“天花板”还有些距离。

所以她现在的上司在当时并没能说服她加入，接下来几个月的谈话中，上司换了一种“游说”的方式，不急于让她作选择，而是帮她作了一份详细的职业规划，详细到今后10年在公司的成长，这在她原来的公司是没有想过的。

这让她有一点心动。

　　通过谈话Mica得知罗门哈斯是一家有着近百年历史的老企业，而中国是其非常重视的快速发展市场，在该公司的盈利性增长战略中占有重要地位，未来几年里公司在中国的市场将成为其分布在全球25个国家业务中举足轻重的一部分。

罗门哈斯的平台让Mica决定加盟成为其一员。

　　“在这里的每一天我都过得很充实，我知道自己的目标在哪里，在这里我的价值被认可，有成就感又不失干劲和激情。

”Mica形容自己在罗门哈斯的一年里收获颇丰。

　　作为罗门哈斯1.8万余名雇员中的一分子，Mica感到很幸运，也很自豪，公司强劲的发展势头也让更多像Mica一样的员工感到在这个平台上可以大有作为。

事实上，罗门哈斯在正式进入中国28年后（1997年进入香港），已拥有1300余名员工和9家工厂，2006年9月，其在全球的第二大研发中心在上海落成，而此时其在中国的业务量已占该公司亚太地区业务总量的25%，在以精细化工产品为主导的3000余种产品中，除单体业务外，其余在中国均有销售，产品主要应用于涂料、建材、印染、纸品、轻工等领域——这些员工显然功不可没。

　　员工就是“天”。

在罗门哈斯中国区HR总监杨烨看来，“倡导员工关怀是罗门哈斯永葆动力的秘决之一”。

　　柔性管理

　　和Mica一样，杨烨加入罗门哈斯也是经过一番心理斗争的。

她在2006年9月加入，此前在另一家跨国集团中国总部做HR工作，从公司合资、组建、整合到收购并购，经历了一家企业的全部成长过程，对化工行业有深入了解。

　　为什么加入这家公司？

杨烨曾这样问自己，“他的产业平台是否能给予我职业的提高？

对未来的取舍？

我的主管人员和周围同事及公司氛围……”离开原来工作了10年的公司是需要很多考虑的，刚刚加入公司，还未来得及思考太多，杨烨便被即将面临的挑战所吸引——为实现2010年亚太区的销售额从目前的17亿美元提高到32亿美元的目标，保守估计每年员工数增加20%，研发人员将增长50%，市场和销售人员翻一番，在不到3年的时间里，平均每年保持250%的增长……

　　“最大的感触就是它是一家勇于面对变化、接受挑战的公司，它其实是有很多承诺的，并且要将承诺付诸实践，执行力很强。

”一年后杨烨对罗门哈斯作出如此评价。

　　无论员工数量增长多少倍，留住想要的人才才是关键，这也直接关系到罗门哈斯“2010年愿景”目标能否实现。

2006年11月4日，来自83个家庭的235名员工和他们的家属参加了公司“家庭日”活动，所有的员工家属被邀请参观了位于上海市张江高科技园内的新研发中心。

在分析中心，家属们参观了科学演示，随后，大家参加了关于公司历史和相关信息的猜谜活动，在员工食堂他们还学习了如何制作点心。

　　看似简单的“家庭日”拉近了公司和员工的距离，员工在公司工作的自豪感油然而生，这一活动在此后也成为一项制度，定期举行。

　　罗门哈斯的人力资源部门被分割成几大块，机构设置不同，各机构关注的方向也不同，如大中华区薪酬福利，大中华区学习发展部。

员工进入公司后，先由培训部提供大量的培训机会，帮助员工进行职业规划。

其中，最有公司特色的是发掘公司内部具有发展潜力的员工，在整个公司，发掘有潜力的员工不超过5%.之后公司把部分有领导管理潜力的新员工聚集在某一个地区，参加一系列的培训，并写出职业发展计划以便落实，发现需要改善的地方。

罗门哈斯还为新员工提供特别的基层训练。

首先，新研发人员花费3～6个月的时间在基层进行锻炼，在工作1～2年以后到业务单元的各个岗位进行轮岗或者到另外业务单元的一个岗位学习接受新的研究方向，另外还可能有机会到国外培训和轮岗工作两年。

　　罗门哈斯中国的大部分机构，除了政府规定的退休金之外，公司还额外设立了一个补充的退休储蓄金计划。

退休储蓄金由公司和员工按照不同比例进行支付，保持公司支付的比例永远高于员工的比例，支付比例与员工为公司服务的年限成正比。

也就是说，在公司工作越久的员工补充储蓄养老金的公司支付部分比例也就越高，最高的支付数是员工支付数的两倍。

　　“除此之外，每位员工每月还有100元的健身费，钱不多，目的是为了唤醒员工的健康意识”，杨烨说公司每年的考核重点不是业绩完成情况或产品合格率，而是安全环境的执行，公司定期组织消防演习，开展各种生活常识讲座，为员工制订健康计划……不久前威海的一家合资公司引进健康环境安全管理机制，一次性投入超过100万美元。

　　女性领导力

　　在罗门哈斯中国区，类似杨烨和Mica这样的本土女性员工已经不是少数，很多部门主管都由女性担纲，她们占到了公司员工总数的50%以上，工作岗位分布在科研中心、人力资源部、客户服务部、财务部和销售部等各个领域。

按照一般规律，化工生产企业在招聘时往往是男性对研发部和生产部更感兴趣，因为这里的工作环境和节奏更适合小伙子，公司也会根据应聘者的情况来找到适合的具体岗位，女性职业发展中期，精力受到的牵制会比男性员工大。

但在罗门哈斯，“如果任何女性员工在这方面有兴趣，想去尝试，我们都非常欢迎。

”杨烨说，公司所有的职位都是公开的，对男女员工都开放。

　　对罗门哈斯来说，对女性员工的重视并非刻意为之。

他们有一个全球的人才选拔网络，而在女性领导力的提升方面，又专门成立了女性领导力组织，“里面专门有一些前辈来与我们分享他们成长的经历。

”在对工作岗位人选的划分和考核上，公司不存在偏见或事先确定性别指向，取而代之的是开放心态。

他们尊重员工自己的选择，然后在此基础上提供相关的培训和发展设计。

但作为一家化工企业，有些工作本身的一些特性确实会让女性员工“望而生畏”，在一些高强度的工作领域，女性员工必须要有心理准备，即自己要付出更多的努力才能得到承认。

　　罗门哈斯公司在中国的女性职业发展项目始于2004年，今年9月25日，该公司的女性领导力网络（中国研发中心）成立，项目包括公司内部论坛及跨公司的活动。

　　内部论坛是一种非正式的互动交流会，每次论坛设一名志愿发言人，女性员工在会上就某一论题交换想法和经验。

公司在亚太地区的很多女性经理人和她们在中国的女同事都借此机会分享成长经验，公司总部的高层领导也被邀请到中国同事中间进行面对面的交流。

　　跨公司的女性职业发展项目由罗门哈斯公司倡导，并推广至许多公司。

第一次跨公司女性职业发展活动于2005年12月举行，发言人和讨论小组成员来自上海市外国投资工作委员会，罗门哈斯中国公司、杜邦公司、通用电器等参与其中。

　　“为男女员工创造平等的工作机会，女性员工感觉到自己的价值被认可，工作也就满意了，这样才能提供更高水平的服务，从而为公司创造利润。

”杨烨说。

罗门哈斯还有一座详细介绍“女性职业发展”活动的录像带图书馆，全世界的员工都可以通过网络观看。

“女性职业发展”为女性职工提供了一个平台，大家可以在那里学习、模仿和提高领导能力，这也是公司非常珍惜和尊重的。

同时，跨部门的职工通过对公司、产业和职业等方面的交流而获得对企业和职业发展的全面了解。

中人网-管理规划

用全面员工关怀提升员工忠诚和感恩

作者：

深圳卓标顾问李见明

如何培育和提升员工的契合度？

卓标首席顾问师李见明认为：

必须从员工量能关怀、员工能力关怀、员工薪酬关怀、员工发展关怀、员工前途关怀、员工文化关怀六个方面进行全面员工关怀，才能从根源上提升员工的契合度，从而提升员工的忠诚和感恩。

全面员工关怀模型如下图：

全面员工关怀图

员工量能关怀。

指的是一个企业里面究竟有多少的事情或者说工作任务需要多少人来完成，做到事和人的平衡，这是从工作负荷上对员工的关怀和尊重，体现了人性化的思想。

要确定员工的量能，人力资源部必须根据公司发展战略和战略目标，做好人力资源规划，确定科学、合理的人员配置，尽量做到人和事的平衡，既不要让员工太闲，也不要让员工总是加班。

员工太闲，对一线员工而言，觉得赚不到钱，浪费了时间，萌生了离职倾向；员工太忙，总是加班，对一线员工来说，虽然能多赚几个钱，但牺牲了休息、牺牲了交朋友、牺牲了健康、牺牲了爱情、牺牲了家庭等，为什么会有这种想法？

因为对80后90后而言，一是靠工作谋生的时代已经过去，而是工作加娱乐时代的到来；二是技工荒、民工荒时代的到来，换一份工作很容易。

因此，过多的加班不是长久之计，萌生了换家公司的念头。

如何才能做到员工量能的平衡？

必须考量两个平衡：

一是总量平衡，在管理技术上体现的是人力资源规划的水平，有多少事，需要匹配多少人；二是结构平衡，在管理技术上体现的是流水生产线的平衡，解决忙闲不均的状况。

员工能力关怀。

所谓员工能力关怀是指针对员工的岗位胜任能力。

员工在短时间内不能胜任工作通常有两个方面的原因：

一是有些公司根本就对员工没有培训，让员工慢慢自己摸索，自生自灭；二是有些公司虽然对员工作了一些培训，但不考虑员工之间能力存在的差异，缺乏个性化的培训。

一旦员工不能完成任务或者不能及时完成任务，管理人员不是帮助员工提升能力，而是对员工破口大骂，甚至侮辱员工的人格。

比如，笔者对在富士康工作的员工的了解：

富士康员工不能及时完成任务的时候，现场的管理人员对员工就是大骂员工笨蛋、无能，而不是帮助员工成长，就更谈不上会对员工的能力进行关怀呢？

要对员工能力进行关怀必须改变有些管理人员认为员工能力不足与自己无关的旧观念，而应树立新观念：

员工能力不足，管理人员有责任和义务帮助员工提升，针对员工胜任能力上存在的不足，必须制定个性化的培训计划来帮助员工提升能力。

待续。

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（本文发表于《人力资源》2011年第3期，作者李见明，系深圳市卓标企业管理咨询有限公司首席顾问师、高级培训师，经济管理硕士、国际认证注册管理咨询师（CMC）、卓越绩效模式导入高级咨询顾问，精益管理咨询培训专家、深圳市市长质量奖评审专家、人力资源管理专家、中华英才网特聘职业规划专家。

如有不同意见，欢迎交流QQ：

564929688）

路过

鸡蛋

员工薪酬关怀。

根据马斯洛需求层次理论，员工的最初需求是重视物质需求大于精神需求，只有在物质需求达到一定的程度的时候，精神需求才会占重要的地位。

所以，企业也必须提供有市场竞争力的薪酬待遇。

薪酬过低，在员工还没有融入企业中，还没有被企业文化所感化，已经被外部的诱惑所吸引，出现了频繁的跳槽现象。

另外，企业在发放薪酬的时候也要贯彻三公原则，如甲员工比乙员工的业绩还好，而在实际甲得到奖金比乙还少，原因是主管是乙的老乡，这种不公平会挫伤业绩好的员工的积极性，容易导致员工流失，正如中国古话说的好，人不怕患寡而怕患不均。

员工能发财还体现在员工与企业的共赢上，很多中小企业没有形成规范的绩效管理体系，员工做多做少一个样，没有把企业的利益和员工的利益捆绑起来，当企业业务繁忙的时候，员工肯定要多付出，所得无所变化，当业务稀少的时候，所得也差不多，这就容易挫伤员工的积极性。

更有甚者，有的员工在一些企业工作3-5年的也不见工资增长，企业只关注自身的赚钱而对员工薪资的漠视，极大地伤害了员工的感情。

笔者认为：

如果员工通过自己的努力，看不到能发财或赚钱的希望，必然会挫伤员工的积极性，导致员工的离职倾向增加，影响员工的忠诚和感恩。

员工发展关怀。

这是基于企业是否为员工提供了完善的培训而言的。

据统计，国内80%以上的企业不重视员工的培训，不重视员工的能力提升，使员工在工作几年后还感觉是在原地打转，根本得不到提升，这会严重影响员工的积极性，觉得在这种企业难以有出头之日，萌生离职或跳槽的念头。

一个对员工发展关怀并重视员工成长的企业，从新员工入职到在职员工，在每个不同的阶段有不同的培训项目，建立多层面的、系统的培训体系，帮助员工成才，让员工能感受每年都能提升，每年都有新的目标，在不断训练中成长，增加了员工的充实感而减少了员工的离职或跳槽倾向，提升员工的契合度，影响员工的忠诚和感恩。

员工前途关怀。

这是基于给员工提供职业生涯规划而言的。

企业为员工设置不同的、多层次的职业发展通道，包含工人通道、技工通道、工程师通道、业务通道、管理通道，而各通道之间又能互相转换，不同层次的通道又设置对应的工资级别，这给员工看到了希望，有盼头。

很多老板在这方面往往有些错误的认识，认为给员工加工资会增加公司的成本，殊不知，设定了任职资格晋升条件的加薪，员工多创造的价值至少是他们级别升级加薪的3倍，企业是大赢家，同时也体现了企业和员工的共赢思想，更验证了人才是免费的理念。

企业该如何做呢？

企业应该把员工的职业发展目标和自身的战略发展目标相结合，调整员工的价值观，根据员工的兴趣和技能，把合适的员工配置到合适的位置上，让员工能有机会做自己喜欢做的事，能发挥自身的潜能，实现自我价值，在工作中有盼头，有归宿感。

企业在为员工做职业生涯规划时，要转变人才策略，把以外部招聘为主转化成以内部培养为主，外部招聘为辅，给员工更多的发展机会，增加了员工在企业发展的盼头和认同感。

在具体落实时，可以通过员工技能评级和管理人员内部竞聘来实现员工的职业规划。

据统计：

企业招聘中高层空降兵成活率只有25%，所以企业应该把人才的需求调整为内部培养为主。

如有些外资企业很少招聘空降兵，而是通过内部培养，基层操作工可以晋升为技师也可以晋升到公司高层。

员工文化关怀。

企业在机制上下了功夫还