如何提升盈利能力.docx

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如何提升盈利能力

通过经典的“成本-利润公式——利润=售价-成本”，我们不难发现，在当今这个物质资源丰富的现代文明社会，绝大部分的产品或服务都已经变为了买方市场，企业再难从主观上操纵产品的售价，也就是说为了提升或保证（不少产品都在不断的降价中）企业的单品利润，企业唯有通过降低成本能够得以实现。

然而成本的降低又绝不仅仅是减少产品或服务的直接成本，它应该包括产品或服务从概念到实际销售给客户过程中的各个环节产生的成本，如研发投入、生产制造成本、仓储物流费用、销售成本以及整个过程占用资源的机会成本等等。

这是一个需要从系统层面考虑单品成本的构成和降低策略。

通常情况下可通过三个层面的有效管理来降低成本，最底层是通过标准化和持续改善来减少各种明显的浪费，中间层是通过有效地组织和协调资源来提高结构效率，降低运营成本，最高层是通过有效管理企业现金流来以最少的资金投入在最短的时间内创造最多的价值。

提到减少浪费降低制造成本，制造业界自然而然会想到大野耐一提出的“七大浪费”，由此再论及丰田生产方式，似乎丰田生产方式就仅仅只是减少浪费而已。

事实上，丰田不仅仅是减少浪费那么简单。

2008年丰田的库存周转天数已降到10天以下，同样的资金，丰田一年周转36次；我们经历过的类似制造业库存周转天数绝大部分超过100天，资金每年周转3次。

3次和36次相比，意味着拥有相同的资源时，赚取利润的能力相差十几倍。

制造成本控制是为了提升利润，提升利润不仅仅是降低成本一条途径，以下基于现金流管控，从制造系统的层面探讨如何完善制造系统，提升企业的盈利能力。

一、基于现金流管控的制造系统架构

基于现金流管控的制造系统架构，重点考虑和成本相关的减少浪费、缩短制造周期、提升资金周转三因素，对应现场、流程、财务三层次方面，至下而上分“三个层面，两个环节”如下图所示：

三个层面：

第一层面——通过标准化和持续改善消除现场浪费；目的是消除浪费、持续改进。

第二层面——通过组织、系统优化制造资源配置；目的是精简缩短流程、创造价值。

第三层面——通过现金流管理提升制造系统的盈利性；目的是加速现金流的流转。

两个环节：

第一个环节：

制造成本管控系统，通过标准成本、预算管控、KPI、库存分析，把第一层面现场的各种现象归集为数据和第二层面的系统相联系；

第二个环节：

经营管控系统，通过企业经营规划、把减少浪费和流程改善的事项归集为财务数据和第三层面现金流相联系

二、基于现金流管控的制造系统架构的三个层面

第一层面：

现场运作与作业管理

这里所讲的现场不仅仅指制造产品的生产车间，还包括产品开发、物流、销售等一切与产品有关的从概念设计到产品流转至消费者手中的全部过程。

丰田生产方式的创始人大野耐一把制造现场的浪费现象总结为“七大浪费”，“七大浪费”在产品/工艺开发阶段也有类似的表现，如下表所示：

应用标准化和持续改善不断消除浪费、降低成本是现场管控的核心。

标准化沿着“SDCA循环”将当前情况下最高效、最安全的作业方法和产品设计标准化，形成标准文件和标准零件；持续改善沿着“PDCA循环”，以“SDCA循环”形成的标准为基础，通过一系列改善工具和手段，改善和提升标准。

如此循环往复持续改善，不断地减少现场的浪费，降低成本。

标准化的过程就是持续改善的过程，持续改善需要一整套运作机制，来做到常态化、制度化，流程化，保证真正做到持续的改善。

持续改善机制包含将组织、定流程、设目标和例行检讨四个步骤。

建组织。

建立专门的推进组织，原则上要求公司副总级以上的管理层直接领导和支持持续改善活动的开展；

定流程。

设计严密的持续改善作业流程（含各阶段使用的表单）；

设目标。

根据各部门人员结构设定年度完成目标，配合绩效考核；

例行检讨。

执行例会制度，改善项目定期检讨进度、反馈问题，及时协调资源。

持续改善是积少成多的过程，下表是我们2012年正在服务的一家客户，一个月的改善成果，总计金额95万人民币：

第二层面:

供产销平衡系统和产品/工艺开发系统

第一层面描述的是具体的作业与管控，研究作业怎么发生、管控作业符合标准。

作业层面的一个作业过程以何种方式、怎么样影响一个庞大的制造体系，这是第二层面所要探讨的问题。

从浪费角度来看作业，第一层面谈到的“七大浪费”，重点关注浪费是怎么发生的，有哪些类别，帮助现场识别和剔除浪费。

作业浪费的是什么？

是资源，即人力、原材料、场地、机器设备，第二个层面用流程优化资源配置，从系统上尽可能杜绝资源浪费。

很多时候一头扎进车间，忙着应用各种工具和方法，取得一定的效果，但是这种过分凸现消除浪费的重要性造成了对想方设法优化创造价值过程这一进取精神的忽视。

创造价值的过程需要配置各种资源，精益生产的核心是消除价值流中一切非增值的活动（浪费），目的是以更少的人力、设备、空间（场地）、原材料投入和更短的时间，为客户在合时的时间、合适的地点，以具有竞争力的价格提供合适数量的合适产品。

制造业的资源配置集中在两个过程：

一是从市场调研、产品概念设计、开发、验证、量试到量产的过程；二是从原材料进厂到成品出货的过程。

和这两个过程对应，产品/工程开发系统确保投入合理的资源，快速、稳定、准确的开发出市场需要的产品；供产销平衡系统确保以最小的投入，适时适量的出货。

以下以供产销平衡系统为例，说明系统以何种方式配置资源，达到削减成本提升效益。

供产销平衡系统的核心是企业外部和内部的供应链管理。

供应链的效率在产业层面上体现为上下游的整合，在企业内部体现为供、产、销的平衡。

何谓供产销的平衡？

简单的理解是，从原材料购入、到生产制造中的半成品、再到成品出货，各个环节能均衡顺畅流动。

所谓均衡顺畅流动即：

要货的时候有货出，不要货的时候零库存。

原则简单，做到实属不易。

供产销的平衡始于生产与市场的对接，从市场预测、订单评审、产能的规划、物料规划、生产排配、采购过程、生产过程的反馈协调，到成品出货的整个过程的统筹安排，使得从原材料入库到成品出库各环节紧密衔、接协同运作。

供产销平衡最终体现为库存。

库存反映了一个企业内外供应链管理的水平，如果供应链可靠性高、反应速度快、库存量就可以保持在一个较低的水平。

另外非常关键的一点，降低库存意味着资金的释放和活化。

库存量可以用库存周转率来描述，丰田的库存周转率从1993年峰值的22.3一直降到2006年的10.1，到2008年已经降到10一下，平均每年下降大约4%左右，反映了供产销平衡系统的运作效率。

我们做过的一个高新科技企业咨询案例，产销平衡系统从2011年8月到2012年1月历时半年构建，下图标示了该企业从2012年2月到6月的总库存、原材料、半成品、产成品的变化。

第三层面:

财务现金流管控系统

所谓合理的企业活动，是指将从企业外部以负债或者资本形式筹措的资金，投资到经营活动所必需的资产上，使利润达到最大化。

利润最大化有两个途径，一是从资产负债表左侧流往右侧的现金流变大，二是从左往右的现金流快速流动。

资产营业利润率，反映的是资产的利用效率。

资产利用效率可以分解为经营利润率和资产周转率相乘，管控资金流的流入和流出决定了经营利润率，管控现金流的流动速度决定了资产的周转率。

所以，基于现金流的财务管控主要任务有二，一是节流二是加速。

三、两个环节

（一）制造成本管制系统

成本计算包含变动成本和固定成本（制造费用）两部分，变动成本主要直接材料和直接人工组成；固定成本包含了场地费用、管理费用等等。

这里的“变动”和“固定”是从经营者投入的角度看，构成产品的直接材料和直接人工随着制造数量的增加而增加，投入的资金是变动的；而固定成本不随产量的变化而变化，相对固定。

但具体到每一个产品，从产品的角度看成本情形正好相反，变动成本是相对固定的，固定成本相对变动。

原因是对于每个产品的成本，由直接材料、直接人工这两项相对固定，而制造费用是分摊到每个产品上，本月生产10000PCS和本月生产15000PCS，分摊的结果显而易见。

建立以标准材料成本管理和制造费用预算管理的成本管控系统，通过整合以生产为核心的制造部门和周边服务部门的资源，建立部门KPI，量化部门的数据指标，结合产品的材料成本、人工成本、制造费用，明确成本重点，凸显各个部门之间需要配合和协作关键环节。

在生产现场看到的每一个提案改善，看起来都非常好，但是在成本环节却看不到实际的效果，原因是改善很可能只是在局部提高了效率和产能，而这个局部恰恰不是整个制造系统的瓶颈，因为是非瓶颈环节，这种局部效率的提升很有可能就会被系统覆盖。

分析成本构成以提升制造整体效率，是制造成本管控系统的另一个职能。

以工令准时结案率为例，工令是将生产订单按照工艺分解成一个个小的订单，以每日为截点，进行控制，经管管理部通过工令的准时结案可以看到生产是否顺畅，及时对未能准时结案的工令进行追踪，并进行工令材料成本核算，并将其列入生产部门的KPI，一个工令将各个部门包括采购、生管、物控、仓库、工程、品管、生产连接起来，这样整个体系就形成了一个闭环，通过对指标一次次追踪检讨，最终使得企业能够在制造过程中创造更高的价值。

制造企业是涵盖领域最广、职能最多的行业，通过贯穿从一线产品生产到成本管理这样一条主线，将各个部门连接起来，充分整合资源利用资源，使得产品利润最大化。

一个制造企业想要长久的成长下去，相信这样的整合和执行，是非常值得借鉴的。

（二）经营管控系统

经营管控系统主要功能是制造系统等财务评价，把制造过程的现场改善和流程优化所产生的效益货币化，用财务的语言来描述制造管理的提升，它联系着管理一线和现金流，使企业的现金流战略得以落地实施，把现金在制造现场和管理现场的流动清晰的表述出来，能表述出来就有改善的可能。

结束语

制造成本控制是一个综合的过程，需以系统的观念和手法综合处理。

综合处理这个概念好理解，但如何实施似乎是一个黑匣子，不一定容易理得清楚。

就制造组织而言，涉及到现场、流程、财务三个层面，其中的难点就是，现场每天处理的是大大小小具体的工作，似乎不容易把这些具体的工作和财务指标或成本数据联系起来。

基于现金流管控的制造系统架构分“三个层面两个环节”描述制造系统运行机理，引导管理者易于理解、发现制造中的问题，从而有机会去解决。

任何架构都是管理的抽象，去除管理实施中的诸多细枝末节，使主要问题凸现出来，最终引导解决问题，所谓“起于架构、终于改善”。

当然，行业不同、产品不同、制造的组织形态不同，成本控制的重点亦不同，此架构需依据不同的管理实践不断总结完善。