XX集团公司绩效考核管理办法.doc
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XX集团公司
绩效考核管理办法
二零一三年十一月
目录
第一章总则 1
第二章考核方法 2
第三章季度考核 7
第四章年度考核 8
第五章申诉及其处理 10
第六章附则 10
附1：
季度考核流程图 11
附2：
部门季度团队任务绩效/评价表 12
附3：
部门季度周边绩效考核评分表 14
附4：
员工工作总结（述职）报告 15
附5：
季度部门团队互评表 17
附6：
中高层管理人员职业考评表 18
附7：
员工职业考评表 20
附8：
部门季度/年度业绩考核统计表 21
附9：
员工季度绩效考核统计表 22
附10：
员工年度绩效考核统计表 23
附11：
部门周边绩效考核交叉表 24
附12：
绩效考核申诉表 25
附13：
部门周边绩效评定表 26
附15：
部门关键任务绩效领域（KRA）表 32
附16：
关键绩效指标（KPI）辞典（供参考） 35
2
XX集团公司绩效考核管理办法
第一章总则
第一条适用范围
武汉XX有限公司（以下简称公司）的所有员工均需参加考核。
总经理由董事会负责考核，不在本办法考核范围之内。
考核对象具体分为高层管理人员、中层管理人员和普通员工。
第二条考核目的与考核宗旨
公司绩效考核倡导“以考核促进员工与公司的共同成长与发展，达到不断改进绩效、提升业绩的目的”。
员工考核的目的是通过客观评价员工的工作能力和工作绩效，帮助员工提升自身工作水平，从而促进公司整体绩效的提升。
公司的考核宗旨倡导“绩效是管理出来的，不是考核出来的”，公司的绩效管理按照以下程序进行循环：
l在主管副总/总经理的领导下，制定各部门考核期的绩效目标；
l部门主管进行绩效辅导实施，同时人力资源部进行绩效辅导培训，不断提高绩效技能，以期达到考核期的绩效目标；
l人力资源部组织绩效考核，部门主管进行本部门的绩效总结和考核；
l人力资源部公布绩效考核结果，部门主管组织绩效面谈，并提出绩效改进的思想和方法，以期取得更好的绩效；
l各部门在本期绩效考核的基础上制定下期的绩效工作目标，进入下一期的绩效循环。
第三条考核原则
考核工作遵循以下原则：
l以提高员工绩效为导向；
l定性与定量考核相结合；
l公平、公正；
l多角度考核。
第四条考核用途
考核结果的用途主要体现在以下几个方面：
l薪酬分配；
l职务升降；
l岗位调动；
l员工培训。
第二章考核方法
第五条考核周期
（一）公司考核分为月度工作自我总结、季度考核和年度考核等三种。
（二）每月末公司各层员工都必须撰写工作总结（述职）报告（参加附录的《员工月度/季度工作总结（述职）报告》）。
其中每一季度的第三个月份的工作总结直接表现为季度工作总结，季度工作总结应与公司的季度绩效考核同时进行。
（三）季度考核于各季度结束后十日内完成；
（四）年度考核于次年一月二十日前完成。
第六条关于员工工作总结（述职）报告
（一）员工撰写的工作总结（述职）报告（分电子版和打印版）必须提交给直接上级，直接上级必须认真仔细阅读下属提交的每一份工作总结（述职）报告，实时掌握员工的工作状态；
（二）直接上级必须对下属的工作总结（述职）报告进行妥善保管，其中电子版工作总结（述职）报告必须统一提交人力资源部归档；
（三）公司各主管副总随时有权调查所主管部门员工的工作总结（述职）报告，公司总经理、考核的组织部门（人力资源部）和权威部门（绩效考评委员会）随时有权调查公司所有员工的工作总结（述职）报告。
第七条考核职责划分
（一）绩效考评委员会职责
由总经理、各副总经理、人力资源部经理组成公司绩效考评委员会领导公司的绩效考核工作。
根据公司目前组织结构的特点，绩效考评委员会的全部职责由公司总经理办公会代为行使。
绩效考评委员会承担以下职责：
l公司年度绩效目标的制定与分解；
l公司绩效管理体系的建设与维护；
l最终考核结果的审批；
l中层管理人员考核等级的综合评定；
l员工考核申诉的最终处理。
（二）人力资源部职责
作为考核工作具体组织执行机构，主要负责：
l对各部门进行各项考核工作的培训与指导；
l负责制定公司季度、年度绩效辅导培训计划，并组织实施；
l对各部门考核过程进行监督与检查；
l汇总统计考核评分结果；
l协调、处理各级人员关于考核申诉的具体工作；
l对各部门季度、年度考核工作情况进行通报；
l对考核过程中不规范行为进行纠正、指导与处罚；
l为每位员工建立考核档案，作为奖金发放、工资调整、职务升降、岗位调动等的依据。
（三）各部门主管（包括部门经理、主任等部门负责任，下同）的职责
l负责本部门考核工作的整体组织及监督管理；
l负责帮助本部门员工制定季度绩效目标、工作计划和考核标准；
l负责本部门绩效目标的辅导实施；
l负责协助人力资源部门制定绩效辅导培训计划；
l负责所属员工的考核评分；
l负责本部门员工考核等级的综合评定；
l负责所属员工的绩效面谈，并帮助员工制定改进计划；
l负责处理本部门关于考核工作的申诉；
l负责对本部门考核工作中不规范行为进行纠正和处罚。
第八条考核维度
考核维度是对考核对象考核时的不同角度和不同方面。
公司绩效考核维度包括业绩维度、职业能力维度和职业修养（态度）维度。
业绩维度考核又称为显性绩效考核，体现直接的工作业绩和工作成果。
职业能力维度和职业修养维度考核又称为基础绩效考核或职业考核，体现员工的职业化水平。
每一个考核维度由相应的测评指标组成，对不同的考核对象采用不同的考核维度、不同的测评指标。
（一）业绩：
指被考核部门通过团队的共同努力所取得的工作成果，主要从以下两个方面进行考核：
l任务绩效：
体现部门季度初指定的各项绩效目标的完成情况。
l周边绩效：
体现对相关部门服务的结果。
（二）职业能力：
指被考核人完成各项专业性活动所具备的各种专业技术和知识技能及管理与领导知识技能。
能力维度考核分为专业知识技能考核和管理与领导知识技能考核。
l专业知识技能：
考核被考核人具备的该岗位所需要的专业技术与知识技能。
l管理与领导知识技能：
从执行力、团队力、领导力三个方面进行考核，主要是管理和领导岗位适用。
（三）职业修养：
指被考核人员对待工作的态度和工作作风。
职业修养考核从自动自发、忠诚敬业、责任心、服务意识、团队协作、进去创新等六个方面进行考核。
第九条考核分布的指导思想与考核分布
（一）指导思想。
为了体现公司各层级员工的职业修养与职业能力和直接工作业绩之间的高度相关性，即公司每个员工都应该通过不断提高自己的职业修养和职业能力（即提高自己的职业化水平）来达到不断提升工作业绩的目的，最终达到公司整体业绩的提升。
公司考核遵循以下考核思想：
公司各个部门经理主要行使管理和团队建设的职能，即部门经理的工作重点是领导和管理整个部门团队，通过实施绩效辅导和培训，不断提升团队每个成员的职业修养和职业能力，以达到不断提升整个部门团队业绩的目的；部门员工应该在部门经理的领导下，不断提升自己的职业修养和职业能力，和部门团队所有成员共同努力来获得高部门团队绩效。
因此部门经理对整个团队的绩效（结果）负责，每个部门团队成员对自己的职业修养和职业能力及行为过程负责。
此考核指导思想同样适用于公司更高一级的部门和领导。
同时，公司的绩效考核提倡静态与动态、短期与长期相结合的原则，静态和短期内以考核部门团队业绩为主，从动态和长期发展出发则以考核每个团队成员的成长为主，即考核每个团队成员职业化水平的提高。
（二）考核分布。
遵循以上考核思想，按照考核的维度，公司将分别进行季度和年度的部门业绩考核和部门员工的职业考核。
即部门考核的重点是业绩，而公司员工考核的重点是职业化水平。
部门的整体业绩水平即代表这个部门每个员工的业绩水平。
第十条考核关系
考核关系分为直接上级考核、直接下级考核、同级部门考核和自我总结评价。
其中自我总结评价主要运用于公司每月/季度进行的员工月度工作总结及公司进行的部门团队业绩考核。
不同考核对象对应不同的考核关系，见表1。
表1考核关系表
考核对象
考核关系
部门
直接上级、自我、同级考核
中高层管理人员
直接上级、下级考核
普通员工
直接上级、同级考核
第十一条考核指标的权重
权重表示单个考核指标在指标体系中的相对重要程度，以及该指标由不同的考核人评价时的相对重要程度。
具体权重见季度考核和年度考核的相关内容。
第十二条考核程序
l各部门对考核期的工作进行回顾，召开绩效总结会议；
l人力资源部召开绩效考核会议，明确考核的目的，发放考核表格；
l各考核人对被考核部门和被考核人进行考核评分；
l人力资源部统计汇总所有人的评分，然后将统计结果反馈到各被考核部门的主管副总和被考核人的主管，并与主管副总和部门主管进行充分沟通，确认考核的结果；
l主管副总和部门主管根据得分确定被考核部门和被考核人的综合评定得分和评定等级，上报人力资源部；
l人力资源部将所有综合评定结果报绩效考评委员会审批后反馈到部门；
l人力资源部公布考核结果，部门主管将最终考核结果反馈给被考核人；
l部门主管组织绩效面谈，提出绩效改进方法，并制定下一考核期的绩效目标。
l绩效考核结果的运用。
第十三条考核评分
（一）职业考核评分。
公司对每个员工进行的职业考核，每个指标均设计为A、B、C、D、E五个等级，综合职业考核的结果也设计为A、B、C、D、E五个等级，具体定义和对应关系如表2和表3：
表2单个评分等级定义表
等级
A
B
C
D
E
定义
非常优秀
比较优秀
一般
比较差
差
得分
详见附件中职业指标评级标准
表3综合职业考核（该岗位要求的职业化水平）
等级
A
B
C
D
E
定义
非常优秀
比较优秀
一般
比较差
差
得分
100－120分
80－100分
60－80分
50－60分
40－50分
（二）部门业绩考核
公司进行的部门团队业绩考核包括任务绩效考核、周边绩效考核及综合业绩考核，任务绩效考核、周边绩效考核（由人力资源部收集考核表格后进行统计，然后按照优秀次序进行排名）和综合业绩考核均按照A、B、C、D、E等五个等级评分，具体定义和对应关系如表4：
表4评分等级定义表
等级
A
B
C
D
E
定义
超出目标10％以上
达到目标
低于目标10％
低于目标20％
远低于目标
得分
100－120分
80－100分
60－80分
50－60分
40－50分
第十四条综合评定
（一）根据部门业绩评分和个人职业评分情况与比例限制计算综合考核得分和考核指数（考核得分除以100），并综合评定个人等级。
综合考核得分计算公式为：
综合考核得分＝部门业绩得分×50％+个人综合职业得分×50％
综合评定结果共分为五级，分别是优、良、中、基本合格、不合格，具体定义及考核得分与考核指数见表5。
表5综合评定等级定义表
等级
优A
良B
中C
基本合格D
不合格E
得分
100－120分
80－100分
60－80分
50－60分
40－50分
指数
1.0－1.2
0.8－1.0
0.6－0.8
0.5－0.6
0.4－0.5
定义
实际表现显著超出预期计划/目标或岗位职责/分工要求，在计划/目标或岗位职责/分工要求所涉及的各个方面都取得特别出色的成绩
实际表现达到或部分超过预期计划/目标或岗位职责/分工要求，在计划/目标或岗位职责/分工要求所涉及的主要方面都取得比较出色的成绩
实际表现基本达到预期计划/目标或岗位职责/分工要求，无明显失误。
实际表现基本达到预期计划/目标或岗位职责/分工要求，在主要方面有明显不足或失误。
实际表现未达到预期计划/目标或岗位职责/分工要求，在很多方面失误或主要方面有重大失误。
（二）比例限制：
在综合评定等级时，对于不同类型人员有在部门范围及全公司范围内有等级比例限制。
具体限制比例见下表：
表6综合评定等级比例限制表
人员类别
等级比例限制
评定人
优
优和良
中
基本合格
不合格
高层管理人员
20%
40%
不限制
不限制
不限制
总经理
中层管理人员
15%
30%
不限制
不限制
不限制
绩效考评委员会
一般人员
10%
20%
不限制
不限制
不限制
部门主管
“优”、“良”等级的综合评定是根据得分从高到低排序后根据比例限制确定。
其中：
l公司业绩表现为C和C以下的，公司中高层管理人员都不能评为“优”，公司业绩表现为D和D以下的，公司中高层管理人员都不能评为“良”和“优”。
“中”、“基本合格”和“不合格”由主管副总和总经理根据得分和等级的定义描述自己评定，绩效考评委员会进行审定。
l部门业绩评为C和C以下的，部门内所有员工都不能评为“优”，部门业绩评为D和D以下的，部门内所有员工都不能评为“良”和“优”。
“中”、“基本合格”和“不合格”由部门主管根据得分和等级的定义描述自己评定，绩效考评委员会进行审定。
第三章季度考核
第十五条季度考核范围
季度考核对象包括各直线和职能部门、中层管理人员和普通员工。
第十六条季度考核维度、权重与方法
针对不同的考核对象，考核维度与权重不同。
（一）部门业绩考核
表7部门业绩考核维度、权重与方法表
考核维度
考核人
季度考核权重
考核方法
任务绩效
部门自我总结
30%
70％
考核表
主管副总/总经理
70％
周边绩效
相关部门
30%
（二）中层管理人员职业考核
表8中层管理人员考核人、权重与方法表
考核人
季度考核权重
考核方法
直接上级
70%
考核表
直接下级
30%
考核表民主评议
（三）普通员工职业考核
表9普通员工考核权重与方法表
考核人
季度考核权重
考核方法
直接上级
70%
考核表
部门团队
30%
团队互评表
第十七条季度考核时间
（一）第一季度考核：
4月1日—10日；
（二）第二季度考核：
7月1日—10日；
（三）第三季度考核：
9月20日—30日；
（四）第四季度考核：
1月1日—10日。
各部门考核的具体安排由人力资源部负责通知和组织。
第十八条季度考核流程
季度考核流程包括以下几个步骤：
（一）启动考核：
人力资源部在季度初启动考核工作，组织召开季度绩效会议（必要时由公司总经理或指派特定人员直接主持）。
上季度的考核评定和下季度绩效目标与工作计划的制定一起启动。
（二）按照绩效考核流程组织本季度的绩效考核。
各层级部门的主管领导组织召开季度绩效会议，并进行本季度的绩效考核，组织填写相应的绩效考核表格。
（三）人力资源部对考核结果进行统计分析，并与各层级主管领导充分沟通确认考核结果后上报绩效考评委员会进行审批，经绩效考评委员会确认批准后由人力资源部公布季度考核结果。
（四）各层级部门的主管领导组织绩效面谈，认真总结工作中的不足之处，并提出绩效改进的思路和方法，达到以考核促进成长和发展的目的。
（五）人力资源部和各层级部门的主管进行沟通，确定季度绩效考核结果的有效运用。
（六）各层级部门在分管副总的领导下制定本部门下一季度工作绩效目标和辅导实施计划，确定部门团队绩效考核考核指标和权重，并填写相应绩效表格。
绩效表格填好后由人力资源部统一收回并保管，待下一季度绩效考核工作开始时再统一发放。
在实施过程中，必要时主管副总可以向绩效考评委员会申请对分管部门的季度绩效目标进行修正和调整。
第十九条季度考核结果的用途
季度考核结果直接影响员工的季度绩效奖金和下一季度的岗位工资，间接影响年度考核结果，并影响员工的晋级。
考核结果对薪酬和晋级的具体影响见《武汉XX有限公司薪酬体系管理办法》。
第四章年度考核
第二十条年度考核范围
年度考核分为部门考核和个人考核两种情况。
（一）部门年度考核：
反映部门整体对于公司的贡献。
（二）个人年度考核：
主要是对员工本年度的工作业绩、职业能力和职业修养进行全面综合考核。
年度考核要对员工的长期发展和能力长期表现进行评价。
年度考核作为晋升、淘汰、评聘以及计算年终奖金、培训的依据。
除总经理和高层管理人员外的公司员工均需按照绩效管理办法进行年度考核（总经理由公司董事会直接进行年度考核，公司高层管理人员由总经理直接进行年度考核）。
（三）对新入职员工、调动新岗位的员工、在公司全年工作时间不足六个月或有其它特殊原因的员工，经绩效考评委员会批准可以不参加年度考核，考核结果视为“中”。
第二十一条部门考核
（一）部门考核方式：
部门考核不单独设立指标进行。
每个部门的四个季度的任务绩效和周边绩效的平均得分作为部门的年度考核得分。
根据部门的考核得分排序，然后由绩效考评委员会按照与中层管理人员评定时类似的比例限制确定各个部门的综合评定等级。
（二）部门考核结果的用途：
部门考核结果直接决定公司部门年终奖金分配方案。
具体参见《武汉XX有限公司薪酬体系管理办法》。
第二十二条个人年度考核
个人年度考核流程分为以下几个步骤：
（一）个人年度考核和第四季度考核一起进行。
个人年度考核的结果分为业绩考核结果和职业考核结果，其中个人四个季度综合考核评定结果的平均值即为个人年度业绩考核结果，个人第四季度职业考核的直接评分和评级即为个人的年度职业考核评分和评级结果。
个人年度业绩考核的结果和年度职业考核的结果不进行归总，即不进行业绩和职业的综合评级。
（二）年度考核评定于下一年度一月十五日前完成，并汇总到人力资源部。
（三）人力资源部在二十日前把考核结果报绩效考评委员会批准。
公司绩效考评委员会可根据公司当年的具体业绩情况及员工的年度综合表现对考核结果进行调整和修正
第二十三条个人年度考核结果的用途
个人年度考核结果主要作为职务升降、工资等级升降、年终奖金发放、聘任职称等工作的依据。
对于薪酬的具体影响参见《武汉XX有限公司薪酬体系管理办法》。
依据考核结果的不同，公司对每个员工给予不同的处理，一般有以下几类：
（一）职务升降。
年度考核为优的员工，优先列为职务晋升对象。
年度考核不合格的员工给予行政降级处理。
（二）岗位工资升降和年度奖金分配。
具体见《武汉XX有限公司薪酬体系管理办法》的详细说明。
（三）职称聘任：
年度考核为优的员工，优先列为破格聘任对象。
第五章申诉及其处理
第二十四条申诉受理机构
被考核人如对考核结果不清楚或者持有异议，可以采取书面形式向人力资源部申诉。
绩效考评委员会是员工考核申诉的最终处理机构。
人力资源部是绩效考评委员会的日常办事机构，一般申诉由人力资源部负责协调、处理。
第二十五条提交申诉
员工以书面形式向人力资源部提交申诉书。
申诉书内容包括：
申诉人姓名、部门、申诉事项、申诉理由。
第二十六条申诉受理
（一）人力资源部接到职工申诉后，应在三个工作日做出是否受理的答复。
对于申诉事项无客观事实依据，仅凭主观臆断的申诉不予受理。
（二）受理的申诉事件，首先由人力资源部对员工申诉内容进行调查，然后与员工所在部门主管进行协调、沟通。
不能协调的，人力资源部上报绩效考评委员会处理。
（三）申诉处理答复：
人力资源部应在十五个工作日内明确答复申诉人；人力资源部不能解决的申诉，应及时上报绩效考评委员会处理，并将进展情况告知申诉人。
绩效考评委员会在接到申诉后，一周内必须就申诉的内容组织审查，并将处理结果通知申诉人。
（四）对于绩效考核过程中，出现不能独立、客观、公平、公正和正确的行使自己考核权限（包括徇私舞弊、弄虚作假和随便应付等）的考核人，经人力资源部发现报绩效考评委员会批准后，此考核人本期的绩效考核结果直接记为E，并予以张榜公布。
第六章附则
第二十七条考核过程文件（考核评分表、统计表）严格保密，考核结果要反馈到个人，公司对先进人员和落后人员的名单要进行公布，以起到表扬和警示的作用。
第二十八条本办法由人力资源部制定并负责解释。
第二十九条本办法实施后，原有类似规章制度自行终止，与本办法有抵触的规定一律以本办法为准。
第三十条本办法自颁布之日起实施。
附1：
季度考核流程图
上季度绩效总结和评分；
直接上级和下级讨论本季度绩效目标、工作计划、考核指标和权重
主管领导负责绩效辅导实施，必要时对绩效指标与目标进行修正和调整
本季度考核结束
季度初启动考核
人力资源部组织汇总统计相关评分，得到综合评分，并充分与各主管领导进行沟通
一般人员：
直接上级综合评定等级，上报人力资源部
中层管理：
绩效考评委员会综合评定等级
人力资源部把一般人员考核结果上报考核管理委员会审批和修正，公布考核结果
季度结束，人力资源部召开绩效会议（必要时由总经理或其指派的特定人员主持），发放相应考评表格，并组织进行绩效总结和考评
人力资源部把考核结果反馈给部门主管
部门主管反馈考核结果给员工，并组织绩效面谈，提出绩效改进计划
员工接受
N
考核申诉
Y
-14-
附2：
部门季度团队任务绩效/评价表
部门
部门主管
直接上级
考核期
关键业绩领域（KRA）
关键绩效指标KPI与目标（衡量标准）
主要工作措施
权重
自我评价
上级评价
1
2
3
4
变动
绩效评分：
∑权重×评分
绩效任务确认签字栏
被考核者签字：
考核者签字：
考核结果确认签字栏
被考核者签字：
考核者签字：
工作改进计划
业绩评价标准（示例）
等级
目标达成情况
说明
超出目标A
110%以上
工作绩效始终超越本部门标准要求，通常具有下列表现：
在规定的时间之前完成任务，完成任务的数量、质量明显超出规定的标准，且能够比较好推动公司业绩。
达到目标B
100—110%
工作绩效经常超出本部门标准要求，通常具有下列表现：
严格按照规定的时间要求完成任务并经常提前完成任务，经常在数量、质量上超出规定的标准，且能够比较好推动部门工作。
低于目标10％C
90—100%
工作绩效经常维持或偶尔超出本部门标准要求，通常具有下列表现：
基本上达到规定的时间、数量、质量等工作标准。
低于目标20％D
80—90%
工作绩效基本维持或偶尔未达到本部门标准要求，通常具有下列表现：
偶有小的疏漏，有时在时间、数量、质量上达不到规定的工作标准。
远低于目标E
80%以下
工作绩效显著低于本部门正常工作标准的要求，通常具有下列表现：
工作中出现大的失误，或在时间、数量、质量上达不到规定的工作标准。
附3：
部门季度周边绩效考核评分表
考核期间：
年月至年月
考核部门
□季度
升级会员 