精益生产与ERP.docx
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精益生产与ERP
精益生产与ERP
“自然界始终在追求一种和谐，今天的制造业亦是这样。
”一些常见的关于精益生产和ERP的说法，似乎表明精益生产和ERP之间存在不和谐之处。
*精益生产是‘拉’式生产，ERP是‘推’式生产。
*精益生产更适应于多品种小批量生产，ERP适应于大批量生产。
*精益生产中采用看板管理，ERP中采用MRP计划。
如果让他们同处于一家制造企业，他们能够和睦相处吗？
--‘关公’战‘秦琼’--
概括来说，精益生产是一种一最大限度的减少企业生产所占用的资源和运营成本为主要目标的生产方式，同时又是一个理念，一种文化。
ERP是建立在信息技术基础上，利用现代企业的先进管理思想，全面地集成了企业所有资源信息，为企业提供决策、计划、控制与经营业绩评估的全方位和系统化的管理平台。
精益生产强调的是一种具体生产方式，这种生产方式能够最大限度减少浪费。
而ERP则不关心具体的生产方式，强调的是为企业管理者提供一种管理工具和平台，使得管理者可以进行科学的决策和控制。
容易看出，二者面向企业管理者的不同方面，犹若关公战秦琼，应该打不到一块。
但是殊途同归，二者都认为其将给企业带来效益。
--‘有形’对‘无形’--
走进一家实施精益生产的企业，首先且必须注意到车间内同传统企业的不同，设备布局，在制品存储，工位器具的设置等等。
车间管理人员会向你津津乐道生产效率的提高，浪费的减少等等。
精益生产在这里是有形的，看得见的，摸得着。
访问一家实施ERP系统的企业，在车间内看不出什么不同，除了工人手上的工单是计算机打印的。
走进办公室，情性恰恰相反，这里你能看到管理人员在某个软件中输入、查询、输出信息，ERP虽然是软件，但还是看得见，摸得着，是有形的。
某个经理会指出管理上的改善，比如方便快捷获得各种所需的管理报告，容易进行计划和模拟，集成的数据减少了差错，管理人员效率提高等等。
你提起精益生产，人们马上带你到车间去了。
总的来说，实施ERP后，办公室的管理人员会看到与手工方式的巨大不同；实施精益生产后，车间人员会看到与传统方式的显著区别。
--“推”“拉”对峙—
很多人说精益生产是“拉动”生产方式，ERP是“推动”生产方式。
严格的说MRP与看板才应该被冠以“推”和“拉”的帽子。
不过MRP是ERP中的核心算法，看板式精益生产中的重要工具，如此来说也无不可。
我认为精益生产与ERP并无直接矛盾，他们的侧重点不一样，不过看板与MRP倒像是一对冤家，无法共处。
实际上，许多人认为精益生产与ERP是矛盾的，其主要观点就是在于看板与MRP的差异。
--主生产计划—
采用MRP的企业会发现他们的主计划比手工作业阶段要有效，而且编制和维护的时间大大缩短了。
看板不涉及如何编制和维护主生产计划，他是已一个现成的主生产计划作为开端的。
所以采用看板的企业需要依靠其他系统来制定主生产计划。
--物料需求计划—
看板可以很快的暴露出能力过剩或不足的工序或设备，然后通过不断地改进来消除问题。
这种对问题的根源进行分析并解决问题的方法是是非常值得借鉴的。
--仓库管理—
使用MRP系统的企业仓库管理比手工管理时要好得多，通常体现在两方面：
一时有效地降低了库存，这是由于有了准确的物料需求计划；二是提高了库存数据的准确性，使之可以作为财务记账的可靠依据，从而提高了整体工作效率。
采用看板后，生产线从仓库领取物料的数量被控制在看板数量之内，向供应商订购的物料数量也不能超过看板数量，这样解决库存积压问题，但是这需要生产的均衡化作为支持。
如果不能做到均衡化生产，而采购的提前期又不能与生产的需求间隔同步，又没有预先按照计划时区进行物料需求计算，在生产活动发生时通过看板传递到达仓库的物料需求能否及时得到满足就成了一个问题。
在广泛采用看板方式的汽车制造业中，为了能解决仓库管理的难题，往往采用将仓库外包给供应商管理的方法，要求供应商必须能随时提供所需的物料，在生产线领取物料的同时才发生物料所有权转移。
这实质上是将仓库管理的包袱丢给供应商，有供应商承担库存资金占用的风险。
这样做的前提条件是与供应商签订长期一揽子订单，供应商减少了销售风险和费用，也就愿意承担库存积压的奉献了。
--生产线在制品管理—
使用MRP的企业在制品管理一直是一个难点，一般来说在制品数量难以控制，系统中的数据与实际情况也很难保持一致。
造成这一现象的间接原因是MRP系统是一个“推”式生产管理系统，前道工序的生产是按照系统计算出的后道工序需求来确定的，而不是由实际生产过程中后道工序的需求来确定的；直接原因是因为生产中各工序之间不合拍。
实现看板的企业在制品数量控制在看板数量之内，关键在于确定一个合理有效的看板数量。
--技术支撑—
因为MRP系统在企业的计划层次运行，它是基于现有的生产情况的，所以对企业的生产设备和技术改进不提出新的要求。
设备工艺落后的企业依旧可以通过MRP系统提高整体管理水平，获得收益。
有些企业疏忽了看板的技术支撑体系，从而导致了实践中的失败。
根据日本丰田汽车公司的经验，单纯的采用看板不可能全面实现生产过程的合理化，应该首先从生产过程的合理化入手，不断改进作业方法，完善生产条件，然后逐步过渡到看板管理。
由此可以看出是否具备技术支撑体系是实现看板管理的关键所在。
--人员素质要求—
MRP系统要求准确、及时地进行数据处理，人员需要经过培训使用计算机系统来取代手工作业。
实施看板管理的企业不仅仅要求员工能在正常情况下进行标准化作业，还要求员工能尽快解决生产过程中的各种突发问题，保障生产流程的顺畅。
总体而言，看板管理人员素质要求高于MRP。
--适用行业—
MRP系统适用于制造业的离散式和流程式两种生产模式，基本上各类企业都能使用MRP系统管理生产、采购、仓库、计划和财务。
看板的适应范围就比较窄了，通常采用流水线方式制造或装配产品的企业才使用，典型行业是汽车制造业。
但是精益生产中的一些管理思想：
如杜绝浪费和过量生产、柔性生产计划、设备快速调整、全员参与改善活动等等，对于所有企业都是有借鉴意义的。
表1MRP与看板对比
MRP
看板
主生产计划
系统提供
依靠现成计划
物料需求计划
系统提供
从MRP中得到
能力需求计划
系统提供
不需要
仓库管理
好
通常包给供应商
在制品管理
差
好
技术支撑
无特别要求
需要完善的技术支撑
人员素质要求
普通
高
实施难度
较看板容易
难
适应行业
范围广
范围窄
--刚柔并济—
已经实施MRP的企业是否还应该实施精益生产？
精益生产的精髓在于减少浪费，换言之就是通过减少浪费增加利润，哪个企业不喜欢利润增加呢？
所以理论上都应该实施精益生产，现实中则要看企业所处的外部环境是“刚”还是“柔”。
前面说到精益生产是“拉”的生产方式，ERP是“推”的生产方式。
对于需求和供应的变化不做变化或很少变化的企业，称之为“刚性”；随着需求和供应的变化而灵活自如的进行相应变化的企业，称之为“柔性”。
“刚性”企业的显著特征就是固定且较长的提前期，不仅指成品的提前期，还指半成品和原材料的提前期。
而“柔性”企业的提前期不固定且较短。
显而易见，“柔性”企业适应市场变化的能力更强，是企业发展的方向。
“刚”“柔”与“推”“拉”有什么关系呢？
用一个例子来说明，一根木棒可以称为“刚性”，一根绳子则称为“柔性”。
我们可以拉着木棒走，可以推着走，虽然费点劲儿；而对于绳子，就只能拉着走，没法推着走了。
如果企业外部需求是“刚性”的，采用“推”或“拉”都可以，现实中多数还是在采用“推”。
如果外部需求是“柔性”的，则只能采用“拉”的方式。
ERP对于希望走向“柔性”的企业来说，没有什么作用，而精益生产则是走向“柔性”的必然之路。
现在还没有得到广泛认可的将精益生产与ERP结合的途径。
不少企业早已应用了ERP系统，在推行精益生产的时候关注如何采集实际物料流动的数据并记入ERP系统，但是实际精益生产的企业和咨询公司往往误认为精益生产和ERP是水火不容，不可能结合的。
这种误区导致精益生产的成果局限在车间和仓库，由于ERP的数据来源—看板信息不能自动获取，从而不能成分发挥ERP系统的作用，造成其他部门的工作量增加，带来了新的浪费。
精益生产与ERP并不矛盾，而是相辅相成的。
实施ERP不容易，精益生产也不容易，将二者结合，发挥出各自效益和整合优势，更要付出艰苦的努力，但这是制造业发展的必然方向。
二〇〇七年十二月十二日
二十世纪后期以来，企业所处的环境发生了很大的变化。
顾客的需求瞬息万变，技术创新不断加速，产品生命周期不断缩短，市场竞争日趋激烈。
企业快速提升管理水平的要求也越来越迫切，在这种情况下二十世纪九十年代世界上出现了一种新的管理思想，那就是ERP管理思想。
ERP是在MRPII管理体系的基础上融合了其他的现代管理思想和技术后经过多次改进逐步形成的一种比较完善的管理体系。
ERP的核心思想就是通过对整个供应链的有效管理，把经营过程中的供应商、制造企业、客户等各方纳入一个紧密的供应链中，有效安排产、供、销活动来提高效率和在市场上获得的竞争优势，是管理技术与计算机技术的集成。
目前，世界500强企业中的绝大多数企业都在使用ERP管理系统，效果十分显著。
九十年代末，我国很多企业为了提高管理水平，增强市场竞争力也纷纷引进了各类ERP管理系统。
但是几年过去，众多企业实施ERP的效果并不理想。
有数字统计表明国内企业实施ERP的成功率大约不到10%。
很多企业或者实施失败，项目不了了之，或者实施后没有见到显著的效果，形成了骑虎难下的局面。
以致有一句评价国内企业实施ERP的话非常的流行，那就是“上ERP是找死，不上ERP是等死”。
对于国内企业来说，事情真到了“不想等死就得找死”这一地步吗?
世界上众多知名企业实施ERP后都是不但能活而且是借助ERP越活越滋润，我们的企业为什么却要面对“等死、找死”的尴尬境地?
仔细研究、对比不难发现企业实施ERP成功与否与企业是否具备足够的实施条件关系十分密切。
实践表明应用ERP是与企业的管理方法、模式，业务流程、过程控制、人员素质等各个方面有着非常密切的关系的。
如果这些问题在建立ERP系统的同时不能有效的改进、提高和创新，那么企业指望通过上ERP来有效提高管理水平和增强竞争力是不太可能达到目的的。
实施ERP，企业首先需对企业现状进行分析、诊断，明确需求并对问题点进行改善后构筑一个相对科学、规范的管理平台，这个过程是不可逾越的，特别对于我国大多数长期处于粗放管理状况的企业而言就显得尤为必要。
那么企业应如何对现状进行分析、诊断与改善呢?
精益生产方式就是一种行之有效的方法，特别是对于生产制造型企业而言更是如此。
精益生产方式是二战后由日本丰田公司创立的一种多品种、小批量、高质量、低消耗的不同于以往美国福特制的大量生产方式的新的生产方式。
它的核心思想就是力求消除一切浪费，追求尽善尽美。
实际上国际上众多的知名企业在上世纪的七、八十年代就开始向日本学习建立精益生产方式，强化生产管理的机能。
然后在此基础上才逐渐开始实施ERP，使工作更加规范、效率化，系统的整合企业的资源管理。
许多世界一流的企业都是借助ERP将精益生产发挥得淋漓尽致。
比如像戴尔的4天库存、爱普生的5天库存莫不是如此。
我国同工业化国家在企业管理方面还是有很大的差距的。
国内绝大多数企业跨越了国外几十年实践精益生产的历史，直接开始实施ERP，是缺乏基础的一种行为。
就好象将九十年代的高级赛车驶上四十年代的乡间土道上一样，完全派不上用场，发挥不出效力。
所以国内企业已经上了ERP也好，或者准备上ERP也好，补上精益生产这一课都是非常必要的。
精益生产采用准时生产、零库存、一个流生产及自働化等先进的生产管理手段，来提高企业的管理水平。
通过精益生产洗礼的企业制造的累计前置时间会有大幅度的减少，那么ERP对销售预测的需求时间可以延后而更准确;而采购前置时间若得以减少，不但销售预测时间可以延后，对客户的临时定单也可以有更佳的反映速度，可以及时变更采购的内容与数量。
因此精益生产可以协助企业大幅度的减少ERP的复杂度。
美国有研究指出:
精益可以降低ERP的复杂度达75%~90%。
如果我们细想一下MRP系统内的前置时间接近于零，而制造批量都趋近于一，那将是什么?
不正是精益生产一个流的最高境界吗?
当然在生产中前置时间不可能真是零，制造批量也不可能真的是一，市场需求随时都在发生变化，而产、供、销等职能复杂的工作间仍然需要紧密的集成，因而ERP的协助也仍是不可或缺的。
同时经精益改造的企业发现，精益生产是没有办法一步到位的，精益的改善是永无止境的。
精益生产按需拉动生产的运做方式，关键的一点是各供应商能够实现“精益”供货，即按照需要小批量及时供货。
要使整个供应链均实现“精益”，其过程应该是很漫长和艰巨的。
不管企业进行精益改造的程度如何，只要存在采购周期长的原材料，就需要依赖基于推式的ERP来进行物料需求计划运算，计算合理的采购提前期和采购单，以保证生产的正常运营。
所以说ERP与精益是相辅相成的。
没有精确就没有量化，没有量化就没有有效的信息。
信息是需要得到良好的管理的企业的主要资产。
通过建立ERP管理系统可以得到及时、准确的信息。
而可以预见的是精益生产正在成为制造业的发展趋势。
它们之间的关系就象是一个人运用精益生产来吸取营养、强身健体，而ERP是保健大夫，可以随时提供人体的各种生理指标，对锻炼的结果给出准确的评价，并可以及时发现疾患，以便精益生产采取有效的治疗手段来改善机体的状况，长此循环往复，实现健康成长的目的。
综上所述，针对国内企业实施ERP的现状，如果企业能够充分利用精益生产的优势，将ERP的实施与精益生产二者有效结合，相信我们的企业同样能够通过ERP的实施，快速提升企业的管理水准，达到世界超一流企业的水平。
ERP产品面临第二次革命
出处：
天极网 作者：
2006-02-1711:
45 评论
当ERP产品具备了根据客户的需求，“按需定制”，随客户业务成长而共同成长，简单实用等这些特性后，才能称之为成功的ERP产品。
据计世资讯和ERP世界网等专业机构测算，2005年中国企业在管理软件与服务上的投入达到了185.3亿元，比2004年增长28.1%。
其中定制型管理软件的市场规模达到了109.4亿元，同比2004年增长27.4%。
而通用型管理软件的增长为29.1%，市场规模为75.9亿元。
企业对信息化需求的持续增长，意味着管理信息化建设的巨大潜力。
如何抓住稍纵即逝的商业机会，是对所有管理软件厂商和服务商的重大考验。
加快产品研发，加速产业整合，做大做强，也是摆在个厂商面前的重大课题。
中小企业实施ERP的困局
中国中小企业普遍存在着办公效率低、市场信息了解不够、应变能力差、管理方式落后等问题，这使得中小企业在激烈的市场竞争中处于不利的地位。
ERP信息化建设是帮助中小企业解决自身竞争的关键。
然而，一个不容忽视的问题却始终摆在我们的面前，中国ERP发展至今已陷入如下困境:
居高不下的失败率、漫长的实施周期、僵化固定的工作流程……当然造成这种状况的原因是很多的，例如认识偏差、期望误区，业务过程重构困难，缺乏有效的项目管理等等。
但是，最主要的原因是传统的ERP过于僵化，无法适应中小企业的特点和需求。
简单，实用的产品风格才能突出重围
当ERP产品具备了根据客户的需求，“按需定制”;随客户业务成长而共同成长;简单实用等这些特性后，才能称之为成功的ERP产品。
定位中小企业的顺和达树立了“用户需要就是硬道理”的发展理念，制定了“实用又简便”的产品风格，利用自主平台与身俱来的自主配置的特性，为中小企业提供了“可成长”的ERP解决方案。
企业用户可以根据业务需求自行配置管理模块和业务流程，并可根据企业和市场的变化随时进行调整，当企业拓展新的业务领域时，也可以自行延伸开发新的管理及应用模块，而企业用户对此的调整和拓展都能自主完成而无需任何技术开发。
根据业务发展随需应变，满足单据、逻辑、流程、查询、报表的动态变更，可轻松地将企业资源集成到各种应用和业务流程中，从而保障业务发生变化时信息化系统的同步调整，做到“自主剪裁、自主配置、自主重构”。
2005年春节期间，顺和达软件公司与英国著名软件公司（NanosoftSystems.，Ltd）签约，其将负责顺和达公司主打10余个产品e4,仓管王、商务王、印刷厂管理、餐饮管理、销售之星等销售。
2005年，随着“免费下载试用、白菜风暴、秋情调研”等一系列重大措施的推进，顺和达ERP成功实施了全国各地几十家中小企业，特别是制衣制帽业，赢得了中国ERP市场的灵活主动权。
2006年，顺和达将增加渠道建设优惠政策，继续立足于小产品客户，为老客户的成功转型ERP管理更上一层楼!
精益生产：
ERP成功实施的绝佳途径
出处：
天极网 作者：
王文胜 2006-02-2210:
07 评论
针对国内企业实施ERP的现状，如果企业能够充分利用精益生产的优势，将ERP的实施与精益生产二者有效结合，相信我们的企业同样能够通过ERP的实施，快速提升企业的管理水准，达到世界超一流企业的水平。
二十世纪后期以来，企业所处的环境发生了很大的变化。
顾客的需求瞬息万变，技术创新不断加速，产品生命周期不断缩短，市场竞争日趋激烈。
企业快速提升管理水平的要求也越来越迫切，在这种情况下二十世纪九十年代世界上出现了一种新的管理思想，那就是ERP管理思想。
ERP是在MRPII管理体系的基础上融合了其他的现代管理思想和技术后经过多次改进逐步形成的一种比较完善的管理体系。
ERP的核心思想就是通过对整个供应链的有效管理，把经营过程中的供应商、制造企业、客户等各方纳入一个紧密的供应链中，有效安排产、供、销活动来提高效率和在市场上获得的竞争优势，是管理技术与计算机技术的集成。
目前，世界500强企业中的绝大多数企业都在使用ERP管理系统，效果十分显著。
九十年代末，我国很多企业为了提高管理水平，增强市场竞争力也纷纷引进了各类ERP管理系统。
但是几年过去，众多企业实施ERP的效果并不理想。
有数字统计表明国内企业实施ERP的成功率大约不到10%。
很多企业或者实施失败，项目不了了之，或者实施后没有见到显著的效果，形成了骑虎难下的局面。
以致有一句评价国内企业实施ERP的话非常的流行，那就是“上ERP是找死，不上ERP是等死”。
对于国内企业来说，事情真到了“不想等死就得找死”这一地步吗?
世界上众多知名企业实施ERP后都是不但能活而且是借助ERP越活越滋润，我们的企业为什么却要面对“等死、找死”的尴尬境地?
仔细研究、对比不难发现企业实施ERP成功与否与企业是否具备足够的实施条件关系十分密切。
实践表明应用ERP是与企业的管理方法、模式，业务流程、过程控制、人员素质等各个方面有着非常密切的关系的。
如果这些问题在建立ERP系统的同时不能有效的改进、提高和创新，那么企业指望通过上ERP来有效提高管理水平和增强竞争力是不太可能达到目的的。
实施ERP，企业首先需对企业现状进行分析、诊断，明确需求并对问题点进行改善后构筑一个相对科学、规范的管理平台，这个过程是不可逾越的，特别对于我国大多数长期处于粗放管理状况的企业而言就显得尤为必要。
那么企业应如何对现状进行分析、诊断与改善呢?
精益生产方式就是一种行之有效的方法，特别是对于生产制造型企业而言更是如此。
精益生产方式是二战后由日本丰田公司创立的一种多品种、小批量、高质量、低消耗的不同于以往美国福特制的大量生产方式的新的生产方式。
它的核心思想就是力求消除一切浪费，追求尽善尽美。
实际上国际上众多的知名企业在上世纪的七、八十年代就开始向日本学习建立精益生产方式，强化生产管理的机能。
然后在此基础上才逐渐开始实施ERP，使工作更加规范、效率化，系统的整合企业的资源管理。
许多世界一流的企业都是借助ERP将精益生产发挥得淋漓尽致。
比如像戴尔的4天库存、爱普生的5天库存莫不是如此。
我国同工业化国家在企业管理方面还是有很大的差距的。
国内绝大多数企业跨越了国外几十年实践精益生产的历史，直接开始实施ERP，是缺乏基础的一种行为。
就好象将九十年代的高级赛车驶上四十年代的乡间土道上一样，完全派不上用场，发挥不出效力。
所以国内企业已经上了ERP也好，或者准备上ERP也好，补上精益生产这一课都是非常必要的。
精益生产采用准时生产、零库存、一个流生产及自働化等先进的生产管理手段，来提高企业的管理水平。
通过精益生产洗礼的企业制造的累计前置时间会有大幅度的减少，那么ERP对销售预测的需求时间可以延后而更准确;而采购前置时间若得以减少，不但销售预测时间可以延后，对客户的临时定单也可以有更佳的反映速度，可以及时变更采购的内容与数量。
因此精益生产可以协助企业大幅度的减少ERP的复杂度。
美国有研究指出:
精益可以降低ERP的复杂度达75%~90%。
如果我们细想一下MRP系统内的前置时间接近于零，而制造批量都趋近于一，那将是什么?
不正是精益生产一个流的最高境界吗?
当然在生产中前置时间不可能真是零，制造批量也不可能真的是一，市场需求随时都在发生变化，而产、供、销等职能复杂的工作间仍然需要紧密的集成，因而ERP的协助也仍是不可或缺的。
同时经精益改造的企业发现，精益生产是没有办法一步到位的，精益的改善是永无止境的。
精益生产按需拉动生产的运做方式，关键的一点是各供应商能够实现“精益”供货，即按照需要小批量及时供货。
要使整个供应链均实现“精益”，其过程应该是很漫长和艰巨的。
不管企业进行精益改造的程度如何，只要存在采购周期长的原材料，就需要依赖基于推式的ERP来进行物料需求计划运算，计算合理的采购提前期和采购单，以保证生产的正常运营。
所以说ERP与精益是相辅相成的。
没有精确就没有量化，没有量化就没有有效的信息。
信息是需要得到良好的管理的企业的主要资产。
通过建立ERP管理系统可以得到及时、准确的信息。
而可以预见的是精益生产正在成为制造业的发展趋势。
它们之间的关系就象是一个人运用精益生产来吸取营养、强身健体，而ERP是保健大夫，可以随时提供人体的各种生理指标，对锻炼的结果给出准确的评价，并可以及时发现疾患，以便精益生产采取有效的治疗手段来改善机体的状况，长此循环往复，实现健康成长的目的。
综上所述，针对国内企业实施ERP的现状，如果企业能够充分利用精益生产的优势，将ERP的实施与精益生产二者有效结合，相信我们的企业同样能够通过ERP的实施，快速提升企业的管理水准，达到世界超一流企业的水平。
ERP选择方略
出处：
中国国家企业网 作者：
蒋明炜 2006-02-2409:
59 评论
离散制造企业如何正确的选择ERP软件产品和服务提供商？
对这类企业成功实现管理信息化至关重要。
离散制造企业如何正确的选择ERP软件产品和服务提供商？
对这类企业成功实现管理信息化至关重要。
ERP的选择之所以困难是因为企业管理对象的复杂性和ERP产品的复杂性造成的。
ERP软件产品不可能像其他产品那样用几个甚至几十个参数把它的性能和特征表示出来。
供应商的选择也同样困难。
但要想作出正确的选择，首先必须明确企业的信息化战略和管理需求。
本文就上述问题谈谈我们的观点，供企业参考。
一、制定企业信息化战略规划
企业信息化是为企业的经营发展战略服务的。
企业5年10年将发展到什么规模，公司的生产纲领，组织结构，营销模式会有什么变化。
企业目前的管理现状，存在问题，应对措施。
。
。
，这些都会对ERP软件和供应商的选择产生影响。
因此首先必须进行企业信息化的战略规划。
这个工作对于有条件的企业可以自己组织一个小组来完成，但对于大多数企业请专业咨询公司是明智的选择。
专业咨询公司可
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