建设银行人力资源管理咨询项目全套资料.doc
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企业培训与开发先进理论和实践报告
（修订稿）
目录
1.组织中的人力资源开发 1
§
（一）基于战略的培训与开发 1
§
（二）学习型组织是企业发展的方向和优势所在 3
§（三）培训与开发的未来发展趋势 4
2.培训与开发的目标 6
§
（一）培训需求分析的层次 6
§
（二）培训与开发需求分析的过程模型 6
§（三）培训需求分析的技术方法 7
§案例1–摩托罗拉大学在组织需求变化中的灵活定位 10
§（五）能力模型与培训开发 16
3.培训与开发的设计和实施 19
§
（一）培训的分类 19
§案例2–西门子管理学院用结构化的课程体系系统地开发本地化管理人才 20
§
（二）培训内容的开发方式 21
§（三）培训开发实施方式的变化 23
§案例3–花旗银行通过实行电子化学习提高培训系统的成本收益 25
§（四）培训与开发的外包技术 25
4.培训开发管理体系的建设 29
§
（一）培训开发部门在组织中的位置 29
§案例4–企业大学运作的优秀实践 30
§
（二）培训开发职能部门的自身架构 31
§（三）组织中不同人员在人力资源开发工作中的职责 33
§（四）系统配套 36
§案例5–大通曼哈顿银行培训的成功经验 38
5.培训效果的评估 39
§
（一）培训效果评估的发展阶段 39
§
（二）培训效果评估的目的 40
§（三）培训效果评估模型 40
§（四）培训开发成果的转化 42
§案例6–花旗银行的6西格玛培训的成功经验 45
6.组织内的职业开发 46
§
（一）职业开发的含义 46
§
（二）个人导向与组织导向的职业生涯管理模型 46
§（三）组织中的职业开发步骤 48
§（四）职业开发与人力资源管理系统 55
§（五）职业开发中的人员角色 59
§案例7–花旗银行通过职业生涯管理实现业务流程的优化 60
7.参考书目 I
46
MercerHumanResourceConsulting
1
组织中的人力资源开发
人力资源开发是指有组织设计的，旨在给其成员提供学习必要技能的机会，以满足组织当前或未来工作需要的一系列系统性和规划性的活动。
人力资源开发包括培训与开发、职业开发与组织发展。
1.培训与开发是指组织为了使员工获得或改进与工作有关的知识、技能、动机、态度和行为，所做的有计划的、系统性的各种努力，通过这些努力可以有效地提高员工的工作绩效并帮助员工对组织的战略目标做出贡献。
培训主要包括向员工传授完成当前的某项任务或工作所需的知识和技能，而开发活动则拥有一个更长期的关注焦点，更加强调和关注于为未来工作任务做准备（如图1.1所示）。
培训目前的工作
开发未来的工作
图1.1培训与开发的区别
2.职业开发是人力资源开发的第二个组成部分。
它是确保个人职业目标与整个组织的目标一致的基础上，以期实现个人与组织需求之见的最佳匹配。
职业开发包括两个过程：
个人角度的职业规划和组织角度的职业管理。
3.组织发展简称OD，是指根据组织内外环境的变化，为了改进组织效率，解决组织的问题，并达成组织的目标，运用管理科学和行为科学的知识，有计划地改善和更新企业组织的过程。
（一）基于战略的培训与开发
在任何组织中，有效的培训体系建立的关键是要遵循基于战略的培训与开发流程。
图1.2阐述了基于战略的培训与开发的流程。
首先是确定组织的发展战略，即组织的使命宗旨、核心价值观与组织目标，在此基础上确定培训的策略，然后选择具体的培训与开发的方式和方法，最后衡量培训与开发的效果。
衡量的标准是培训与开发活动是否有利于组织战略目标的实现。
组织发展战略
衡量培训与开发的价值
培训与开发活动的实施
基于战略的培训与开发的宗旨
l利用以互联网为基础的培训
l制订开发规划
l创建知识共享平台
l增强顾客服务培训的数量
l多样化的学习方式
l改善客户服务
l提高员工学习的进度
l知识共享
l使命
l价值观
l目标
l学习成果
l绩效改进
l减少顾客抱怨
l降低离职率
l提高员工满意度
图1.2基于战略的培训与开发流程
资料来源：
EmployeeTraining&Development,thirdedition,RaymondA.Noe,p.43.
在培训与开发活动的实施阶段，主要应遵循以下流程。
通过培训需求分析可以使人力资源专业人员了解到企业需要什么样的培训计划，哪些员工需要被纳入计划之中，哪些方面会妨碍培训计划的实施，以及怎样建立一套业绩衡量标准。
所以，培训需求分析是人力资源培训与开发的基础性工作。
从图1.2可以清楚地了解企业人力资源培训与开发的全过程。
分析需求
需求排序
定义培训目标
甄选培训者
培训课程开发
选择实施方法与技术
准备教材
培训课程计划表
计划实行
评估标准选择
评估方案选择
执行评估方案
结果解释
需求分析
设计与执行
效果评估
图2-8人力资源开发与培训实施过程模型
资料来源：
Desimone&Harris,HumanResourceDevelopment,p.24,2002byHarcourtCollegePublishers.
（二）学习型组织是企业发展的方向和优势所在
随着知识经济时代的来临，人力资本对于促进经济增长的贡献日益突出，已经成为企业取得竞争优势的最主要来源。
据有关统计，从1929-1982年，美国生产力的提高中有26%是由于对员工和管理者进行人力资源开发所导致的。
美国国会技术评估办公室1990年的统计数据表明，美国企业每年为正式员工培训的花费约300亿-440亿美元，平均为每个员工花费385美元，相当于美国雇主支付其员工工资的1%-2%。
像美国通用电气公司每年用于员工培训和管理开发的费用高达10亿美元，占到其工资总额的3%-5%左右。
并且大多数的培训项目旨在改进工作所必需的操作技能。
可以说，对培训与开发投资的重视对于企业在日益激烈的国际竞争中生存尤为重要。
企业之所以越来越重视人力资源开发的投入，有以下五点理由：
1.企业的竞争是员工素质与能力的竞争
2.高新技术产业就业机会的增加，新技术的不断应用使再培训需求增加
3.企业组织结构的变化，要求赋予员工更大的责任，因而需要更多技能的培训与开发
4.培训与开发的投入可以提高员工的忠诚度和满意度
5.高额的培训投资回报率
学习型组织是20世纪90年代以来，在管理理论和实践中发展起来的一种全新的，被认为是新世纪管理新模式的理念。
美国麻省理工学院的圣吉教授认为：
今后最成功的企业将是“学习型组织”，因为未来唯一持久的优势，是有能力比你的竞争对手学习的更快。
因此，建立“学习型组织”，加大人力资源开发，已经成为大多数企业的生存发展的必经之路。
学习型组织的员工总是在不断努力的学习新东西，并且还将他们所学到的东西直接运用到产品或者服务质量的改善方面，改善的过程并不会在正规培训结束的时候停止。
在学习型组织中，培训与开发的每一个过程都是经过深思熟虑的并且与组织的目标紧紧联系在一起的，培训与开发活动被看成是专门用来创造智力资本的整个系统中的一个组成部分。
因此，学习型组织是一种具有促进学习，提高适应能力和变革能力的组织形式。
（三）培训与开发的未来发展趋势
随着培训技术和理念的不断发展，在人力资源培训与开发上也逐步呈现出了新的发展趋势：
1.培训与开发部门将成为企业业务部门的合作伙伴。
2.培训中新技术的采用将更加广泛。
3.培训的对象从内部员工扩展为战略合作伙伴。
4.培训内容从单一的职业培训转向全方位培训。
5.培训与开发部门将推动组织对知识的管理。
6.培训与开发的地位和作用越来越显著。
那么，如何在组织中搭建一个学习与发展的环境，使培训开发工作符合组织需要和发展趋势的要求呢？
在目前实际运作中，有一些企业的管理者对培训工作常提出如下疑问：
。
我们的培训投入究竟给企业带来了什么？
。
培训究竟是激励优秀人员的方法，还应该是帮助员工进行绩效改进的手段？
。
给员工提供了很多培训，可是工作绩效并没有得到改善，
。
管理人员不支持员工参加培训，或者员工本身没有积极性
。
大量的培训资金投入，培养的人才却留不住。
这些企业或多或少会面临的问题，实际上涵盖了企业培训开发体系建设和运行的几个关键方面，即：
1.培训与开发的目标，即培训的需求分析
2.培训与开发的设计和实施
3.培训管理体系的建设
4.培训效果的评价与转化
5.员工职业生涯的开发
在以下的内容里，将针对以上五个方面，就培训与开发体系的发展趋势和优秀实践进行详细地介绍。
2
培训与开发的目标
组织在规划一个培训开发体系时，首先要考虑的是培训需要解决的是哪些问题，也就是要先进行培训的需求分析。
当今组织的培训开发，不再仅仅是培养熟练的可以胜任的岗位的员工而已，越来越多的组织开始把培训开发，与组织更深更广层面的目标结合起来。
（一）培训需求分析的层次
对于培训需求层次的划分有许多不同的方式，许多学者主张利用三层次分析法进行需求分析，三个层次分别是组织分析、任务分析、人员分析。
培训需求分析的三大层次并不是截然分开的，而是相互关联、相互交叉、不可分割的。
为了使人力资源开发工作更为有效，我们对每一层次都需要进行测量和分析，每一层次的需求分析反映了组织中不同侧面的需求（见表2.1）。
表2.1培训与开发需求分析的层次
层次
需求分析的内容
组织层面
哪些地方需要培训，实施培训的环境和条件如何？
任务层面
为了有效地完成工作必须做些什么？
个体层面
哪些人需要接受培训，需要哪种培训？
（二）培训与开发需求分析的过程模型
培训需求分析就好比给患者照X光一样，运用一定的评估方法与工具去研究培训与开发是否必要，以及采用何种培训方式更容易产生预期的效果。
下面的培训与开发需求分析过程模型能够很好地说明需求分析的全过程（如图2.1所示）。
组织支持
人员分析
培训项目的投入、设计和评估
任务分析
组织分析
需求分析
人员分析
任务分析、KSA分析
选择方法
确定目标职位
任务描述
任务聚类
确定需求分析的对象
明确组织发展的目标
赢得高层管理者支持
明确外部的限制条件
组建对外联络小组
开发技术、知识和能力
确定联系点
确定相关任务和KSA
确定培训氛围
与其他关键成员建立联系
预先考虑的问题
将相关的KSA与任务相联系
草拟一份计划书
图2.1培训与开发需求分析过程模型
资料来源：
IrwinL.Goldstein,TraininginOrganizations,p.31,Brooks/ColePublishingCompany,1993
（三）培训需求分析的技术方法
培训需求分析的方法有很多种，包括行为观察法、绩效评估法、面谈法、调查问卷等等。
可以说，每一种技术方法都有其优缺点，表2.2整理和总结了一些组织中常见的培训需求分析技术及其优缺点，这将对组织的实际工作提供许多支持与帮助。
表2.2培训需求分析的主要技术方法及其优缺点
培训需求分析的具体技术
优点
缺点
观察法
以旁观者的角度观察员工在工作中或在会议进行过程中表现出的行为
l得到有关工作环境的资料
l将评估活动对工作的干扰降至最低
l观察员需要具备熟练的观察技巧
l只能在观察到的环境中收集资料
l被观察者的行为方式有可能因被观察而受到影响
问卷法
采用不同的抽样方式选择对象回答问题，形式有开放式、等级量表式等等
l可以在短期内向大量的人员进行调查
l成本低
l使被访者回答问题时更加自然
l易于对数据资料进行归纳总结
l问卷编制周期较长
l限制受访者表达意见的自由，不够具体
l回收率可能会很低，有些答案不符合要求
咨询法
通过询问特定的关键人物来了解关于培训需求的信息；咨询对象一经确认可采用问卷、面谈等方法收集资料
l简单省钱
l可以建立和增强与参与者的沟通渠道
l取得的培训需求资料可能会具有一定片面性
访谈法
是结构性或非结构性、正式的或非正式的对某些特定人群的谈话
有利于观察当事人的感受、问题的症结和解决方式。
l费时
l不易量化分析
l需要熟练的访谈技巧
团队讨论法
类似与面对面访谈。
可以用于任务分析、团队问题分析、团队目标设定或其他关于团队的任务或主题
l可以当场汇总不同的意见
l讨论后最后决定能够获得支持
l建立分享机制
l费时
l难以量化分析
l可能出现讨论不充分
测验法
类似与观察法。
可以测验员工的工作熟练程度和认知度，发现员工学习成果的不足之处
l结果容易量化分析和比较
l特别有助于确认问题的发生原因是因为知识、技能还是态度等因素导致的
l结果只能适用于说明测验所测到的知识能力
l无法展现实际的工作行为与态度
l效度不高
评价中心法
主要适用于管理潜能开发方面的评价，需要参与者完成一系列活动以确定哪些方面需要发展，让参与者处于模拟的管理情境中工作，从而发现其潜力
l可以对人员的发展潜力进行初步确认
l直观判断其发展潜力，减少误差，增加甄选的客观性
l耗费时间、成本
l评价被试者的潜能过程中难以有固定的标准可运用
书面资料研究法
用分析资料的方式考察相关的文献
l通过现行的重要信息和问题的线索，提供客观的证据
l资料容易获得
l通常无法找到问题的原因和解决之道
l信息的时效性差
1.战略/组织层面的分析
1.战略/组织层面分析的内涵
战略/组织层面的需求分析是指通过对组织经营发展战略的分析，确定相应的培训，为培训提供相应的资源以及管理者和同事对培训与开发活动的支持。
可见，对组织层面的需求分析通常由组织分析来完成，其目的是更好地认识组织的特征，以确定什么地方需要培训，以及这些工作完成的背景条件。
2.战略/组织层面分析的流程
进行组织分析时应该从以下几个方面入手，才能为企业人力资源培训与开发项目提供极其重要的信息：
1、明确组织目标。
2、了解组织资源。
3、确定组织氛围。
4、考虑外在环境限制。
3.进行战略/组织层面分析时需要考虑的问题
在进行组织分析时我们可以利用下面的问题清单，来获得有关组织战略规划和人力资源方面的信息。
表2.3和表2.4列举了其中的部分问题。
表2.3进行组织分析时需要思考的组织战略问题
1、组织所属的行业是处在上升期还是稳定期？
竞争对手的发展态势如何？
组织在国内外的主要竞争对手是谁？
和这些竞争对手相比，本组织的主要优势是什么？
2、为什么组织能在过去取得辉煌的业绩？
3、组织准备引进什么新技术？
如果在这方面已经有所规划，那么新技术将在什么时候正式投入使用？
4、可以预见的将在未来出现的变革与创新将如何改变行业竞争的格局？
5、组织将在何时建立起什么样的新型管理理念或者采取什么新的管理措施？
6、不论过去、当前还是未来来看，是否存在影响组织战略规划的任何政府管制问题？
7、为了实现组织的总体战略，组织内不同的单位或部门各自将采取什么样的具体策略？
为什么？
他们将如何进行规划？
表2.4进行组织分析时需要思考的人力资源方面的问题
1、本组织员工目前的优势劣势？
2、在工作流程、组织文化和员工的技能水平上必须实现那些改变？
3、组织总体战略的实施是否会造成裁员和员工跳槽现象？
能够预期对哪些人产生影响？
4、从组织战略规划出发，需要重新修改哪些人力资源管理政策？
5、组织的总体发展战略对人力资源培训和开发工作意味着什么？
培训与开发工作将如何为组织战略目标的实现做出贡献？
6、组织需要事实哪些具体的培训和人力资源开发工作？
组织本身是否有能力实施必要的人力资源开发项目？
有没有外界的专家可以帮助我们？
这些专家是谁？
7、员工和管理层过去如何看待培训和人力资源开发工作的？
他们对人力资源开发项目、培训师和其他人力资源开发人员的信任程度如何？
8、对每一个项目而言，投入-产出比最大而且最可行的实施方案应该如何制订？
9、当前采用的是什么样的培训效果评估方法？
它能够提供有关投资回报率的信息吗？
如果不能的话，这样的评估方法对组织的战略管理有帮助吗？
10、有无正式的工作程序可以确保目前的培训/开发活动与组织新的发展战略是一致的，或者说，有无这样的工作程序可以发现新战略规划对培训的需求？
11、除人力资源培训和开发工作以外，是否还需要考察其他的人力资源管理职能？
是否有必要进行重新设计？
培训与开发满足战略/组织层面的需求不是一成不变的，而是随着组织的战略重点的转移而及时地调整。
培训本身的目标、侧重点、形式、组织架构都应该随着组织本身的需求变化而转换定位，以更好的满足组织发展的需要。
案例1–摩托罗拉大学在组织需求变化中的灵活定位
企业大学的代表-摩托罗拉大学，在定位自身的角色时，充分配合企业的各个发展阶段的需求，按照企业的战略要求规划自身作为组织学习开发系统的工作目标，辅助企业的在其所处的阶段完成人力资源开发的要求。
（见《企业优秀实践》）
e）战略/组织层面分析的信息来源
表2.5是可用于战略/组织层面培训需求分析的信息来源，这些信息来源包括：
组织目标信息、人力资源储备信息、技能储备信息、组织氛围指数等。
表2.5战略/组织层面需求分析的信息来源
组织层面分析的信息来源
对人力资源培训/开发的意义
1、组织目标、目的和预算
通过评价组织目标和实际绩效的差距，确定培训重点，培训方向及经费预算
2、人力资源储备库
人力资源开发/培训需要弥补因退休、离职等引起的人力资源储备不足，确定培训需求的大致范围
3、技能储备库
包括以下信息：
每一技能群体包含的员工数量、知识和技能水平的级别，每项工作所需的培训时间等。
可以由此估算出对人力资源培训/开发的特定需求量，并有助于人力资源开发项目的成本收益分析
4、组织氛围指数（包括不满情绪、缺勤率、离职率、生产率、态度调查、顾客投诉等）
反映组织层面的“工作环境质量”，有助于发现可能与人力资源培训/开发有关的问题，也有助于帮助管理者分析实际工作绩效和理想工作绩效之间的差距，从而设计出所需的培训方案，以及如何影响员工工作态度和行为方式
5、效率指数分析（包括劳动力成本、物料成本、产品质量、设备利用率、运输成本、浪费、交货延迟等）
这些成本会计概念在一定程度上可以代表实际绩效与期望绩效或标准绩效之间的差距
6、系统或子系统的变化
设备的更新换代可能对人力资源开发或培训与开发工作提出了新的要求
7、管理层的要求或指示
这是最常用的分析人力资源开发/培训需求的指标之一
8、离职面谈
一些从其他途径无法得到的信息常常可以从离职面谈中取得，尤其是可以从中发现组织在哪些方面出现了问题以及需要对管理层进行的培训是什么
9、目标管理或工作规划与述职报告
获得工作绩效总结、潜力评价和长期经营目标方面的信息。
以不断循环发展的观点了解实际的工作绩效，分析绩效问题，并力求改进
资料来源：
AdaptedfromM.L.Moore&P.Dutton（1978）.TrainingNeedsAnalysis:
ReviewandCritique.AcademyofManagementReview,3,pp.534-535.
2.任务分析
4.任务分析的内涵
任务分析是指系统地收集关于某项工作或工作族信息的方法，其目的是明确为了达到最优的绩效，确定重点的工作任务以及从事该项工作的员工需要学习的内容。
5.任务分析步骤
一般说来，任务需求分析可以采用以下五个步骤：
–通过工作分析，撰写详细的工作说明书。
–确定工作中包含的具体任务是什么：
。
描述工作中应该做的事
。
描述工作中实际在做的事
–分析工作中所需的知识、技能、态度以及其他素质特征。
–指出哪些工作任务和知识、技能、态度等是可以通过培训得到改进的。
–对这些可以由培训加以改进的领域进行培训的优先次序排列。
1.任务分析的信息来源
有关任务分析的信息资料可以从哪些方面获得呢？
表2.6明确指出了任务需求分析的信息来源。
表2.6任务需求分析的信息来源
任务分析的信息来源
对人力资源培训与开发的意义
1．工作说明书
描述此项工作的典型职责，有助于明确绩效标准
2．人员的任职资格要求
列举出工作的特定任务，可以明确任职者所需要具备的知识、技术、能力以及其他素质特征
3．绩效标准
明确完成工作任务的目标及其衡量标准
4．执行具体的工作任务
确定绩效的一个更好的方式，通常级别越高的职位，实际绩效与理想绩效的差距越大
5．观察-抽样
了解工作的实际情况
6．查阅相关文献（其他企业研究、专业期刊、文件、政府资料、论文等）
有助于分析比较不同的工作类型，但是有可能出现和实际的、特定组织环境或绩效标准无法比较的情况
7．访谈（任职者、主管人员、高层管理者）
通过向组织成员询问和工作有关的问题充分了解培训需求问题
8．培训委员会或专题讨论会议
可以提供一些关于培训需求的看法与要求
9．分析工作中出现的问题
明确工作中存在影响工作绩效的阻碍因素和外在环境因素
3.人员分析
2.人员分析的内涵
人员分析指的是平谷执行特定工作的员工，其执行各项任务的情况，如果希望进一步改善员工的绩效情况，就必须分析他所具备的知识、技术、能力是否足够，着重于分析组织成员目前所需具备的知识、技术、能力程度。
3.人员层面需求分析的构成
在实际工作中，我们将人员层面需求分析分为两个部分，这两个基本的组成部分包括判别性的人员分析和诊断性的人员分析。
判别性人员分析用来判断员工个人整体绩效的水平。
通过从总体上评估个体员工的绩效，将员工划分为业绩优秀者和业绩不佳者两类。
诊断性人员分析用来寻找隐藏在个人绩效表现背后的原因。
确认导致员工行为的因素，了解员工的知识、技术和能力以及其他环境等因素怎样结合在一起对工作绩效产生影响。
4.人员分析中的绩效评估
人员需求分析过程中必须涉及的一项重要的工作是针对员工个人的绩效评估，绩效评估是进行对个人分析的一个非常有价值的信息来源。
绩效评估并不是一项简单的工作，把绩效评估作为需求分析的一种工具，需要经理人员搜集各种各样的信息并且做出一系列复杂的判断。
在个体需求分析过程中的绩效评估模式应该遵循下列步骤进行（参见图2.2）：
–进行全面准确的绩效评估或获取这方面的现有资料；
–确认员工行为、特质与理想的绩效标准之间的差距；
–确认差距来源，可能涉及整合组织分析、任务分析和个体的技术能力方面的资料；
–选择恰当的干预措施以消除差距。
评估员工个人的绩效
寻找差距
寻找差距背后的原因
选择干预措施
在行为和特质上将该员工与其他或某种理想状态进行比较
整合来自组织、任务和个人分析的信
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