企业发展战略策划书(样本).doc

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企业战略管理结课作业

年级：

2010级

班级：

工商管理班

姓名：

学号:

中国移动通信集团有限公司

企业发展战略策划书

（规划时限：

2014年-2018年）

编订时间：

2013年04月

实施时间：

2014年01月

目录

前言

战略纲要

战略目标

第一章、战略总则与分析

一、战略总则

（一）战略编制背景

（二）战略指导思想及原则

（三）战略规划时限

二、战略分析

（一）企业宏观环境分析

（二）企业行业环境分析

（三）竞争对手分析

（四）目标市场分析

（五）供应商分析

（六）企业分析

第二章战略选择与评价

一、企业总体发展战略

二、企业竞争战略

第三章、战略实施与控制

一、战略实施

（一）品牌战略

（二）人力资源战略

（三）财务战略

二、战略控制

（一）事前控制

（二）事后控制

（三）随时控制

前言

【战略纲要】：

中国移动通信公司以争创世界一流通信企业为的战略目标。

创无限通信世界，做信息社会栋梁。

持续为社会、为企业创造更大价值。

以卓越的服务与技术创新、经营创新，为组成社会的各个不同利益群体创造共性的价值和个性的价值。

追求客户满意服务，让客户满意，以市场为导向，以客户为中心，是中国移动通信公司经营的根本。

追求优良的业绩，树立全局观念、整体观念和共同成长的观念，为了共同的目标团结一致，为达到共同的企业目的而奋斗。

【战略目标】

（1）销售目标

公司五年内将抓住市场机遇，通过稳妥经营，实现销售快速增长。

单位：

百万

单位：

百万

2014

销售目标

按业务分

项目名称

营业收入（百万）

占比（%）

其他运营收入

26040.00

4.65

数据业务

166348.00

29.68

语音业务

368025.00

65.67

营业额

560413.00

100

2015

销售目标

按业务分

项目名称

营业收入（百万）

占比（%）

其他运营收入

36000.00

4.60

数据业务

266350.00

29.73

语音业务

468025.00

65.67

营业额

960400.00

100

2016

销售目标

按业务分

项目名称

营业收入（百万）

占比（%）

其他运营收入

46000.00

4.55

数据业务

366348.00

29.73

语音业务

668025.00

65.72

营业额

1360410.00

100

2017

销售目标

按业务分

项目名称

营业收入（百万）

占比（%）

其他运营收入

57040.00

4.45

数据业务

466348.00

29.88

语音业务

768025.00

65.67

营业额

1660500.00

100

2018

销售目标

按业务分

项目名称

营业收入（百万）

占比（%）

其他运营收入

66040.00

4.65

数据业务

566348.00

24.88

语音业务

868025.00

70.47

营业额

1970413.00

100

（2）利润目标：

到2018年主线业务实现的净利润占到公司净利润的70%左右：

辅线实现的净利润占公司净利润的30%左右。

利润目标：

2018年

营业收入（百万）

1970413.00

成本费用（百万）

876424.00

净利润（百万）

1093989.00

（3）阶段发展目标：

如：

力争五年时间实现上市，到2018年，企业产值达19704亿。

2014年

销售量560413.00百万，“动感地带“，”神州行“，”全球通“全面推行。

2015年

销售量960400.00百万，“手机证券“，”飞信“全面推行。

2016年

销售量1360410.00百万，移动网信迅速发展。

2017年

销售量1660500.00百万，有线通宽带业务：

WLAN、cmcc全面推行。

2018年

销售量1970413.00百万，发展“无线音乐“，”手机报“，”手机钱包“等

第一章、战略总则与分析

一、战略总则

企业发展战略是企业发展的灵魂与纲领，指引企业发展方向，明确企业的业务领域，指导企业资源配置，指明企业的发展策略以及发展措施。

有利于建立企业和员工的共同愿景，使员工对组织产生归属感和奉献精神，从而更加全身心的投入工作；有利于履行社会责任，扩大就业，保护资源和环境，充分利用实现可持续发展。

（一）战略编制背景

中国移动通信集团公司（简称“中国移动通信”）于2000年4月20日成立，注册资本为518亿元人民币，资产规模超过4000亿元。

中国移动通信集团公司全资拥有中国移动（香港）集团有限公司，由其控股的中国移动有限公司在国内31个省（自治区、直辖市）设立全资子公司，并在香港和纽约上市。

目前，中国移动有限公司是我国在境外上市公司中市值最大的公司之一，也是亚洲市值最大的电信运营公司

2000年4月20日中国移动通信集团公司正式成立。

它是在分离原中国电信移动通信网络和业务的基础上新组建的国有重要骨干企业。

2001年7月9日中国移动通信GPRS（2.5G）系统投入试商用。

2001年11月26日中国移动通信集团公司的第一亿客户代表在北京产生，标志着中国移动通信已成为全球客户规模最大的移动通信运营商。

2002年3月5日，中国移动通信率先实现了GSM-CDMA两种制式之间的自动漫游。

2002年10月1日中国移动通信彩信（MMS）业务正式商用。

2002年5月17日中国移动通信GPRS业务正式投入商用。

2004年，中国移动通信集团公司资产净值达到2331.6100亿元人民币，纯利达到420.04亿元人民币。

2005年10月，中国移动通信集团公司宣布收购香港移动电讯商PEOPLES（华润万众电话），现已成为其全资附属机构，并改名为中国移动万众电话有限公司。

2007年2月份，中国移动通信集团公司的手机用户实现单向收费

2008年5月23日，中国铁通集团有限公司并入中国移动通信集团公司，成为其全资子企业，目前仍将保持相对独立运营。

2009年1月7日，工业和信息化部为中国移动发放TD-SCDMA第三代移动通信（3G）牌照。

到2011年，TD-SCDMA网络将覆盖全国100%的地市

（二）战略编制原则

以创无限通信世界，做信息社会栋梁为企业使命，以正德厚生臻于至善为核心价值观，企业责任秉持做优秀企业公民的诚意，以诚信实践承诺，以永不自满、不断创新的进取心态，精益求精追求企业、社会与环境的和谐发展。

中国移动通信企业文化的核心内涵是“责任”和“卓越”，即要以“正身之德”而“厚民之生”，做兼济天下、善尽责任、不断进步的优秀企业公民。

中国移动通信公司以争创世界一流通信企业为的战略目标。

创无限通信世界，做信息社会栋梁。

持续为社会、为企业创造更大价值。

以卓越的服务与技术创新、经营创新，为组成社会的各个不同利益群体创造共性的价值和个性的价值。

追求客户满意服务，让客户满意，以市场为导向，以客户为中心，是中国移动通信公司经营的根本。

追求优良的业绩，树立全局观念、整体观念和共同成长的观念，为了共同的目标团结一致，为达到共同的企业目的而奋斗。

（三）战略规划时限

五年规划（2014——2018年）

二、 战略分析

（一）企业宏观环境分析

政治环境

信息产业已成为中国重要的经济支柱

相关法律法规的出台

相关部门开发3G业务，为移动运营商提供了更广阔的平台

经济环境

改革开发后，特别是近几年来，国家经济快速发展，国民收入提高，为移动通信的消费和使用提供了经济保障

社会环境

庞大的手机用户资源，认知度不断提高，消费者的权益保护意识和议价能力的不断增强

技术环境

中国在移动通信领域的研发实力已跃居全球前列，本土设备商崛起为中国移动通信市场发展提供了技术保障

全球环境

中国移动开阔了市场，同时带来了国外通信企业的竞争压力。

国际移动通信技术的发展大大促进了中国移动的技术进步

（二）企业行业环境分析

五力模型分析

1．竞争对手分析

在基础电信业务领域，目前电信市场上有中国移动、中国电信、中国联通三大电信运营商参与竞争。

由于管制政策上仍然存在不对称，以及相关运营商的违规和恶性竞争，使移动通信市场竞争处在非常激烈的阶段。

2．潜在进入者的威胁

一方面，中国电信和中国联通经过了工业和信息化部的统一重组，已经逐步渗透到了大部分通信的主要业务，中国的通信行业，尤其是3G业务，将在未来的一段时间内逐渐形成“三足鼎立”的趋势。

另一方面，入世后发达国家的电信通讯公司也将陆续进入中国，成为中国电信业的潜在进入者。

发达国家在信息技术、管理技术以及服务质量方面具有一定程度上的优势，因此也将成为中国移动发展的一个潜在的有力的竞争对手。

以上这些，将给中国移动的发展带来很大的冲击。

3．替代品的威胁

作为当今社会人们生活中应用最广泛的通讯手段，移动通信业务在短时间内很难有完善的替代品。

随着科技的发展和技术的提高，未来诸如网络通信等通讯手段，可能成为潜在的替代品，对现行的移动通信技术构成威胁。

4．供应商的讨价还价能力

由于中国政府的管制政策和中国特定的市场现状，供应商只能从中国移动和中国联通等公司选择，所以这种相对集中的买家格局决定了中国移动的主导地位，卖方侃价空间非常有限。

5消费者的讨价还价能力

随着中国经济的发展和人民素质的提高，更多的消费者的消费观念和意识行为发生了很大的改变，由于中国电信和中国联通对通信业务的逐步渗透，已经严重影响到了中国移动的垄断地位，消费者如今已经有了更多的选择，因此有了初步的侃价能力，并且在逐步提高。

（三）竞争对手分析

竞争能力分析

（一）行业内部分析

1．市场集中度高，行业进入壁垒高

中国电信市场属于垄断市场，由中国移动和中国联通为主体的双寡头垄断市场，集中度很高。

要想进入此行业需要投入的资金，人力和物力资源大，且风险大，进入壁垒高，很少很人能进入或说敢进入。

2．价格大战愈演愈烈，低价倾销现象严重

由于移动和联通的双寡头垄断，双方为抢占用户，扩大自己的市场份额，削减对手的竞争实力，双方的以资费价格作为杀伤力最强的武器，发动一场又一场价格大战。

双方互不相让，用各种方法开降低费用从而扩大用户市场。

《中国新通信》

3．3G市场的竞争激烈

（二）主要竞争者分析

1.主要财务数据对比

中国移动09年的总资产、主营业务收入和净利润都远超联通和电信，净利润为联通的12倍还多，为电信的8倍多，由此可见中国移动的经济状况是很好的。

2.产品市场份额

（1）移动用户市场份额

中国移动在移动用户市场占份额为73.7%，而联通，电信分别占21.3%和5.1%，可见移动的份额是相当大的。

在固定电话市场方面，中国移动仅占了5.5%，因此中国移动应加大对固定电话的投资。

（2）宽带市场占有份额

在宽带市场方面，移动比率更少了，只占4.3%，但是移动现在已经在宽带市场方面进行投资了。

3.用户市场份额

从总体用户市场来看，移动还是有相当大的优势，占有份额为47.5%。

4.主营业务对比

中国移动

全国范围移动网（GSM,GPRS）CMNET数据网GSM移动业务GPRS业务移动互联业务数据业务因特网业务IP业务

中国联通

全国范围移动网（GSM,GPRS）固定电话网数据网IP骨干网无限寻呼网GSM移动业务CDMA业务固定电话业务数据业务因特网业务IP业务无线寻呼业务

中国电信

全国干线传输网本地网数据网IP骨干网宽带网固定电话业务数据业务因特网业务IP电话网络资源出租宽贷业务无限市话

中国移动的业务比较少，而且移动的大多数业务联通和电信都有。

（三）潜在进入者分析

1.国内---未获得移动通讯业务经营许可的中国电信和中国网通将在2-3年内获准进入移动通讯业务行业

2.国外---实力强劲的国外电信公司进入中国,必将进一步加剧市场竞争

入世后发达国家电信也将逐步进入中国市场，成为中国市场的潜在进入者。

发达国家由于电信市场的开发和竞争环境日趋完善，企业经营已形成一套科学、全面和完善的体系，在加上先进的信息技术，管理技术和高质量服务支撑和雄厚的资金保证，使其具有相当大的总成本领先优势。

这些潜在者必将加剧市场竞争。

（四）替代品的威胁

电信和网通如获3G经营牌照以及合资,外资控股拥有移动通讯业务许可证的外国企业将会将电视、因特网等与传统电话结合，如IP电话

（四）目标市场分析

1、企业消费群体分析：

不同年龄消费者手机的拥有率存在较大差异，调查显示，18—29岁，30—39岁，40—49岁手机拥有率分别为43.4％、68.2％和43.2％，假定50—54岁年龄组与40—49岁相同，以北京市三年龄段人口年龄结构比重进行加权平均，则大致可推算1999年底北京市城八区手机普及率约为30％，即每10个人约拥有3部手机。

以北京城八区拥有650万人口计，城区手机用户达195万。

2、客户购买动机分析：

大多为满足生活的需要，也有为显示个人地位重要的愿望。

3、客户消费承受能力：

就消费者而言，除年龄外，不同性别、学历、职业和以往的人群手机的拥有情况必然存在较大的差异。

调查显示，就性别而言，男性拥有率要明显高于女性，近六成（59.7％）男性被访者拥有手机，女性被访者则为四成强（43.2％）;就年龄而言，30—39岁的中青年消费者拥有率最高，超过2/3，18—29岁，40—49岁组拥有率要低得多;就学历而言，随学历升高，拥有率显著升高，特别是以高中与大专学历为分界点，差异明显，即手机拥有者主要集中在大专以上学历人群，高中以下学历较少;从收入水平看，随收入升高，手机拥有率明显升高，以月收入3000元及1500元为分界点，月收入3000元以上者拥有率高达90％左右，1500元以下者为12—30％，低于平均拥有率，1500—3000元者为65％左右，亦高于平均拥有率。

从职业类型看，手机拥有以企事业单位管理人员为最（80％左右），其次是个体业主、自由职业者和公务员（60—70％），再次是专业技术人员和普通职员（50—60％），工人和服务人员拥有率最低，仅为5％左右。

可见，手机用户群主要集中于30—39岁，大专以上学历月收入在1500元以上尤其是3000元以上的消费群体，值得注意的是月收入达到1500元的中等收入人群正日益成为手机大众化趋势的主要目标消费。

（五）供应商分析

中国移动通信集团公司的供应商大致分为：

通信卫星供应商、手机供应商、手机磁卡供应商、交通运输供应商、杂货供应商等。

　　由于手机供应商不是由几家公司掌控，手机磁卡生产商在国内相当多，交通和杂货就更不用说了，供应商要与几种不同的替代品竞争所以在这一点上供应商的说话权利不大。

　　供应商提供的产品是同一规格的无差别的，谁提供的产品优质优价则选择谁。

（六）企业分析

1、企业概况

中国移动通信集团公司（简称“中国移动通信”）是根据国家关于电信体制改革的部署和要求，在原中国电信移动通信资产总体剥离的基础上组建的国有重要骨干企业，于2000年4月20日成立。

中国移动通信集团公司注册资本为518亿元人民币，资产规模超过4000亿元。

中国移动通信集团公司全资拥有中国移动（香港）集团有限公司，由其控股的中国移动（香港）有限公司在国内31个省（自治区、直辖市）设立全资子公司，并在香港和纽约上市。

，并在香港和纽约上市。

2、企业组织架构

3、公益活动

4、企业现状分析

1）企业物质资源状况

移动话音、数据、IP心里话和多媒体业务，并具有计算机互联网国际联网单位经营权和国际出入口局业务经营权。

除提供基本话音业务外，还提供传真等多种增值业务，拥有“全球通”、“神州行”、“动感地带”等著名服务品牌。

中国移动提出，随着TD-SCDMA网络的建设和完善，中国移动将大力研发和推广基于TD-SCDMA网络的移动宽带业务。

3G的主要利润来源是数据增值业务，尤其是手机上网。

能否为手机用户提供多样的，富有价值的网络信息服务，是决定3G业务成败的关键。

2）企业能力状况

中国移动通信在很多方面都有它自身的优势，其覆盖范围广、通信质量高、业务品种丰富、服务水平一流，在网络规模和客户规模列全球第一。

而且，它也为不同层次阶段的人提供不同的业务，例如对学生推荐音乐套餐短信业务，对上班族推荐“全球通”业务，对青年人推荐“神州行”、“动感地带”等业务；此外他们还对顾客销售各种最适合他们的产品，例如对消费群体较低的推荐国产手机、电脑等产品，对那些消费群体较高的推荐进口产品，甚至更好的，以达到顾客认为的最大满意度。

5、SWOT分析

（1）中国移动的SWOT分析

优势

劣势

–在国内移动通信行业居于绝对领先地位，市场占有率最高

–客户总数超过1亿，在全球移动行业中处于领先地位

–在中国市场覆盖面积最大的高质量GSM无线通信网络

–高质量大量通信技术人才

–分布广泛的营销、服务和付费网络

–资本优势：

运营产生的大量现金流及资本市场通道

–规模经济优势

–第二代移动通信频道资源优势

–先入者品牌优势

–先入者规模优势和移动号码不能转网为客户和员工带来的高迁移成本

–受机制束缚和国有企业传统的影响，管理落后和运行效率较低

l管理对市场反应慢

l机制转变速度较慢

l作为集团大公司的基础性集约统一管理

l缺乏统一规范的流程及高效的组织架构

l创新能力较差

l股东会/董事会/最高管理层的管理

–受机制束缚和国有企业传统的影响，完全市场化运作受到限制

l缺乏符合市场化KPI绩效考评和激励机制的人力资源管理体系

l以全国范围市场为导向的“客户细分-新产品推出-营销渠道推广”差异化产品提供能力较弱

–不对称电信管制政策

l联通在资费上的优势

l联通获得具有性能优势的CDMA牌照

机会

威胁

–中国移动通信市场处于迅速增长期，普及率低于15%

–移动数据服务等新业务将带来新的利润增长空间

–国内电信业重组将带来的新的业务领域和增长空间

–上市可能带来内部管理机制改革

–中国加入WTO，与国外运营商结成联盟，会产生管理水平提高、运营效率提高等机会

–国际化的发展方向，有可能在全球范围内寻求优势资源，并在全球范围内配置自有资源

–国内电信行业管制放开，会有多家运营商获得移动运营牌照

–国内竞争对手的实力逐渐增强，市场竞争日益激烈

–在多家运营商存在的情况下，消费者的议价能力增强，需求变化加快

–中国加入WTO，相对成熟的国外运营商可能会以资本运营、战略联盟等方式进入国内市场，加剧市场竞争

–运营商的增多可能会导致技术人才外流

–通信技术更新换代加快，其它电信运营商可能采取“技术跳跃”取得市场主动权

–为加强竞争，政府有可能会采取新的不对称电信管制政策和条规

–VoIP对移动长途电话的影响和其它新技术替代产品/服务的出现

第二章战略选择与评价

一、企业总体发展战略

1.稳定型战略

通过上面的SWOT分析，中国移动应采取稳定型战略，继续巩固当前市场份额及竞争优势，并摆脱劣势及改善外部环境的威胁，不断寻求发展机会。

2纵向一体化战略

由于中国移动的业务领域太窄，应先做好本职工作，所以应该先扩展其在电信行业方面的业务，等在该行业的覆盖面比较广，发展比较稳定是再考虑多元化发展

加大对固定电话和宽带服务的投资力度，优化通信服务技术和网络问题

二、企业竞争战略

（一）集中化战略

中国移动针对不同客户群体，推出了“全球通”“神州行”“动感地带”三大客户品牌。

从彩信的率先试用、预付费业务到动感地带的短信套餐业务、全球通VIP俱乐部、神州行招商银行一卡通。

集中化战略要有创新战略，为此中国移动和华为公司合作建立了第一个全球通信内规模最大，技术最领先的软交换长途汇接网。

在3G尚未使用的技术在2G上成功运用是中国通信设备大大提高

（二）市场开发战略

即进一步开发农村电信服务市场

1.联合其他电信运营企业，共同培育农村市场

2.加强农村支局建设，和农村邮政部门加强合作

3.利用农民价格弹性的特点采用低价策略

（三）国际化战略

主要是通过选择适宜的国际电信巨头结成联盟对中国移动提高过意竞争力。

中国移动可以根据国际市场的拓展需要，选择可以和自身互补的重要运营商进行相互参股。

中国移动通过收购香港移动运营商华润万众的股份，打开了进军国际市场的大门。

（四）差别化战略

第一、在新业务上要比别的运营商更能推陈出新，达到业务差别化

第二、加强新技术的研究，开发新产品，不断开拓新市场

第三、对3G业务实行低成本战略、进行价格竞争，获得广阔的市场

第三章、战略实施与控制

一、战略实施

（一）品牌营销战略

（2）．“全球通”品牌发展之战略

作为中国移送旗下的成熟品牌，“全球通”所肩负的使命不以往任何时期都更为重要和艰巨。

面对市场深度化竞争，需要我们按照集团公司品牌战略发展的总体思路，从现实和未来角度，共同思考“全球通”的品牌发展。

1）、品牌形象急要重塑

•对于针对高中端用户的品牌，需求非常明显

–必须是比较易亲近、以及包含多方面的品牌个性的

–不应是一个太过于成熟的品牌，须加入一些较年轻、有活力的元素

–不仅是一个语音品牌，也需要有强大的数据业务支持

•全球通可以作为这个高中端品牌的基础，但需要重新定位及加入一些新的元素

2）、宣传重心从企业角度向消费者角度转移；从理性诉求向感性诉求转移

3）、采用会员营销方式有效针对高端用户

4）、对现有用户群结构进行优化

（3）品牌定位

•功能和理性层面的交极虽然重要，但不是全部内涵。

且在这一层面上，消费者不乏共性认知。

•从差异化角度，我们的定位层面更多应关注在感性和心理需求上的迎合。

其中的空间值得我们利用。

•从这一角度出发，全球通的定位点应该体现在我的生活、工作中，是能理解我，帮助我，伴随我，值得信赖的成功伙伴。

（4）传播策略

•新形象的导入期将启动大规模的线上广告推广手段，其目的是在短期内迅速建立认知。

•在电视、报刊等组合手段中，重点落在四种手段上：

–电视（系列主题广告）

–平面

–户外

–互联网

营销原则、营销理念是什么，产品及定价战略，营销渠道建设、营销服务创新等

（二）人力资源战略

中国移动