怀化龙城项目工程管理总结与反思.doc

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怀化**龙城项目工程管理总结与反思

----怎样做到高速度、大规模、精品质、经济合理

各位领导、各位同仁：

大家好！

怀化**龙城项目是集团第一个超大规模、品质提升的项目。

一期开发面积达38.5万㎡，有高层、小高层、多层多种楼房，分两个标段同时开工，这对我们的工程管理提出了新的挑战。

借此机会，我将在过去的两年多时间里的，怀化工程管理方面的得失总结如下，供大家相互交流、学习、借鉴，相互取长补短，共同提高。

一、合理筹划，工作前置，确保工程建设的顺利进行。

案例1：

1号地规划建筑方案因缺少当地市场调查资料，对地块研究不够，难以准确市场定位，对当地规划要求不熟悉，历经深圳建筑总院、广东建工设计院近五轮的方案调整优化，作了多层花园洋房、联排别墅、高层洋房、公寓等类别及组合的来回调整，规划局要求而作的调整，设计院自身的设计缺陷及不主动到当地沟通，造成报批与现场实施困难。

3号地也如此，由此引起的工程延误时间多达半年多。

启示：

图纸是报建环节的最重要的关键之一，设计方案的确定是各项工作开展的必备条件。

建议与措施：

建议集团加强产品研发，提前产品定位和确定户型配比，提供标准产品库，提高设计对接能力，尽早确定规划设计方案；加强与政府的联系与沟通，保证政府与集团的意见尽量统一，而不是仅单方面考虑问题，想当然没问题；由集团派专人或专组全程全方位跟进设计，为项目公司提供保姆式服务。

案例2：

1号地在收地时，周边市政道路只有隔河的顺天路已通车，紫东路正在修路基，紫东桥尚未开通，建丰路未开工，而且土方场地平整由我司负责，大部分区域为填土区，工地围墙未封闭，周边工农矛盾突出。

桩基进场前，我们对此重视不够，由于年前一场大雪，而年后急于进场，但材料无法运进，机械无法就位，再急就用毛石修路，下雨就得再填再修；后面由人工挖孔桩改为机械冲孔桩，增加机械，但电力不足，办理电力增容，耽误近一个月。

边施工边完善，对施工相当不利，既误工，又影响效率。

启示：

项目开工前，道路、临时用电、用水、排水要先行，否则项目速度无法加快。

建议与措施：

收地时尽快封闭围墙，减少骚扰；提前施工组织筹划，合理安排施工总平面图，规划好临时设施布置，有可能的话分开示范开放区与施工区、生活区；施工道路原则上一次硬化到位，减少维修。

案例3：

1号地在施工图设计前，仅按常规做了初勘，间距30米左右，同时为省钱，没有执行当地对地勘的特殊要求，地勘结果显示溶洞率约20%，填充物为软塑土，我们也未对怀化地质情况作进一步了解与分析，据此选用了人工挖孔桩，并安排工期为2个月。

施工后才知，该区域地质情况异常复杂，存在大量的孤石、石笋、溶洞、流泥，数量与深度超过原报告数据，溶洞内填充物遇水扰动后就成了流塑状，人工处理半边岩与溶洞，爆破会引起人工挖孔桩未配筋的护壁整体坍塌，溶洞又相互连通，难度相当大，并存在安全风险。

后来，不得不改为机械冲孔桩，同时，边冲孔边逐桩补充勘探，浪费了大量的时间与成本投入。

启示：

凡事讲科学规律。

项目动工前，勘探工作一定要做到数据准确可靠，对地质情况要详细分析，再确定对应的正确施工方式，提出应急措施。

建议与措施：

初勘与详勘全二为一，结合桩基施工图精确定位，节约费用，缩短时间；特殊地质下勘探要特别监控，防止作假，要求勘探单位认真分析，逐桩提出建议，慎重决策选择桩型，不要省勘探的小钱，浪费桩基的大钱。

二、科学组织，合理安排，协调推进工程目标计划的实现。

案例4：

集团在怀化项目引进了长大集团、浙江东阳建工两家优秀施工企业，成本高了一点，但整体管控能力、质量意识、合作意识明显提高，为快速、优质建设打下了基础。

相反对桩基施工单位的选择是失败的，不仅工期无法保证，质量也不尽人意。

监理、设计、材料设备供应商等合作单位的选择既要本土化，也要注重实力、信誉的考察。

启示：

合作单位要认真考察，慎重选人，选真正的老板，筛出挂羊头卖狗肉的人。

建议与措施：

建议二次合作一定要一次合作过的单位出具合作良好的证明，并要求出具人连带担保责任，全面提升战略合作的境界。

案例5：

一期，我们边准备施工条件边桩基进场，当人工挖孔桩施工困难，碰到流泥、半边岩、溶洞等相当复杂的地质条件，积极向集团报告，召开专题会议，确定为想办法人工处理，我们又多方尝试，考虑多种方案，采用人工处理了近50几根桩，但人工处理风险太大，后经集团研究又改为机械冲孔桩，我们立即组织20台机械施工，并积极解决电力供应不足的问题，同时组织二区先探溶后开挖，但由于地下溶洞复杂，工期拖得较久。

在此近10个月的施工期间，我们都是24小时作业，24小时跟班服务，及时计量，及时决策，做了大量工作。

在桩基完成后，及时组织总包单位进场，克服了场地诸多不便，边挖多余土方，边修临时设施，边桩基检测，分块给总包单位提供场地。

案例6：

在总包单位施工期间，每日召开工程部碰头会，每周召开监理例会，并多次召开进度专题会，及时调度工地进展，解决工程中各种矛盾，分批提供施工图纸和审批施工方案，为施工创造条件；制定分栋计划，分解到标段负责人，下达到项目部，以计划为手段，以考核为措施，细化工作，量化工作，推动工程顺利进行；重点抓资源保证，清点施工人数、查施工机械，与项目经理做好沟通，下发联系函，在怀化特殊环境下，督促加快施工进度。

及时沟通保证工程款的支付，及时保证甲供钢材的供应，及时组织验收；通过努力，往前抢了些桩基耽误的时间。

启示：

进度管理重在开头与收尾；抓进度领导要亲力亲为，抢时间要主动想办法，多途径及时解决问题。

建议与措施：

分阶段出图，分段提供工作面，提前插入施工，利用合同条款约束督促施工单位资料配置与节点时间的完成；选择合理的施工方案与施工组织方式，如主楼与地库的关系，层层推进；工程、成本、招采、设计需要统一指挥、密切配合；

案例7：

积极与怀电集团多次沟通，通过各种途径，最终在其与国网合并前签订了供电合同，保证桩机施工用电，取得了较大的优惠条件，一期临电节约不少，但二期在合并后，通过沟通与努力，经济效益好，而且办事效率高，也有一些优惠，如一期用电负荷从15000优化至9600KVA，外线方案优化、设备配置等。

案例8：

售楼部方案年初提出，从三位一体到设计方案确定，集团与项目公司参与人多，多头管理，没有明确的责任主体或主体变化频繁，营销对工程的推进明显乏力，工程不好插手，想推却推不动，项目公司想定却定不了，砌墙要等图、装修要等施工单位、施工进场要等材料，造成从提出建售楼部到售楼部设计方案确定足足花了半年多，而到建成开放时却错开了黄金销售季节。

如此管理，值得反思。

启示：

项目推不动，到底是哪里出了问题？

解决问题最重要的是快，速度第一，完美第二。

建议与措施：

妥善解决与政府的关系，争取政府的支持，集团多下基层指导工作，指明跟进方向与解决办法；加强与政府、集团的沟通。

明确项目第一责任人，简化程序，限时解决，明确合理解决问题流程与绿色通道。

三、精细化管理，狠抓落实，提升项目品质。

案例9：

样板引路：

用实实在在的样板说话。

我们在组织施工单位参观长沙项目后，制定了砌体、内外装饰、门窗、水电安装工程中要求施工单位先做样板房，经工程部、监理、施工方共同验收后才大面积施工。

特别是户内开关、插座位置与数量、水电安装、粉刷表面观感质量等确定。

案例10：

作为大汉的第一个住宅大盘，之前没有制定相应的建造标准，我们组织工程部与施工单位经过五轮，对住宅、公共部位、地下室等共同讨论建造标准，同时对厨房卫生间防水、外墙及窗户渗水等质量通病也采取了技术防范措施，结合施工经验在用材、做法、造价上进行了权衡，深化细化各种做法，确定了给排水、强弱电等各分项工程最终交房标准，最终上报集团确定。

更好指导施工与控制成本，用较低的成本打造较高的项目品质。

案例11：

现场观摩会：

经过多方努力，浙江东阳建工集团日前已与怀化市建设局商定，于8月24日在现场召开施工怀化市施工现场安全文明施工质量观摩会，在全市推广学习其先进做法，如生活区的规范布置、施工现场布置、安全防护措施、成品保护措施等。

启示：

魔鬼藏在细节里，细节决定成败。

领导要亲力亲为抓管理细节并放大。

案例12：

采取联合工序检查验收，增强了施工单位的责任感，促进了施工人员的质量意识，更重要的是发现问题，坚决不放过。

定期召开调度会、不定期召开工程技术协调会，使建设、施工、监理三方保持了良好的沟通，共同解决存在的质量安全隐患。

案例13：

每月组织质量检查评比，检查评价标准虽不完善，公示制度没有执行到位，奖罚制度兑现不好。

此项有待提高。

启示：

有制度就要执行，而且要执行彻底，不能轻易放过，放过就是罪过。

建议与措施：

分工明确，责任到人，制定工作标准，规范日常管理；加强过程监控，重点是工序交接检查与验收和样板指导施工，做到精细化管理，打造品牌从打造项目高品质做起。

四、严格把关，程序到位，优化成本，做好项目成本管控。

案例13：

设计优化与成本优化相结合：

1、对方案总体布局和设计工作提出了合理化建议，与设计院沟通户型优化工作，一期户型较设计院提供的明显的改善；2、开工之前，对初步设计和施工图设计组织专家优化，特别是桩基优化，整体含钢量大大降低；3、土石方的调配：

结合城建投场平工程，根据场地标高，将西边地下室提高1米，减少了土石方工程量；4、基础选型：

将多层桩基改为砂石换填基础、将部分车库桩基由冲孔桩改为夯扩桩，后又改为独立基础，节约了大量直接工程成本，加快了工程进度；5、地下车库：

将地下室大荷载顶板改为无梁空心楼盖和密肋楼盖，增加净高，更美观并利于管道布置，但成本却比有梁板更经济；根据现场地形，利用地下室自然排水降低地下水位，取消地下室底板与外墙的防水做法，加快主体进度，节约成本。

6、地下空间的利用：

将19#栋负二层改为使用空间，在未增加太多成本的前提下，多出近3500㎡的商业或停车面积，经济效益显著。

以上成本节约数额均不少，真的需要大家的高度重视。

启示：

基础选型、竖向设计等只有更好，没有最好，设计优化与成本优化潜力巨大，需组织大家成本挖潜。

建议与措施：

提高大成本、时间成本、资金成本意识，少与施工单位去斤斤计较，多从设计方案、施工方案上成本把关。

用合理的成本打造先进的精品项目。

案例14：

签证管理：

因土方、桩基工程、总包分开发包，界面交接面经常有未明确的地方，如凿桩头、场地交总包后的多余土方挖运等，合同对此约定不清，经常为此扯皮，特别是有丰富施工索赔经验的总包单位，而我司的成本人员素质可能弱于施工单位的预算员时，则心有余而力不足，往往现场我们说服不了他，又不给他签证时，那就只能牺牲进度。

一期签证中大部分是两个合同中未包含，却又实在要发生的，或合同中隐含可以签证的，单从数字上是比较大的。

案例15：

桩基合同约定不科学，如填石、复打、漏浆引起的超灌砼，造成现场工程师24小时跟班作业才能不耽误工期。

启示：

签证无小事，关键是规范合同，防范低价中标，高价索赔；与施工单位如何战略合作？

互利共赢，施工单位要亏钱，天天是纠纷，项目肯定推不动，做不好。

建议与措施：

严格控制设计变更与现场签证，严格审核，多人参与，相互监督，严格程序；提高成本管理人员的技能与管理水平，细分合同，读懂图纸，防止超算冒算。

五、树立正气，夯实基础，打造学习型团队。

如此大项目同时开工，而整个工程团队经验不足，一方面想法稳定队伍，一方面合理授权，探索工程管理新思路，不断夯实团队基础；组织员工开展“三讲四建”，克服团队的“等、靠、骄、满”等不良倾向，转变主动服务现场服务施工队的工作作风；鼓励年轻人，加压负责人，加强业务技能培训，尝试创新管理模式，创建学习型团队。

相信在集团和公司的正确领导下，我们会不断总结成功经验、吸取失败的教训，通过大家努力，创新管理，整合资源，加强管控，同心同德，我们的开发规模会不断扩大，开发速度会不断加速，开发品质会不断提升。

谢谢大家！

怀化市**置有限公司：

成**

2012年8月24日