人力资源管理考试大纲.docx
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人力资源管理考试大纲
第三章 人力资源规划
一、学习目的和要求
通过本章的学习，了解人力资源规划的含义和作用，熟悉人力资源规划的内容和程序，掌握人力资源规划的各项预测技术，包括人力资源需求的预测技术和人力资源供给的预测技术，熟悉人力资源信息系统的建立过程，对弹性人力资源规划有一个基本的认识。
二、课程内容
第一节 人力资源规划概述
（一）人力资源规划的概念
1.人力资源规划的定义。
2.人力资源规划的目标。
人力资源规划的总体目标是尽可能有效地配置人力资源，为实现组织目标服务。
具体目标有六个。
3.人力资源规划的基本问题。
人力资源规划有4个基本问题：
组织人力资源现状是什么？
组织实现战略目标对人力资源的要求是什么？
组织人力资源的现状与理想期望之间的差距是多少？
如何来弥补组织人力资源理想与现状之间的差距？
（二）人力资源规划的作用
人力资源规划的五个重要作用
第二节 人力资源规划的内容与程序
（一）人力资源规划的内容
人力资源规划的内容有六个方面：
岗位职务规划、人员配置规划、人员补充规划、教育培训规划、薪酬激励规划、职业生涯规划。
（二）制定人国资源规划的原则
在制定在力资源规划的时候要遵守以下原则：
兼顾性原则、合法性原则、实效性原则、发展性原则。
（三）人力资源规划的流程
人力资源规划的共分为三个阶段：
人力资源规划的分析阶段、制定阶段和评估阶段。
每个阶段又有一些具体的程序。
第三节 人力资源规划的预测技术
（一）人力资源需求预测
（1）影响人力资源需求的因素；
（2）确定人力资源需求的程序；（3）人力资源需求的预测方法：
德尔菲法、经验判断法、趋势分析法、比率分析法、散点分析法、回归预测法、计算机预测法。
（二）人力资源供给的预测
人力资源供给的预测，是反映对组织未来一段时间中内、外部各类人力资源补充来源情况进行预测的过程。
影响人力资源供给的因素可分为两大类：
地区性因素和全国性因素。
组织人力资源供给来自两个方面：
组织内部和组织外部，相应的，组织人力资源供给预测也包括两个方面：
组织内部人力资源供给预测和组织外部人力资源供预测。
（三）人力资源的供求调节 在完成对组织人员需求和供给的预测之后，一般会出现三种人力资源供求关系：
供求平衡、供不应求和供大于求。
它们各有不同的调节措施。
第四节 人力资源信息系统
（一）人力资源信息系统的建立
人力资源信息系统是对一个组织的信息时进行收集、储存、分析和控制的综合性方法。
（二）人力资源信息系统的内容
一个完善的人力资源信息系统包括以下内内容：
其一，分析组织战略、经营目标以及常规经营计划信息，确定人力资源规划的种类以及总体框架。
其二，组织外部的人力资源供求信息以及这些信息的影响因素。
这些影响因素通常包括：
各类求职人员的供职条件、国家有关政策法规、外部劳动力市场上的劳动力供求长期发展趋势、整个社会的变状况，等等。
其三，组织内部现人人力资源的信息。
（三）人力资源信息系统的功能
为人力资源规划决策提供信息支持；为人事决策提供信息支持；为组织人事管理效果的评估提供反馈信息；为其他有关的人力资源管理活动提供信息支持，如福利与人员配置、保健与安全、在册员工名录、劳资关系等。
第五节 弹性人力资源规划
（一）新旧观念的转变
（二）弹性人力资源管理
为使组织的人力资源规划能充分体现弹性，适应未来高速变化的环境，应重点做好以下工作：
评估、核心人力资源、预备性支援人员、临时人员储备计划。
三、考核知识点
（一）人力资源规划的概念和作用
（二）人力资源规划的内容和程序
（三）人力资源规划的预测技术
（四）人力资源信息系统
（五）弹性人力资源规划
四、考核要求
（一）人力资源规划的概念和作用
识记：
（1）人力资源规划的定义及其含义；
（2）人力资源规划的目标和基本问题；
（3）人力资源规划的作用。
（二）人力资源规划的内容和程序
1.识记：
（1）人力资源规划的内容；
（2）制定人力资源规划的原则
2.识记并领会人力资源规划的程序。
3.应用：
依据人力资源规划的程序编制人力资源规划。
（三）人力资源规划的预测技术
1.识记：
（1）人力资源规划的常用预测技术；
（2）影响他力资源需求的因素；
（3）确定人力资源供求的程序；
（4）影响人力资源供给的因素；
（5）三种人力资源供求关系及其调节方法。
2.领会：
（1）经验预测法的含义及应用要点；
（2）德尔菲法及其应用原则；
（3）趋势分析法的基本思路及实施原则；
（4）管理者继任模型；
（7）组织外部人力供给的来源；
（8）预测外部人力供给时应考虑的因素。
3.应用：
（1）德尔菲法其应用原则；
（2）趋势分析法的基本思想实施原则；
（3）管理者任模型；
（4）马尔科夫分析方法的基本思想及实施原则；
（5）档案资料分析。
（四）人力资源信息系统
识记：
（1）人力资源信息系统的建立程序；
（2）组织内部人力资源信息的内容；
（3）组织人力资源信息的内容；
（4）人力资源信息系统的功能。
（五）弹性人力资源规划
识记：
弹性人力资源规划的步骤。
第四章 人员招募、甄选与录用
一、学习目的和要求
通过本章的学习，了解人员招募、甄选以及录用的基础常识和基本流程。
掌握人员招募的概念、意义、招募决策的制定、招募的基本流程、如何提高招募的有效性、招募渠道的类别和选择人员甄选的概念、意义及甄选方法。
二、课程内容
第一节 人员招募概述
（一）人员招募的概念
人员招募是指根据组织人力资源规划和工作分析的要求，把具有的一定技巧、能力和其他特性的申请人吸引到企业或组织空缺岗位上，以满足企业（或组织）的人力资源需求的过程。
（二）人员招募的意义
员工招募的意义在于，为企业补充新鲜血液，保持循环，使得社会更广泛深入地了解企业、扩大企业的知名度，同时促进劳动力的合理流动，提高社会劳动力的合理配置。
（三）制定招募决策
制定招募决策，实质上就是在拟定人员补充政策，目的在于使企业在中长期内，能够合理地、有目标地将企业所需的数量、质量和结构的人员补充到可能产生的职位空缺上。
（四）提高招募的有效性
通过吸引足够多的求职者、选择适宜的招募渠道、组建一支称职的招募队伍等途径可以提高招募的有效性。
（五）人员招募的基本流程
对空缺职位进行职位分析，确定基本的招募方案，拟定招募简章 、发布招募信息
（六）招募渠道的类别和选择
招募渠道包括企业外部招募和企业内部招募两类，各种招募渠道各有其优缺点，企业可以选择合适的途径进行招募。
第二节 人员甄选
（一）人员甄选的概念
人员甄选是指用人单位在招募工作完成后，根据用人条件和用人标准，运用适当的方法和手段，对应聘者进行审查和筛选的过程。
（二）人员甄选的意义
甄选就是为了确保企业发展所需的高质量人力资源而进行的一项重要工作。
员工对工作的满意度和离职的倾向性，取决于个体的个性和职业环境的匹配程度。
当个性与职业相匹配时，则会有最高的满意度和最低的离职率。
（三）人员甄选的方法
常见的甄选方法有"简历筛选、测试甄选、面试甄选、背景调查以及其他一些特殊的甄选办法。
面度是一道有效的甄选五环节和办法。
第三节 人员录用
（一）背景调查
很多企业都将背景调查作为招聘、选拔人员的必要环节 ，这在很大程度上是因为不合适的员工会给企业带来无穷无尽的麻烦。
（二）体验
体格检查是选拔过度后紧接着的一个步骤。
尤其是对于一些健康状况有特殊要求职位，必须要对应聘者进行严格的体验。
（三）做出录用决策
假如出现难以在几个优秀的候选人之间做出选择的情形，最好的办法是回到工作分析阶段，确认该职位究竟需要什么人。
（四）通知应聘者
应该及时地向合格的应聘者发出录用通知，以免优秀人才另谋高就；对于未被录用的求职者也应辞谢，以维护企业在应聘者心目中形象。
（五）签订试用合同或聘用合同
聘用合同的内容一般包括：
被聘任者的职责、权限、任务；被聘任者的经济收入、保险、福利待遇等；试用期，聘用合同变更的条件及违反合同时双方应承担的责任；双方认为需要规定的其他事项，等等。
三、考核知识点
（一）人员招募的意义、招募决策的制定、提高招募有效性的途径、招募的基本流程
（二）人员甄选的意义、人员甄选的办法
（三）做出录用决策，签订试用合同或聘用合同
四、考核要求
（一）人员招募概述
1.识记：
人员甄选的概念及其意义；
（2）提高招募有效性的途径；（3）招募的基本流程。
2.领会：
招募决策的制定。
3.应用：
能够运用甄选的办法进行人员甄选。
（三）人员好录用
1.识记：
人员录用的环节 。
2.领会：
对人员录用环节进行把握的意义。
3.应用：
能够运用人员录用的知识进行实践操作。
第五章 人员测评方法
一、学习目的和要求
通过本章的学习，熟悉人员测评的基本概念，了解人员测评的发展历程及其功能和作用；理解人员测评的原理。
并掌握几中常用的人员测评工具。
二、课程内容
第一节 人员测评方法概论
（一）什么是人员测评
人员测评是建立在现代心理学、管理学、行动科学、计算机技术、测量技术等基础上的一种综合方法体系。
它针对特定的人力资源管理的目的，运用多中科学的方法收集测评者在主要活动领域的表政信息，对个体进行多方面的系统评价，从而为人力资源管理并开发提供参与依据。
（二）人员测评的发展
1.最早的人才测评思想。
中国历代选拔人才的过程已经体现出人才测评的思想。
2.西方现代人员测评的发展。
人类在19世纪才发现人与人之间是存在个体差异的。
1905年，法国心理学家比标（BinetA）研究设计出世界上第一个智力测验表"比奈-西蒙量表"。
第一次世界大战以后，用于测量官兵一般智力的陆军甲种测验和陆军乙种测验被迅速应用于美国社会。
美国学者斯特朗（SrongE．k．）作出了重要成绩，他于1927年编制出版了世界上第一职业表--"斯特朗男性职业兴趣量表"。
目前，人才测班次技术在西方已得到广泛而深入地应用，人才测评在西方已形成一个产业。
3.我国人员测评的发展。
我国人员测评发展大致可分为三个阶段：
复苏阶段（1980-1988年）；初步应用阶段（1989-1992年）；繁荣发展阶段（1993年-至今）。
（三）人员测评的功能和作用
1.人才测评的功能：
甄别和评定功能；诊断和反馈功能；预测功能。
2.人才测评的作用；配置人才资源；推动人才开发；调节人才市场。
第二节 人员测评的原理
（一）人员测评的理论基础
人员测评得以实施的、客观的和相对的测手段。
（二）测评过程的主要衡量指标
这些指标包括误差、信度、效度、项目分析、常模。
（三）测评的类型和目的
基于不同目的所设计的测评有不同有功能。
根据测评目的和用途的不同可以分为选拔性测评、配置性测评、开发性测评、诊断性测评和鉴定性测评。
第三节 人员测评的指标体系
（一）测评的内容
测评的正确选择与规定，是实现测评目的的重要手段。
测评内容的确定主要通过工作分析、素质结构分析、个案分析、文献分析等来完成。
常用的内容维度有身体素质、心理素质、文化素质、技能素质和能力素质等。
（二）测评内容的操作化
测评内容的操作化是指把测评内容转化为可以测量的指标的过程。
测评内容、测评要素、测评指标和评分标准共同构成了测评的指标体系。
第四节 人员测评的常用工具
人员测评的常用工具包括：
纸笔测试，面试，心理测验，基于模拟的测试等几种类型。
其中面试有结构化面试、非结构化面试、情境面试、行为描述面试、系列面试、小组面试、威力面试、计算机辅助面试等形式。
心理测验包括标准化测验和投射测验两种。
其中标准化测验包括人格测验、智力测验、能力倾向测验和其他心理素质测验等类型。
基于模拟的测试包括公文处理、无领导小组讨论、角色扮演和管理者游戏等类型。
另外，还有近年比较流行的评价中心，是一种综合运用多种工具的方法。
三、考核的知识点
（一）人员测评的含义
（二）人员测评的功能
（三）人员测评的理论基础
（四）人员测评的类型和目的
（五）测评内容的操作化
（六）几种测评工具的操作方法和评价
四、考核要求
（一）人力资源管理的基本概念
1.识记：
人员测评的概念。
2.领会：
（1）人员测评的发展历程；
（2）人员测评的功能和作用。
（二）人员测评的原理
1.识记：
误差、信度、效度、常模的概念。
2.领会：
（1）人员测评的理论基础；
（2）测评的类型。
（三）测评的指标体系
1.识记：
测评的指标体系的含义。
2.应用：
测评内容的操作化。
（四）人员测评的学用工具
1.识记：
主要工具的概念和分类。
2.领会：
各工具的特点和应用中的优缺点。
3.应用：
能够设计结构化面试问卷。
第六章 绩效考核与管理
一、学习目的的要求
本章从系统的角度展示了绩效考核的全过程，并解释了如何运用几种绩效考核技术来对员工的工作绩效进行评价，还阐述了如何避免在绩效考核过程中易犯的错误。
最后，我们讨论了如何通过绩效面谈和下属员工共同制定绩效改进计划。
二、课程内容
第一节 绩效考核与管理概述
（一）基本概念
1.绩效。
指在特定的时间里，员工的工作过程表现以及结果产出的综合记录。
2.绩效考核。
绩效考核又叫绩效评估，或绩效评价，它通过系统的方法、原理来评定和测量员工在职务上的工作待业和工作效果。
也就是指在工作一段时间或工作完成之后，对照工作说明书或绩效标准，采用科学的方法，检查和评定员工对职务所规责的履行程度以及员工个人的发展情况，对中工的工作结果进行评价，并将评定结果反馈给员工的过程。
3.绩效管理。
绩效管理是通过对雇用员的工作进行计划、考核、改进，最终使其工作活动和工作产出与组织目标相一致的过程。
它是关于个人工组织绩效的一个系统思路，包括所有围绕提高绩效所采用的方法、制度、程度等。
（二）绩效考核的目的、功能和原则
1.目的。
主要有八个方面的目的，包括为员工的晋升、降职、调职和离职提供依据；组织对员工的绩效考评的反馈；对员工和团队组织的贡献进行评估；为员工的薪酬决策提供依据；对招聘选择和工作分配的决策进行了评估；了解员工和团队的培训和教育的需要；对培训和员工职业生涯规划效果的评估；对工作计划、预算评估和人力资源规划提供信息。
2.功能。
从管理的角度看，绩效考核可以为人力资源管理活动的各个层面提供支撑性服务。
从员工个人发展角度来看，绩效考核为班次价个人优缺点和提高工作绩效提供了反馈渠道和改进方式。
3.原则。
四个原则：
三公原则、有效沟通的原则、全员参与的原则、上级考核与同级考核的原则。
第二节 绩效考核流程
（一）确定工作要项
根据工作说明书确定对组织有重大影响的活动或虽然不很重要但却是大量重复的活动。
（二）确定绩效标准
绩效标准是考核的判断基准，其确立需要管理者和员工共同参与，确立的标准要明确、可衡量、切合实际、难度适中并有共分度。
（三）绩效辅导
主要包含两方面的工作：
持续沟通和信息收集。
绩效沟通贯穿绩效管理的全过程，在绩效实施阶段主要通过沟通完成两方面的工作：
计划跟进与调整、过程辅导与激励；信息收集主要是为了下一步的绩效考核积累信息，主要的收集方法有观察法、工作记录法、关键事件法、相关人员反馈法几种。
（四）考核实施
主要包括两个内容；考核者，可选择的对象包括被考核者的上级、同级、下级、顾客等；确
定考核周期与核办法。
（五）绩效反馈
即通过面谈让员工了解自己的工作情况，肯定员工所取得的成绩，确认仍然存在的问题，并
在查清造成这些问题的原因基础上制定出解决这些问题的行动计划。
（六）主要用于三个方面：
用于人力资源各环节 ，包括工资发放、职位调整、培训开发等；制定绩效改进计划；修订绩效计划，从而进入绩效管理的下一个环节。
第三节 绩效考核方法
（一）图表评定法
它是最简单也最常用的方法，即把考核要素划分等级，根据这些要素对被考核者进行逐一评价，把他们对应到不同的等级上去。
（二）交替排序法
是根据某些工作绩效评价要素将员工由最好到最坏加以分等的考核方法。
（三）配对比较法
是把每一位员工按照所有的评价要素（如工作量，工作质量等）与其他员工进行两两比较的考核方法。
（四）强制分布法
按照公司管理者想要达到的员工分布曲线效果进行评定，即事先确定员工在每一个绩效等级上所占的比例，然后按比率把员工分布到各个等级上去的考核方法。
（五）关键事件法
是对员工在绩效实施期间特别突出的良好表现和劣等表现做记录的考核方法，是其他绩效评估方法的有效补充。
（六）行为锚定等级评价
是一种基于关键事件法的量化的评定方法，它将关于绩效的特别优良或特别劣等的关键事件描述加以等给性量化，从而将描述性关键事实评价法和量化等级评价法的优点结合了起来的考核方法。
三、考核知识点
（一）绩效考核的定义、目的、功能、原则
（二）绩效考核流程
（三）常用的绩效考核方法
（四）绩效反馈面谈的类型、程序和方法
四、考核要求
（一）绩效考核的意义
1.识记：
绩效考核的定义。
2.领会：
（1）绩效考核和绩效管理的区别；
（2）绩效考核的目的和功能。
（二）绩效考核流程
领会：
（1）绩效管理的基本程序；
（2）各部分程序的基本内容。
（三）常见的绩效考核方法
1.领会：
（1）各种评价方法的含义；
（2）绩效考核中可能出现的问题及避免方法。
2.应用：
（1）会使用几种常用的评价方法；
（2）会避免绩效考核中可能出现的问题。
（四）绩效反馈面谈的类型、程序和方法
1.识记：
绩效面谈的类型。
2.领会：
绩效面谈的程序。
3.应用：
学会使用恰当的技巧进行绩效面谈。
第七章 薪酬管理
一、学习目的和要求
通过本章的学习，了解薪酬管理的作用、原则，总体薪酬的组成部分，工作评价的几种方法以及各种整体激励计划；认识薪酬管理的影响因素，薪酬管理的没模式。
掌握薪酬体系设计的步骤和方法。
二、课程内容
第一节 薪酬概述
（一）什么是薪酬
薪酬的含义；对"贡献"和回报的理解；薪酬实际是一种交易。
（二）薪酬的作用
薪酬是最重要的激励因素；薪酬在补偿劳动消耗、吸引和留住人才、保持员工良好的工作情绪、合理配置全国各地资源四个方面发挥作用。
（三）薪酬管理的原理
薪酬管理需要满足公平性原则、竞争性原则、激励性原则和从实际出发原则四个原则。
（四）薪酬的组成部分
总体薪酬有四部分组成；每部分含义。
（五）薪酬体系的影响因素
影响一个组织薪酬设计的因素大体为战略、职位、素质、绩效和市场五种因素；企业发展不同阶段和薪酬的关系；企业薪酬战略的三种选择；资质的构成。
（六）薪酬调查
薪酬调查的含义，薪酬调查的实施机构。
第二节 薪酬体系设计
（一）薪酬调查
薪酬调查的目的；调查需要考虑的问题；薪酬调查的类型。
（二）确定每个职位的相对价值
工作评价的方法和技术；要系计点法的优点；工作评价的主要步骤和注意事项。
（三）将类似职位归入同一工资等级
工资等级；决定薪酬等级需要考虑的因素。
（四）确定每一工资级别表示的工资水平
工资曲线；确定工资同线需要注意问题；25分位、50分位、75分位的含义。
（五）确定薪酬浮动幅度
浮动范围的含义。
（六）设计等级重叠
等级重叠的意义。
宽带工资制介绍。
（七）管理薪酬体系
管理薪酬体系的原因；薪酬体系管理的逻辑基础。
a）薪酬模式
（一）职位工资制
含义；适用范围；优势与挑战。
（二）技能工资制
含义;适用范围;优势与不足。
（三）绩效工资制
含义；优势与问题，选择不同薪酬模式的确定因素。
（四）计时工资制
含义；优点与缺点。
（五）计件工资制
含义；优点与缺点。
b）整体薪酬激励计划
（一）斯坎伦计划
简介；基本的原则；适用性。
（二）拉克计划
基本假设；简介。
（三）收益分享计划
简介；运行中注意的问题。
（四）利润分享计划
简介；需要考虑的问题；优点和不足；收益分享计划和利润分享计划的区别。
（五）员工持股计划
简介；原理；目的；员工持股计划的主要优点。
（六）股票期权计划
简介；员工持股计划与股票期权的对比。
（七）其他
风险工资计划；平衡记分卡。
三、考核知识点
（一）薪酬的基本意义和薪酬调查的意义
（二）设计薪酬系时需要注意的影响因素
（三）如何设计薪酬体系
（四）常见的几种整体薪酬模式的意义、优点和缺点
（五）主要几种整体薪酬激励计划的基本内容和特点
四、考核要求
（一）薪酬的基本意义和薪酬调查的意义
1.识记：
（1）薪酬的含义；
（2）薪酬的作用；（3）薪酬的组成部分。
2.领会：
薪酬调查的意义。
（二）设计薪酬体系时需要注意的影响因素
1.识记：
（1）战略对薪酬的影响；
（2）企业战略与薪酬战略的选择；
（3）职位对薪酬的影响；
（4）资质对薪酬的影响；
（5）资质的构成；
（6）绩效对薪酬的影响；
（7）市场对薪酬的影响。
2.领会：
（1）企业不同发展阶段与薪酬的特点。
（三）如何设计薪酬体系
1.识记：
（1）薪酬体系设计的步骤；
（2）薪资调查的类型；
（3）工作评价的四种方法；
（4）管理薪酬金体系的逻辑基础；
（5）市场薪酬同线25分位、50分位、75分位的意义。
2.领会：
工作评价四种方法各自有缺点。
3.应用：
规划薪酬体系设计流程。
（四）常见的几种薪酬模式的意义、优点和缺点
1.识记：
（1）职位工资制的优、缺点；
（2）技能工资制的优、缺点；
（3）绩效工资制的优、缺点；
（4）计时工资制的优、缺点；
（5）计件工资制的优、缺点。
2.领会：
（1）职位工资制的适用范围；
（2）技能工资制的适用范围；（3）绩效工资制的适用节围。
（五）主要几种整体薪酬激励计划的基本内容和特点
识记：
（1）斯坎伦计划的主要内容、作用和局限；
（2）拉克计划的简单内容；
（3）收益分享计划的含义；
（4）利益分享计划的含义、优缺点；
（5）收益分享计划和利益的区别；
（6）员工持股计划的含义，特点、目的、优点；
（7）股票期权计划的含义；
（8）股票期权计划和与员工持股计划的对比；
（9）其他一些整体薪酬激励计划。
（10）员工培训
一、学习目的和要求
通过本章的学习，了解培训的概念、内容和种类，理解培训的程序，包括培训需求培训
课程设计、培训效果评估，掌握人员培训的方法。
二、课程内容
第一节 员工培训概述
（一）培训就是向新员工或现有员工传授其完成本职工作所必需的相关知识、技能、价值
观念、行为规范的过程，是由企业安排的对本企业员工所进行的有计划有步骤的培养和训练。
（二）培训的内容和种类
1.培训的内容。
员工培训的内容主要有两个方面：
即职业技能和职业品质。
职业技能方面主要包括基本知识和专业知识技能。
2.培训的种类。
员工培训可分为岗前培训、在岗培训、离岗培训、员工业余自学业四种类型
（三）学习理论在培训中的运用
所有复杂的行为都是习得的，也就是在学习发生在任何时候。
从本质上讲，培训也是一种学习过程。
学习是"由于经验而发生的相对持久的行为改变"。
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