第5章 组织.docx
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第5章组织
【授课题目】
第5章组织
第1节组织概述
【教学目标】
了解组织的含义、特征和类型；掌握组织工作的内容和原则。
【教学重点】
1.组织的含义与特征
2.组织的类型
3.组织工作的原则
【教学难点】
组织工作的内容
【授课类型】
理论课
【教学时数】
2学时
【教学方法和手段】
课堂讲授与案例分析结合，辅以课堂研讨；通过师生互动，激发学生的学习兴趣。
【下一单元预习内容要求】
第2节组织设计
2．1 组织设计的原则
2．2 组织设计的影响因素
2．3 组织设计的基本内容
2．4 组织结构的基本类型
【教学目录】
1．1 组织的含义与特征
1．2 组织的类型
1．3 组织工作的内容
1．4 组织工作的原则
【教学内容】
1．1 组织的含义与特征
1．1．1 组织的含义
所谓组织，是指为有效实现组织目标，建立组织结构，配备人员，使组织协调运行的一系列活动。
1．1．2 组织的特征
现代管理学认为组织具备如下的特征：
1．组织是一个系统
组织是一个系统，是为实现某一共同目标，经由分工与合作及不同层次的权力和责任、制度而构成的人群集合系统。
它指各种各样的社会组织，包括企业、政府、军队、医院、学校、社会团队等。
组织作为一个系统，一般有四个要素：
目标、人员与职务、职责与职权、信息。
2．组织是一项职能工作
组织是一项工作，是指在特定环境中，为达到某一目标而协调人群活动的一切工作的总称。
3．组织是一种结构
组织是一种结构，组织结构是组织内部分工协作的基本形式，是对组织成员职责权力及其资源支配方式的稳定划分；是对组织中上下左右关系进行制度化界定与整合，形成明确的、规范的责任权力体系，具体包括职能结构、层次结构、部门结构、职权结构等。
1．2 组织的类型
从不同角度对组织进行分类，常见的分类方法主要有以下几种。
1．2．1 按组织的目标性质分类
1．政治组织，指以完成各种政治任务，实现一定的政治目的为主要目标的组织，如各种党派、政治团体等。
2．经济组织，指参与市场交换，通过生产经营活动获取利润的组织，主要是各类企业。
3．军事组织，指保卫国家安全，维护社会治安秩序的各种武装力量，如军队、警察等。
4．群众组织，指社会各阶层、各领域的人民群众为开展各种有益活动而形成的社会团体，如工会、共青团、妇女联合会等。
5．学术组织，指以从事科学研究，推动科学技术发展为目的的组织，如各种学术研究机构、学术团体、协会和学会等。
6．教育组织，指以从事文化教育、培养人才、传授知识的组织，主要是各类学校。
7．宗教组织，指从事宗教活动的各类组织。
1．2．2 按外部关系分类
1．独立组织，指按一定的规定组建，内部结构完整，能够独立对外的各种组织。
组织的独立性一般由法律确定。
2．非独立组织，指一个独立组织内部的，不能直接与其他独立组织发生权利义务关系，在商品经济中则为民事关系的组织。
如依法成立的股份有限公司是独立组织，下属的分公司则是非独立组织。
1．2．3 按组织的形成方式分类
1．正式组织，是为了有效地实现组织目标而明确规定组织成员之间职责范围和相互关系的一种结构，其组织制度和规范对成员具有正式的约束力。
作为社会组织设计出来的正式组织，不论其规模的大小和从事的是什么样的活动，其组建、运行都需要有3个基本要素：
意愿协作、共同目标和信息沟通。
2．非正式组织，是人们在共同工作或活动中，由于共同的利益、需要、感情、爱好，以共同的利益和需要为基础自发形成的团体。
非正式组织是“正式组织”的对称。
最早由美国管理学家梅奥通过“霍桑实验”提出，是人们在共同的工作过程中自然形成的，以感情、爱好等情绪为基础的松散的、没有正式规定的群体。
正式组织与非正式组织的区别：
见表5-1。
表5-1 正式组织与非正式组织的区别
比较项目
正式组织
非正式组织
存在形态
正式（官方）
非正式（民间）
形成机制
自觉组建
自发形成
运作基础
制度与规范
共同兴趣与情感上的一致
领导权力来源
由管理当局授予
由群体授予
组织结构
相对稳定
不稳定
目标
利润或服务社会
成员满意
影响力的基础
职位
个性
控制机制
解雇或降级的威胁
物质或社会方面的制裁
沟通
正式渠道
小道消息
1．3 组织工作的内容
组织工作是指对人、财、物、时间和信息在内的各种资源在一定空间和时间范围内进行有效地配置，划分出若干管理层次，分出若干部门；对人员进行选聘、考评、培训和开发，为组织结构中的每个职位配备合适的人员，并把监督每类工作或活动所必须的职权授予给各管理层次、各部门的主管人员，以及规定上下左右的协调关系；此外，还需要根据组织内外各种要素的变化，不断地对组织结构作出调整和变革，以确保组织目标的实现。
组织工作的基本内容具体包括：
1．3．1组织设计工作
1．要根据组织的宗旨、目标和主客观环境，确定组织结构设计的基本思路与原则。
2．根据组织目标设置各项经营管理职能，明确关键职能，并把企业总的管理职能分解为具体管理业务和工作等。
3．选择总体结构模式，设计与建立组织结构的基本框架。
4．设计纵向与横向组织结构之间的联系与协调方式、信息沟通模式和控制手段，并建立完善的制度规范体系。
1．3．2组织运行工作
1．为组织运行配备相应的管理人员和工作人员，并进行培训与开发。
2．对组织成员进行考评，并设计与实施奖酬体系。
3．在组织运行过程中，加强跟踪控制，适时进行修正，使其不断完善。
1．3．3组织变革工作
这一工作内容与下一轮组织设计与组织运行相衔接，要结合实际情况，打破定势，实施变革。
1．4 组织工作的原则
一是有效实现目标原则。
即组织结构的设计，必须从组织要实现的目标和任务出发，并为有效实现目标和任务服务。
二是专业分工与协作原则。
要按照专业化的原则设计部门和确定归属，同时要有利于组织单元之间的协作。
三是指挥统一原则。
即在设计职权关系中，必须保证指挥的统一性，防止令出多门。
四是有效管理幅度原则。
每个管理者管理幅度大小的设计，必须确保能实现有效控制。
五是集权与分权相结合原则。
要将高层管理者的适度权力集中与放权于基层有机结合起来。
六是责权利相结合原则。
要使每一个组织单元或职位所拥有的责任、权力和利益相匹配。
七是稳定性和适应性相结合原则。
既要保证组织的相对稳定性，又要在目标或环境变化情况下能够适应或及时调整。
八是决策执行和监督机构分设原则。
为了保证公正和制衡，决策执行机构和监督机构必须分别设置。
九是精简高效原则。
机构既要精简，又要有效率。
【课后小结】
本小节着重介绍组织概述的理论知识。
通过学习组织的含义与特征、组织的类型、组织工作的内容、组织工作的原则，实质上是对组织的含义及理论进行综合认知，有助于学习者将理论有效运用于实践。
【授课题目】
第5章组织
第2节组织设计
【教学目标】
理解组织设计的原则和影响因素；掌握组织设计的基本内容和组织结构的基本类型。
【教学重点】
1.组织设计的原则
2．组织设计的影响因素
3．组织设计的基本内容
4．组织结构的基本类型
【教学难点】
1．组织设计的基本内容
2．组织结构的基本类型
【授课类型】
理论课
【教学时数】
4学时
【教学方法和手段】
课堂讲授与案例分析结合，辅以课堂研讨；通过师生互动，激发学生的学习兴趣。
【下一单元预习内容要求】
第3节人员配备
3．1 人员配备的任务和工作内容
3．2 人员选聘
3．3 人员组合
3．4 人员培训与开发
3．5 人员考评
【教学目录】
2．1 组织设计的原则
2．2 组织设计的影响因素
2．3 组织设计的基本内容
2．4 组织结构的基本类型
【教学内容】
2．1 组织设计的原则
2．1．1组织设计的基本原则
组织设计是指一个正式组织为了实现其长期或者阶段性目标，设计或变革组织的结构体系的工作。
组织设计应该遵循以下的基本原则：
1．有效性原则
2．分工与协作原则
3．责权利对等原则
4．分级管理原则
5．弹性结构原则
2．1．2管理幅度与管理层次
管理幅度与管理层次是组织设计的基本范畴。
管理幅度与管理层次是影响组织设计的两个决定性因素。
幅度构成组织的横向结构，层次构成组织的纵向结构，水平与垂直相结合构成组织的整体结构。
任何组织在进行组织设计时，都要考虑管理幅度大小与管理层次多少的问题。
在组织条件不变的情况下，管理幅度与管理层次通常成反比例关系，即管理幅度宽，则管理层次少，反之亦然。
1．管理幅度
（1）管理幅度的含义
所谓管理幅度，又称管理宽度，是指在一个组织结构中，管理人员所能直接管理或控制的下属数目。
（2）影响管理幅度宽窄的因素
①管理者与被管理者的性格、知识、才干、精力、经验、习惯、年龄、动机、作风等；
②组织的正式规定，如规章、制度、规划、纪律、责任、待遇、惯例以及技术设备、人际关系、权力的集中程度等；
③社会的总体发展水平、社会对组织的需求、社会道德风尚、意识形态以及与组织有关的家庭或家族意志等。
2．管理层次
（1）管理层次的含义
管理层次亦称管理层级，是指组织的纵向等级结构和层级数目。
管理层次是以垂直分工和权力的等级属性为基础的。
不同层次的管理所包含的内容、范围、任务、目标甚至方法也不尽相同。
各个管理层次担负各自不同的管理职能。
（2）管理层次设计的制约因素
管理层次设计的制约因素主要包括有效管理幅度、纵向职能分工以及组织效率等。
3．高层结构与扁平结构
（1）高层结构的优缺点
其优点是：
最主要的优点是主管人员的管理幅度较窄，能够对下属进行有效控制，同时，有利于明确领导关系，建立严格的责任制；因层次多，各级主管职位多，能为下属提供晋升机会，促使其积极努力工作。
其缺点是：
由于层次较多，协调工作增加，造成管理费用加大；信息的上传下达速度慢，并容易发生失真和误解；计划和控制工作较为复杂；最高领导层与基层人员相隔多个层次，不容易了解基层现状并及时处理问题。
（2）扁平结构的优缺点
其优点是：
有利于授权，激发下属积极性，并培养下属管理能力，同时，信息传递速度较快、失真少；能灵活地适应市场；管理费用低；便于高层领导了解基层情况。
存在的缺点：
管理人员的管理幅度宽，负荷重，难以对下级进行深入具体的指导和监督；对领导人员的素质要求较高。
2．2 组织设计的影响因素
组织设计的影响因素主要包括：
组织目标与任务；组织环境；组织的战略及其所处的发展阶段；生产条件与技术状况；组织规模；人员结构与素质。
2．3 组织设计的基本内容
2．3．1 组织结构设计
1．组织结构的含义
组织结构是指组织内的全体成员为实现组织目标，在管理工作中进行分工协作，通过职务、职责、职权及相互关系构成的结构体系。
组织结构是人们的职、责、权关系，因此又称权责结构。
2．组织结构设计的基本任务
组织设计的基本任务包括横向设计与纵向设计。
组织横向设计主要解决管理与业务部门的划分问题，反映组织中的分工合作关系；组织纵向结构设计主要解决管理层次的划分与职权分配问题，反映组织中的领导隶属关系。
2．3．2部门划分
1．按人数、时间划分部门
（1）按人数划分部门
（2）按时间划分部门
2．按产品、地区、顾客划分部门
（1）按产品划分部门
（2）按地区划分部门
（3）按顾客划分部门
3．按设备、工艺阶段、技术划分部门
2．3．3组织岗位设计
组织岗位设计又称组织工作设计，是指根据组织需要，并兼顾个人需要，规定每个岗位的任务、责任、权力以及组织中的与其他岗位关系的过程。
岗位设计一般有以下具体要求：
企业不断提高工作效率，提高产出与服务水平；企业员工之间的劳动分工更加合理，协作更加默契；企业员工的工作环境得到进一步完善。
2．3．4组织职权设计
1．直线职权、职能职权与参谋职权
（1）直线职权与职能职权的关系
（2）直线职权与参谋职权的关系
2．集权与分权
（1）集权与分权的含义
集权与分权反映组织的纵向职权关系，意思是指组织中决策权限的集中于分散程度。
集权意味着决策权在很大程度上集中在较高的管理层次；分权表示决策权在很大程度上分散到各较低的管理层次。
集权与分权式相对的概念，不存在绝对的集权和分权。
（2）集权与分权的优缺点
集权的优点是有利于组织实现统一指挥、协调工作和更为有效的控制；缺点是会加重上层领导者的负担，从而影响重要决策的制定质量，并且不利于调动下级的积极性和主动性，难以使用外部环境的变化。
而分权的优缺点则正与集权相反。
应根据组织目标与环境条件的需要正确决定集权与分权的程度，但现代管理中总的趋势是加强职权分权化。
（3）影响集权与分权的主要因素
影响集权与分权的主要因素有组织因素、管理者与下级因素和环境因素。
①组织因素。
具体包括：
组织规模的不断扩大会导致分权化；产品结构的复杂程度及生产技术特点会影响分权程度；职责与决策的重要性程度影响集权与分权的程度，重大问题的决策权更有可能集中在上层；管理控制技术的发展有利于权力下放。
②管理者与下级因素。
具体包括：
管理者的管理哲学、性格、能力；被管理者的素质，尤其是对具有较高素质的被管理者应授予更多的权力。
③环境因素。
具体包括：
外部环境，例如企业所面临的市场复杂与变动程度；内部环境，例如企业的历史传统、组织文化等都会影响到集权与分权程度。
3．授权
（1）授权的含义
组织依靠智慧链来运行，职权在组织中的各个职位上的分配或配置是通过授权来实现的。
授权是指管理者将自己的部分决策权或职权转授给下属的过程。
授权意味着在上下级之间建立起某种形式的职权关系。
（2）授权的原则
授权需要遵循以下主要原则：
①责任不可委任原则。
在授权过程中，责任是不可下授的，这是授权的绝对性原则。
上级管理者即使授权给下属去完成某项任务，但仍担负最终责任。
当然，下级也必须负起与被授职权相等的责任。
②统一指挥原则。
授权必须遵循统一指挥原则，这样才利于管理者的有效控制。
③权责对等原则。
所授予的权力应当与下属所承担的职责相对等，保证被授权者既要有权有职，又要有责。
④授权明确原则。
授权可能是具体的，也可能是一般性的；可以是书面的，也可以是口头的。
不管哪种授权方式，都必须使下属充分理解所授职责的性质、内容以及所要达到的结果，明确自己所拥有的职权和责任。
2．4 组织结构的基本类型
2．4．1集权型组织结构
1．直线制组织结构
图5-1直线制组织结构示意图
一般来说，这种组织结构形式只适用于规模较小，任务比较单一，人员较少的小型组织。
其主要优点是：
结构简单明确，权责清楚，统一指挥，领导从属关系简单，上呈下达准确，解决问题迅速，业务人员比重大，管理成本低；缺点是：
没有专业化的管理分工，缺乏横向协调的渠道，对领导的综合技能要求高，当组织规模扩大或主管人员的能力不足以有效控制时，则难以适应业务发展的要求。
2．职能制组织结构
图5-2职能制组织结构示意图
一般来说，职能型组织结构对中小型组织有一定的适用性，特别是处于发展初期或者外部环境比较稳定的组织。
其优点是：
能够充分发挥职能机构的专业管理作用，适应现代组织技术比较复杂和管理分工较细的特点，因而有可能发挥专家的作用，减轻上层主管人员的负担。
但其缺点也比较明显，即破坏了集中领导和统一指挥，形成了多头领导；各部门容易过分强调本部门的重要性而忽视与其他部门的配合，忽视组织的整体目标；不利于明确划分直线人员和职能科室的职责权限，容易造成管理的混乱；加大了最高主管监督协调整个组织的难度。
3．直线职能制组织结构
图5-3直线职能制组织结构示意图
由此可见，这种组织形式综合了直线制和职能制组织结构的优点，既保证了集中统一指挥，又能发挥各种专家业务管理的作用，其职能高度集中，职责清楚，秩序尽然，工作效率高，整个组织有较高的稳定性。
其缺点是：
下级部门主动性和积极性的发挥受到限制；各部门自成体系，不重视信息的横向沟通，工作容易重复；当职能参谋部门和直线部门之间目标不一致时，容易产生矛盾，致使上层主管的协调工作量增大；整个组织系统的适应性较差，缺乏弹性，对新情况不能及时作出反映；还会增加管理费用。
2．4．2分权型组织结构
1．事业部制组织结构
图5-4事业部制组织结构示意图
主要优点是：
适应性和稳定性强，有利于组织的最高管理者摆脱日常事务，从而专心致力组织的战略决策和长期规划；有利于调动各事业部的积极性和主动性；有利于公司对各事业部的绩效进行考评。
缺点是：
由于机构重复，造成了管理人员增多；由于各事业部独立经营，各事业部之间要进行人员互换比较困难，相互支援较差；各事业部主管人员考虑问题往往从本部门出发，事业部间独立的经济利益会引起相互之间激烈的竞争，可能发生内耗；由于分权易造成忽视整个组织利益的情况，也可能出现架空领导的现象，从而减弱对事业部的控制。
这种组织结构形式适应于产品多样化和从事多元化经营的组织，也适用于面临市场环境复杂多变或所处地理位置分散的大型企业和巨型企业。
2．矩阵制组织结构
图5-5矩阵制组织结构示意图
这种结构的主要优点是：
灵活性和适应性较强，有利于加强各职能部门之间的协作和配合，并有利于开发新技术、新产品和激发组织成员的创造性。
缺点是：
组织结构稳定性较差，双重职权关系的指令不同时，会使项目组成员无所适从，而项目组成员工作位置不固定，也会影响其责任心；可能导致项目经理过多，机构臃肿的弊端。
这种组织结构主要适用于科研、设计、规划项目等创新性较强的工作或者单位。
2．4．3创新型组织结构
1．网络型组织结构
图5-6网络型组织结构示意图
这种组织结构最大的优点是具有更大的灵活性和适应性，以项目为中心的合作可以更好地整合各种资源，并且组织结构简单，组织结构可以进一步扁平化，效率更高。
其缺点是可可控性太差，存在很大的外部资源风险。
2．团队型组织结构
所谓工作团队，是指一种为了实现某一目标而由相互协作的个体组成的正式群体。
当管理人员运用团队作为协调组织活动的主要方式时，其组织结构就是团队结构。
这种结构形式的主要特点是打破部门界限，快速组合、重组和解散，提高决策速度和工作效率。
3．无边界组织结构
无边界组织结构这一名词是由通用电气公司总裁韦尔奇提出的一种组织结构设想。
按照韦尔奇的设想，无边界组织首现要通过引入跨等级团队，让员工参与决策等手段，取消组织垂直界限，使组织扁平化，将等级关系降到最低限度；其次是以多功能团队取代职能部门，消除职能部门带来的组织水平界限；最后是打破组织与客户之间的外在界限和地理障碍，建立顾客与组织之间的固定联系。
无边界组织能够得以正常运行的技术基础是计算机网络化，这使得人们有可能超越组织内外的界限进行交流。
【课后小结】
本小节着重介绍组织设计的内容和组织结构的基本类型。
通过学习组织设计的原则、影响因素、组织设计的基本内容、组织结构的基本类型，实质上是对组织设计方法与类型选择的综合学习与实践。
【授课题目】
第5章组织
第3节人员配备
【教学目标】
掌握人员选聘、人员组合的内容与方法；掌握人员培训与开发、考评的原理与要求。
【教学重点】
1．人员配备的任务和工作内容
2．人员选聘
3．人员组合
【教学难点】
1．人员培训与开发
2．人员考评
【授课类型】
理论课
【教学时数】
3学时
【教学方法和手段】
课堂讲授与案例分析结合，辅以课堂研讨；通过师生互动，激发学生的学习兴趣。
【下一单元预习内容要求】
第4节组织文化
4．1 组织文化的含义与功能
4．2 组织文化的结构与内容
4．3 组织文化建设
【教学目录】
3．1 人员配备的任务和工作内容
3．2 人员选聘
3．3 人员组合
3．4 人员培训与开发
3．5 人员考评
【教学内容】
3．1 人员配备的任务和工作内容
3．1．1人员配备的任务
1．物色合适的人选
2．促进组织结构功能的有效发挥
3．充分开发组织的人力资源
3．1．2人员配备的工作内容
人员配备主要是根据组织设计的结果进行的，一般包括制定人员配备计划、确定人员来源、选聘人员、培训开发、考评等工作，其具体工作内容如表5-2所示。
表5-2 人员配备的工作内容
工作内容
具体步骤
说明
人员配备计划
（确定人员需要量）
人员的数量
（需要多少人）
①确认人员需要量的依据是组织设计的结果
②对于现有的组织，人员配备则不仅要考虑组织结构的要求，还要分析组织现有人力资源的情况
人员的质量
（需要什么样的人）
人员选聘
招聘：
从组织内部和外部吸收、物色足够的候选人
①选聘人员的依据是组织设计确定的对人员的职位需求标准
②要依据相应的职位要求对人员进行素质评价和选择
甄选：
使用科学、有效的测试、评估和选聘方法
人员培训与开发
对人员进行岗前培训
通过培训与开发，不断提高人员的素质，并为将来从事更重要的工作做好准备，培训的目的既是为了组织发展的需要，也是为了实现员工个人的充分发展
对现职人员的培训与开发
人员考评
考评与反馈
①了解人员的工作情况
②为人员改进工作提供指导，为培训、奖惩和人事晋升提供客观依据
3．2 人员选聘
在确定了组织内的一些职位后，就可以通过招聘、选拔、安置和提升来配备所需要的人员。
人员选聘要依据职位或岗位本身的要求和受聘者应具备的素质和能力进行。
3．2．1人员选聘的渠道
人员选聘有两大渠道：
1．外部招聘
2．内部提升
3．确定选聘渠道的依据
3．2．2人员选聘的方法
1．传统招聘方法
（1）报纸、杂志、广播、电视等传统媒介招聘
（2）招聘会
（3）校园招聘
（4）猎头公司
2．网络招聘
3．2．3人员选聘的流程
人员选聘的具体步骤如下：
1．初次面试
2．审查申请表
3．录用面试
4．测试
5．人才评价
6．对新员工进行上岗教育
3．3 人员组合
3．3．1人员组合的原理
1．同素异构原理。
人员组合最基本的原理是同素异构原理，这是指在群体成员的组合上，同样数量与素质的一群人，由于排列组合不同，所产生的效应会有所不同。
在人员组合中，如何根据组织的目标或所需完成的工作任务，特别是考虑其成员的技术与社会心理特点，进行科学的组合与配置，以形成尽可能大的综合效应。
2．技术匹配原理。
这是指在人员组合中，要根据群体工作任务的需要，按照在技术上各类劳动力相匹配的规律，科学地配置人员。
这是合理设计群体技术结构必须遵循的原理。
3．社会心理相容与互补原理。
这是指为使组合中的成员获得心理上的满足，应使他们在社会心理上存在相容性或互补性，从而使他们愉悦而和谐地相处。
首先是组织成员的相容性。
相容性是指组织的成员之间具有相同或相似的思想、志向、性格等，关系融洽，愉快共事。
这是最佳组织人员组合的基础。
其次是组织成员的互补性。
组织成员的互补性是指组织成员之间具有不同的素质、能力和个性风格，使其形成一种互补效应，从而发挥人员组合的整体优势。
因此，组织的管理者应对其组织成员进行科学组合，在注意人员组合同质化的同时，寻求适度异质组合，实现组织相容性与互补性的结合，建立最佳组合。
3．3．2人员组合的优化途径
要建立组织人员的最佳组合，最基本的就是处理好组织内部的相容性与互补性。
管理者要善于根据组织目标、工作要求和人员特点，从以下三个
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