集团公司内部资源整合思路.docx

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关于集团公司内部资源整合

的若干意见

集团内部资源是指可供集团及所属各公司调度的一切可利用的资源，包括人力、资本、资质、品牌、信息等资源。

资源的有效整合是实现资源共享的前提。

通过企业内部资源的整合，使企业的运作建立在更高效、更科学、更规范的平台上，成为具有强大竞争力的经济组织，进而成为推动企业发展的动力源。

一、指导思想

企业内部资源的整合旨在促使各类资源的有机结合，使之成为一个整体，以便于统一调度，统一使用，减少不必要的浪费，最大限度地发挥资源的优势,提高资源的使用效率，达到降低成本，增加收益的最终目的。

二、整合原则

1、内部市场化。

资源的整合必须建立在企业内部市场化运作的基础之上，并不是强调行政性的指令和要求，不能违背市场规律搞生拉硬配，而是从集团整体利益出发，要求在同等的条件下，必须优先考虑使用内部资源，以利于降低运作成本，培育和壮大产业链。

2、注重合理调配。

整合企业内部资源不是乱点鸳鸯谱，而是要根据企业生产流程和部门分工的实际情况，从最优化和经济规模效益出发，对相关资源进行合理的安排调配。

3、着眼集团整体利益。

资源的整合必须着眼于集团的整体利益，以企业的全局利益为第一准则，强化集团全盘业务及整个市场业务链的上下衔接、左右互动，避免单兵突击，以求得集聚效应。

三、实施内部资源整合的若干意见

1、明确集团董事局的权力和控制措施。

资源整合实行“一把手”工程，即集团各公司必须及时把重要信息汇集到集团总部，经整理归类后交由董事局进行决策。

董事局在企业中处于枢纽地位,作为代表资产出资人利益，董事局是承担资产保值增值责任的最终决策机关，必须拥有以下四个重大方面的决策权：

①集团重大发展战略和中长期发展规划；

②重大组织结构调整及重要人事安排问题；

③重大投融资活动；

④重大建设项目。

同时，必须建立起重大决策的责任制度，建立起集体决策及可追溯个人责任的董事局决策机制，并实施有效的控制措施。

主要是：

①战略控制。

作为集团战略决策中心，董事局战略控制主要体现在：

恰当选择市场定位；确定全面发展的战略目标；编制战略性的中长期发展规划；对影响发展战略的主要业务进行协调。

②财务控制。

建立健全统一的资金管理体制，集团母公司对子公司的财务控制与管理遵循如下原则：

财务状况必须明晰、透明化；对资金回报实行严格考核，对费用支出实行预算控制；投资运筹必须科学化，银行贷款、资金调度均由母公司控制。

③投融资控制。

董事局根据市场需要，统一安排和决定集团的投资方向和投资规模。

投资参股统一由集团董事局审批；实施对投资全过程的考核、监督,对投资规模、经营成本、投资回报等方面进行控制。

④审计控制。

董事局审计部门与公司聘请的审计师事务所共同配合，建立完整的公司内部监督体系，保证公司依法健康运行。

⑤制度控制。

管理科学是现代企业制度的一个基本特征。

通过建立定期报告制度和定期监督审查制度，使集团总部能及时了解各子公司的投资经营运行情况，实施事前、事中、事后的监督。

2、高度重视人力资源的开发与利用。

①建立集团公司内部人才互动信息库。

在人才招聘和人才储备上做到内部人才信息和资源共享，建立相对完善的人才招聘体系；

②有效、合理地配置使用人力资源。

针对员工的特长，结合集团项目运作的轻重缓急和本人的愿望，有效进行人才合理流动，建立相对完善、合理、有效的人才流动机制；

③建立健全集团人事管理和培训系统。

引进人力资源管理软件，结合集团内各单位的不同需求，充分利用、发挥集团和子公司各自不同的优势，建立健全集团人事管理和培训机制，培养员工的向心力、凝聚力和全局观念；

④搭建人力资源论坛。

定期或不定期地以各种不同的方式探讨集团发展战略和所面临的实际问题，集思广益，共同为公司的发展出谋献策，以增强全体员工的主人翁精神和参与意识；

⑤建立员工的生涯设计档案。

为鼓励青年员工的成长，针对每位员工的优缺点和特长，加大有针对性的培训力度，适当进行多岗位锻炼和调配，鼓励员工在做好本职工作的同时，向更高的目标迈进。

3、树立房地产整体形象，整合企业资质品牌。

①全面导入企业形象识别系统（CIS系统）

企业形象是一个企业区别于另一个企业的重要标志，为树立房地产的良好形象，建立自身的品牌，要进一步建立完善企业的形象识别系统。

通过统一规划设计，尽快将这个系统应用到经营活动的每一个细节中去，充分有效地利用房地产的品牌形象。

在具体实施过程中，要对各公司的司牌及各个形象识别系统进行统一规范，达到对外形象的统一。

对外形象包括形象标识、名片使用、信函邮件、公务文书、宣传画册、光盘等。

要建立统一的网站系统、标识体系、公务文书格式、信函、名片格式、资料库系统和统一的宣传策略。

②用好房地产一级资质，做强做大主导产业

江西房地产公司的资质系国家一级房地产开发资质，该资质可承揽房地产项目的建设规模不受限制，并可在全国范围内开展业务。

根据集团公司的发展战略，房地产开发是今后发展的主导产业。

因此，对今后的房地产项目不应再花费人力、物力、精力去办理开发资质的申请、年检及相关工作，只需对从事房地产开发的企业进行机构整合，采取分公司或项目部方式进行管理，统一使用房地产开发一级资质资源，各分公司或项目部采取独立核算的经营方式，这样既可以节约开支，又能顺利的通过一级资质年检（一级资质年检须在上一年度完成15万平方米的房地产开发或完成相当的房地产开发投资额，现江西房地产房地产公司实际上无法完成）。

同时，这对房地产房地产的品牌宣传也能起到一

个大的推动作用，并可节约品牌的广告费用。

在跨省使用时，因涉及到银行对外来企业的信用问题，可以采用由房地产房地产公司控股的方式进行，并与当地银行进行沟通，取得银行的支持。

③实行划区管理，用活工程施工资质

根据目前情况，工程施工资质可以采用划区管理、就近使用的原则进行整合。

即分别对江西、福建两地的工程施工资质进行整合，项目落地在何处就使用何处的资质。

④积极整合社会资源，努力推动信息化工作

企业信息化是企业从运作流程上进行投入，改变其决策体系和执行体系的过程。

要切实提高社会资源（包括信息资源、政府资源、技术资源、人才资源、客户资源和原材料资源）向企业倾斜和输入的速度和广度。

通过调用多方面的资源，进行充分的配合以推动企业信息化工作。

企业对信息化的支持主要包括人力资源、资金投入和业务调整三个方面，只有这些资源的有效配合才能推动信息化的发展。

人力资源包括负责规划和决策的企业CIO,推动信息化的IT人员，运用系统的一线员工；资金方面的投入主要用于购买硬件设备、软件系统和支付专业公司的顾问服务。

对业务领导资源整合的主要任务，一是信息服务、二是培训教育。

众多的外部信息可以充分证明信息化的意义，把有关资料呈送到部门负责人手上能达到信息服务的作用；安排企业间互访、信息化培训，则能帮助企业更清楚地认识和了解企业全貌，所起到的教育作用是多层面的。

4、着力拓展融资规模，实现财经资源的共享。

①增加信贷规模，降低融资成本

公司的信贷规模和信贷比例，将影响成本和资金的存量流量，由于集团总部目前尚无项目，所以在保持现有规模并努力降低信贷条件的情况下，各子公司应努力增加信贷规模，以降低融资成本。

集团总部作为资金调配中心，应加大整体资金的调配力度，实现财经资源的共享。

②加大存量资产的盘活力度

各公司应收款的及时回笼是最直接的经济效益。

存量资产是资金沉淀的表现，并存在资产贬值的风险。

因此，如何尽快盘活现有存量资产，加快应收款的回笼力度是当务之急。

特别是房地产街、宜丰土地、昌北土地盘活，市政公司债权与公路二公司的历史遗留问题等工作。

今年8月至12月底是各公司还贷的高峰期，应采取有效措施加快资金的流动和内部调配，增强全局观念。

③积极争取资金回笼，着力拓展融资规模。

目前，各公司的流动资金普遍不足，要加大力度，积极争取资金回笼，着力拓展融资规模。

特别是市政公司应积极拓展融资渠道。

置业公司目前已投入近亿元的资金，资金回笼估计要到2004年度。

因此，在搞好项目贷款的同时，要加强地产价格的测算工作，以便为将来地产转让合作及房产定价和项目开发模式定位作参考，以降低投资风险。

④各公司应及时上缴集团管理费用

集团公司目前尚无经营项目，为保证日常业务开展的资金来源，各公司应根据董事局决议及时按所分配的额度上缴，以确保集团公司的正常运作。

同时,各公司的股权结构也应在慎重谋划的基础上，适时进行必要的调整。

5、组建建材信息中心，充分利用内部资源。

①实业公司贸易部负责，组建建筑材料信息中心

信息中心分类建立供货商档案对使用量较大的建筑材料进行集中报价，争取得到供货商的价格优惠和付款优惠。

集团内部各工程材料采购应以信息中心价格为指导。

在符合市场规律的前提下，优先委托实业公司贸易部进行采购。

大宗主辅材料采购时，建议先将当地采购价报到信息中心，信息中心将收集到的最低采购价反馈给各项目工程。

②实行内部市场化运作，优先考虑使用内部资源

各公司运作时需外包的项目应坚持首选内部市场化运作，在质量价格同等的前提下，优先考虑使用内部资源，以利于降低成本，培育和壮大产业链。