交办的技术.docx
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交办的技术
交
办
的
技
术
目录
1.你分派工作的能力指数有多高？
3
2.聪明交办，工作才会钱多事少又不累4
3.技术:
1工作交给他？
天啊，他真的行吗？
8
4.技术2三种工作不能硬塞，你得知道11
5.技术3交办不出包的基本要求17
6.技术4看他如何处理失败便知道他是否会大成功20
7.技术5定期“沟通”，盯他准时完成23
8.技术6他在做的时候，不要出手干预26
9.技术7给他武器，保障他的基本战力30
10.纪律32
11.激励34
12.自律36
13分享38
14.附注：
40
你分派工作的能力指数有多高？
开始准备交办之前，不防先以“是”或“否”回答以下几个问题：
口你的工作时间是否比别人长？
口你是否经常把工作带回家做？
口你是否为他人花费太多时间？
口你是否是个完美主义者，并引以为傲？
口当你到办公室时，是否有太多的工作等着你处理？
口在上一次升职之前，你是否凡事亲力亲为？
口你是否习惯性的干预每一项丁作？
口为了在期限内完成工作，你是否经常加班赶进度？
口你是否难以将时间留在最重要的工作上？
口你是否花太多时间在其他人能够处理的日常琐事上？
口你是否认为职位越高，就应该做越多的事？
口你是否经常觉得负担过重？
口你是否很难接受别人提出的建议？
口你是否担心部属表现不好而让你难堪？
口你是否经常不愿意开口向上级请求给予协助或提供资源？
口你是否经常因为无法对同事开口要求协助，而咬牙将所有工作一并揽下？
口你是否将工作交派给外包单位后，却总是不放心、不时就要询问进度或状况？
倘若你的答案中，回答的“是”的项目只有1-2个，那么，你已经是个相当不错的授权者；假设你的“是”超过3个，就代表你的交办技术还有待加强。
请记得，不想累死自己，就该适度的把工作分派出去；同时，也不要剥夺部属成长的机会，当他们拥有与你相同的能力时，你才能朝向更大的舞台前进，这绝对是创造双赢的契机。
聪明交办，工作才会钱多事少又不累
谁想要，校长撞钟一手包，工作未成身先死？
2004年—天深夜，香港的丽思卡尔顿（theRitz-Carlton）来了几位没有预约订房的家族顾客，父亲举止绅士但身上满是脏污，气色极差，而小朋友们也都面容憔悴。
柜台经理直觉他们是遇到了什么事，上前询问才知道，原来他们在马尔代夫遇上了南亚大海啸，这家人抵达丽思卡尔顿时，只剩两只满是泥泞的行李箱，他们绝大部分的行李都被海啸吞噬，匆忙之中只能勉强抓了几件刚好漂在眼前的衣服塞进这两只行李箱，最后辗转才来到香港。
那位父亲告诉柜台：
“明天我想带小朋友到外头去玩，缓和—下他们的情绪，可是带过来的衣服都脏了，不适合穿出去。
我知道现在已经很晚了，很抱歉，能不能麻烦你们想想办法，帮忙我把衣服送洗？
”
大事小事凡事请示，好事也会变坏事
挂上电话，客服经理立刻登门协助。
他们动员了柜台经理、客服经理、洗衣部同仁，大家合力把两只行李箱里近百件的衣服一件件分类好、清洗、最后赶在凌晨完成整烫工作。
这项工程的费用少说也要1000美元以上。
柜台经理一早将衣服送回客房：
“你们遇上了这么大的灾难，真是难为你们了”。
他决定便宜600美元给这家人。
顾客听到这消息惊喜极了，当天出门的神情和前一天进饭店时的样子判若两人。
故事听到这里，问题来了，柜台经理没有和上司商量就擅自决定打折，这个决策对管理层而言是否过于草率？
事实上，尽管丽思卡尔顿原则上不提供洗衣费用的折扣，但是他们充分授权现场人员，得依现场情况做判断，决定费费用上的适当折扣。
（本故事取材自《百亿打造的十堂服务课：
丽思卡尔顿饭店让客人感动的不传之秘》，漫游者文化）
饭店业随时可能要处理突发事件，管理阶层若是没有充分授权，现场人员难做事，也会累死主管。
如果饭店高层没有充分授权给现场人员独立的裁量权，不忍心以原价收费、又想要对历经重大天灾的一家人表达慰问之意的柜台经理，势必要在深夜打扰上级向他请示。
你也许会说海啸不是天天有，但是要处理饭店随时可能发生的突发状况，如果每件事都要请示上级，除了诸葛亮之外大概没什么人可以这样“鞠躬尽瘁，死而后已”。
事必躬亲，仗还没开打你就累死了
三国时楚汉的丞相诸葛亮事必躬亲，他的主簿杨颙看不下去，劝诸葛亮：
领
导管理这件事有一定的制度，就是上下各司其职，让我为您以管理家务的工作来做个比喻。
有一个人派遣奴仆执行耕种的事务，婢女掌管炊事，公鸡破晓啼鸣，犬吠赶跑盗贼，牛负重载货，马长途跋涉。
只要他们各自尽其所能，就可以高枕无忧了，悠闲地饱足三餐。
一旦这个人事必躬亲，不再交付任务给其他人，他就为琐事杂务费心费力，形体劳累精神困顿，最终一事无成。
把这些家务事交办出去，就表示他的聪明才智不如奴婢和鸡犬牛马吗？
并非如此，而是因为他什么事都自己来，便失去作为一家之主的章法了。
诸葛亮听了很感谢他，但似乎话没听进心里去，所以在他北伐遭遇司马懿时，司马懿探查敌情后说诸葛亮“食少事繁，其能久乎？
”果然，诸葛亮在五丈原“出师未捷身先死”仗都还没开打，人就累死了。
如果诸葛亮有机会和小他1700多岁的彼得·杜拉克聊聊就会知道，其实，把工作交办出去，他的问题都可以获得解决。
杜拉克说：
“授权并非意味着把自己的分内事推给其他人，而是如果某件事是可以交由其他人轻易地完成，就应该交付出去。
主管应该把省下来的珍贵时间，拿去做更重要的事情。
”
不管你是不是主管，都要学会对下对上交办
但是，要做到充分授权、分层负责又谈何容易。
因为你感觉：
“唉，我的同事做不好这件事。
”“这项工作由我来做会更好、更快、更省事。
”“我封他们的能力和经验没有信心。
”而且，别以为你不是主管，就不需要烦恼工作的交办。
现在不论是本土或外商企业，有越来越多的工作是属于“专案导向”，也就是说，一个专案来自跨部门员工的团结合作才能完成，而每个人都有可能因为被指派一个专案，而变成那个案子的领导者，负责交办工作给同事、下属、或跨部门的“主管”。
所谓交办，并不是单纯的任务指派，而是将原本属于工作范畴的权力和责任“交付”给其他人执行。
所以，其中看似同层级同事之间的交办其实也都隐含上对下的意义。
《哈佛商业评论》刊载了一项有趣的经典理论——背上的猴子（Monkeyontheback），里面的猴子是指“下一个动作”或“问题”。
大意是说员工老是将问题交给主管想办法，如果这时主管回答：
“我想想看，过一会儿有答案再回复你，这时猴子（问题）就跳上主管的背，留给主管豢养”：
如果主管回答：
“你可以好好把几个问题点想清楚，等你准备好了再来跟我报告，我们再做讨论”这时，猴子（问题）只能停留在员工的身上，留给他继续饲养。
一旦不会交办，你就会发现你的身上了N只猴子，一个老是把问题或任务背在身上的人迟早会累死。
所以，无论你是不是身为主管，都应该花点时间和精力检视自己身上的猴子（问题），适度地任务指派、分配与掌控他，必要时要与其他人协同喂养猴子。
掌握七个交办诀窍，就能胜任团队领导
什么是有效的交办？
《交办的技术》作者，同时也是开发主管领导力的专家小仓广就说：
“交办伴随了—定的风险，在商场上没有零风险的商机，交办亦然，我们应该要思考的是，要如何把风险降到最低、损害期间控制到最短。
”因此，不论你是项目负责人或新手主管，还是员工，要将工作顺利交办，你需要掌握以下七个诀窍。
一、把工作硬塞出去
从下定决心交办的那一刻开始，不必要等到对对方充满信心才交付给他，否则花上许多时间，也难有开端。
经营之神松下幸之助说：
“不要要求100%，如果有60%的可能性，就可以下决心把工作交付给他。
”
每个人就像未加工的钻石，各自隐藏着绽放出光芒的可能性，作为一个工作者，你或许会遇到把事情交付出去而大失所望的情况，但即使如此也要大胆地信任他，这样—来，对方就对你产生信赖感，拼了命也要完成你所交办的工作。
二、慎选交办出去的工作
管理大师彼得杜拉克亲身观察，许多工作者都是用大量的时间，做许多看似一定要完成的事情，但实际的贡献或成效，却是少之又少。
慎选交付工作的封象和工作，不能因为对对方信心不足或担心其他状况发生，只让对方做些没有挑战性性的工作，交付工作也同时交付责任给对方。
三、清楚而明确传达交办的信息
管理顾问葛瑞格·史密斯（GregSmith）说：
“有效授权是双向的讨论与了解。
”传达的信息必须简洁有力，清楚明确，双方达到共识才行。
四、用力推一把后就任由他们的能力发挥到极限
如果想锻炼出肌肉，就要要求自己举起较重的哑铃，让对方体验新的工作或逐渐提高难度，除了能栽培封方，对方获得的成果也最快
五、诚信不能像衣服只有上班穿了，下班就仍了
有句话说：
“用人不疑，疑人不用”。
对人才要充分信任，放手让他们工作，大胆负责，若是擅自介入，主观的判断会影响他们的工作情绪与自主性，使他们不能放胆去做。
六、可以关心，但不要亲自操刀
将工作交付给对方后，仍然不可稍有怠忽。
也就是说，在托付工作之后不可以放任不管，还必须适时的追踪工作情形。
如工作进度如何、可有遇到困难等。
七、建立制度，提供资源
提出完成任务的硬、软资源、相关资料，必要时还可以提供其他人手协助。
事情要成，不是只靠热情，你一定要有对的做事方法！
有了优秀的交办的能力，就算工作再多，你可以轻轻松松完成再多的工作。
因此，把事情交办给主管与老板并不是要你拍马屁，而是协助主管与老板达成目标，运用影响力让主管与老板都挺你。
而交办任务给属下、同事，则是为了让他发挥实力、培养部属、完成公司目标的责任…
你厌倦了“力不从心”的职场窘境吗？
你还在为了“人和”而不敢交办，一味地扮肉身英雄钢铁人去拯救人类？
别怕，把背上的“猴子”交办出去，你也可以拥有“钱多事少又不累”的工作。
技术：
1工作交给他？
天啊，他真的行吗？
培养人才，硬塞工作给他就对了
在台湾能够一手创造两支股王、敢跟英特尔和苹果说“不”的女人，只有王雪红一位，她被为称道的管理风格之一，就是充分授权，公司经营的事交办专业经理人后，就完全尊重、百分之百的授权。
宏达电创办人之一卓火土以及现任执行长周永明都曾说过，王雪红是他们工作生涯中的贵人，他们不约而同地
表示，王雪红一旦相信一个人，就完全授权让他放手去做。
十多年前，当迪吉多电脑要把桃园厂卖掉时，王雪红识别出当时厂长卓火土的潜力，邀他一同创业，但公司成立前两年就亏掉新台币4.4亿元，使得原始股东陆续想退股，而卓火土也正要抵押自己房子来救公司。
此时王雪红并没有抽手，反而以公司名加码投资，更自掏腰包补足营运资金。
她力挺卓火土和周永明：
“只要威盛这边还有钱，我就继续给宏达电注资。
公司成功时她不会揽功，公司遇到挫折时她会与部属一起承担，像是威盛对抗英特尔的时候，一开始她并不主战，但是公司高级经理人决定以强硬姿态应战时，她也全力支持。
而尽管宏达电登上股王宝座后，王雪红始终未领薪资，也只是挂名宏达电董事，并未列为经营团队。
公司开会时，王雪红只抓大方向，细节都是放手让专业经理人专心处理。
美国管理学家大为拜伦曾说：
“再能干的主管，也要借助他人的智慧和能力。
作为主管，你唯一要做好的事情，就是仔细挑选才，训练他们，然后将任务交办出去，让部属得以发挥。
“透过交办工作来培养人才，已经是当代许多公司的策略之一了”；而跨部门的平行合作，或者将工作交办给外包厂商，也是目前职场上的常态；许多时候我们也需要把事情，“交办”给上司、主管，也就是需要上司鼎力相挺。
因此，你一定要自问：
“交办”这件事，能做得好吗？
不要每件事都自己来，你得调整自己三个心态
宏基（Acer）集团董事长施振荣向来对员工的培训和教育非常重视，在管理上特别强调授权、交办，让员工从做中学，即便公司因而必须付出较多代价，他也认为十分值得。
“公司要面临那么多未知的挑战，如果不自己付学费，谁来替我们付学费？
又如何能突破瓶颈？
”并且强调：
“你要插手就完了，他怎么长大?
”
工作者叫不动、进步慢，问题多半出在主管身上，无法交办工作时，就一手包办部属所有的工作，事情永远做不完，把工作交办出去，才能提升效率。
然而许多人常会有这样的疑虑：
“他的能力还不足以担当这项责任，好像还不能把工作交给他……”，因此对于交办工作，“开始”的时机有所保留。
然而，没有经过磨练，部属可能始终追赶不上主管的能力，不管花上多少时间，都很难有个正式的开端，如此一来就更难把工作交办出去了。
交办前，你可以先调整自己的三个心态。
心态1：
交办工作，不用等到“对他有信心”
无法放手把工作交办出去的主管，就是因为只愿意在“对他有信心”时才会考虑这么做，也因而迟迟无法开这个头，而让自己始终为了过去和眼前的繁琐工作和细枝末节所苦，难以着眼于规划未来更大、更重要的目标，如此一来，效率便无法提升，格局也就小了。
而事实上，我们不妨回想一下，你自己的能力是怎么被培养起来的？
是否一开始就能像现在一样熟练地处理工作呢？
当时主管交付任务给你，是因为你已经表现得非常完美了吗？
相信绝大多数人的答案应该都是否定的吧！
通常不是在已经能驾驭一切时，就带着忐忑的心情被交办任务，并且在摸索与失败中学习、成长，一路跌跌撞撞下，才练就今日一身功夫，并不是“已经学会了什么”才被赋予责任，而是被赋予责任后才真正学会的。
《交办的技术》作者小仓广在任职于人力资源公司期间，还不是课长就被指定要负责人事考核，并且向上级报告给分的详细原因。
当时的他战战兢兢，没有太大信心，但在这过程中，慢慢学习、累积了经验，等于提早背负了更高层的责任，又有主管从旁协助提点，进步也就更快了。
所以，主管不必等到“对部属有信心”才交办工作，就“硬塞”，让他做中学吧！
心态2：
成长都是勉强来的-----赋予责任就会成长
我们可能都有这样的经验：
有段时间总是在公司加班，甚至拼搏到凌晨，想着来回交通耗时甚久，索性就睡在办公室，或者寄住在邻近的同事家中。
事后回想，在这段期间的我们，却是成长最迅速、收获最多的。
确实，人类如果不强迫自己学习，就无法活化脑细胞，也无法得到来自于工作的成就感。
许多人会感觉没有工作上成就感，经常来自于“这工作不适合我”的想法，然而，轻松的工作是无法带来成就感的。
唯有“勉强自己”去做、去突破各种障碍，才能体会到什么是成就感，在那之后，你也才有资格说自己真的不适合。
否则没有尝试跨越难关就逃避，不管到哪里工作都不会有成就感的。
亚都丽致董事长严长寿被美国运通拔擢为总经理时才28岁，尽管当时的他专业能力强，但毕竟还十分年轻，又没有担任总经理的经验，一切都得边做边学。
美国运通对主管的要求是“远见”，最重要的训练就是，要思考13个月到5年内会发生什么事、又有什么因应计划；而当时他必须经常奔波于世界各地开会，
并且对总公司提出许许多多的计划，无论身体或精神上，都是考验与磨练。
在如此的严格训练之下，让他眼界更开阔、思虑也更周密，可说日后的成功，就是当时“勉强”而来。
主管都知道，要培养人才，就必须培养部属正确的工作意识与职场心态，因此“勉强”部属去体验新的工作、选择适当工作“硬塞”给部属是必须的，不应让他们变成温室的花朵，这是让部属成长的必经之路。
回想一下：
你曾因勉强自己做什么，而获得进步？
在那次经验之后，你得到的知识与技能是什么？
综合上述过程，你有体会到工作的成就感与自我实现感吗？
接着想想：
你曾给别人或自己这样的成长机会吗？
结果有什么样的进步？
目前发挥了百分之几的实力呢？
心态3：
保障他有失败的机会---受点挫折，会更快独立
被赋予责任，有助于培养部属的自主性、有效提高其工作意愿，也让他感到自己受重视；另一方面，因担负起责任，也会开始体验到失败与挫折。
失败会令人感到自信心与自尊心受损，并产生避免失败的想法，于是就会开始多方尝试，去思考、组织，找到最适合的方式，设法做得更好。
主管对于部属这种失败切勿大惊小怪，要考虑的只是如何降低风险，让损害期间控制到最短，千万不要看到部属一次失败就急着抓回来自己做。
许多成功企业家都有容许部属犯错的雅量，并认为这是成长的开端，例如被誉为3M“企业文化之父”威廉麦克奈特，在1930-1940年间，就开始鼓励内部创意，并允许员工犯错，让员工能从错误中学习，但同时也要求不要重蹈覆辙。
因为累积了近百年几万名员工的犯错经验，让3M从中累积许多对策，以预防或处理错误的发生。
当林书豪从板凳球员被提拔为先发控卫时，也曾遭到不少人质疑，不确定他这样的菜鸟能否担起如此重任：
接下来的故事你我都知道了，他的优异表现夺取了全世界球迷的目光，“林来疯”席卷全球。
然而在七连胜后，迎向他的却是一连串的失败，即使优秀如他，也还有太多需要学习之处，总要更多的经历与考验，才能淬炼为真正成熟的巨星。
主管就如同教练，必须能让下属放手一搏、接受磨练，无须太过忧虑或干预，才能培育出更优秀的人才。
主管不妨写下：
1．部属姓名。
2．希望他藉由这项交办工作经历、体验什么失败？
3．透过这个失败的经验，希望他能学习到的经验、知识、技术，各是什么？
4．这样的失败风险有多高？
（可标示高、中、低）在可以容忍的程度下，就让部属从错误中摸索，成长吧！
技术2:
三种工作不能硬塞，你得知道
交办前得选对事，然后看对人
美国媒体对于前总统罗斯福有过如此评价：
“他推翻的先例比任何人多，打破的古老结构也比任何人多。
他对美国整体面貌的改变，更是比史上任何人都要迅速且猛烈”。
然而《美国史》一书是如此描述罗斯福的。
他或许还不能被认定是一个知识界领袖，在许多领域，他的造诣并不深，也不是一个见地卓绝的大思想家。
而罗斯福之所以能够成为一个开先河的时代领袖，凭借的正是一个强大的智囊团。
选择正确的人来为他做正确的事，让他毋须像前英国首相丘吉尔那样事必躬亲，弥补了他专业知识的缺陷，也带来了政治上的成功。
在我们一般人的日常工作上也是如此，交办任务时，慎选人与事，是任务能否成功相当重要的关
键。
做得到或做不到，并非交办与否的标准
正确选择任务交办出去，不妨先将自己和部属的工作列表分析。
在工作多而繁杂时，写下来有助于理清紊乱的思绪，帮助我们审视哪些工作可以直接放弃，哪些工作占用了过多时间，其中又有哪些是可以交给其他人办理的。
主管不应该只以“做得到”或“做不到”来分派工作，而应该先评估每个部属适合去体验的责任，以及希望他在哪方面得到成长，再来分配每个人的工作。
当然，这绝对不能只是单纯的一份“工作”而已，否则部属有可能只是交差了事，无法从中累积领导经验，因此还必须要求他扛起一定的“责任”，使之在过程
中得以成长。
最适合交办出去的，是固定且重复的工作，这是训练部属最简单而基本的作法，也是减轻你自身工作负担的重要方式，就从这里开始吧，例如“早会主持人”、“业务报表汇整负责人”等。
交办从硬塞开始，但，什么工作不能硬塞？
尽管交办既是增加效率也是培养人才的良方，但绝对不是所有事情都适合交办出去的。
下面几种工作，记得不要突然硬塞：
1.陌生领域的工作
人才的培养需要循序渐进，如果是部属从未体验过的陌生领域，必须分三阶段进行：
先亲自示范给他看，接着由你在旁边看着他做，最后才能真正放手。
全然陌生的工作，并不适合一开始就交给部属全权处理。
2．影响未来甚巨的工作
诸如制订业务规章、改善工作流程、培育人才计划、新的开发计划书、公司的战略方案等，这些对未来影响甚巨的工作，会为公司带来致命的影响，执行过程中也充满不确定的因子，必须由有经验的主管负责，不该交给部属。
3．关于人事或机密的事务
人事方面的决定例如评级、晋升或者开除，一般说来都非常敏感，而且不宜轻率做决定，这种工作就不能交办出去。
至于像是薪级范围、部门工作分类，或者指派人力，例如指定集会负责人之类的工作，这也是管理者必须亲自做的，不适合交办。
老板指定给你可能有他特殊的原因，倘若你觉得有必要交给某个工作者，最好先与老板商量过，确认他的想法与要求，是否一定要你完成，或者可以交办给你的工作者，以免做了错误决定导致你与老板的关系紧张。
交办的目的有三种，你的目的是？
大前研一在担任企划顾问时，经常以类似挑选接班人的角度，要求客户公司的职员共同参与。
他会要求该公司派遣7到10名年轻、热忱且有潜力的员工，全程参与公司的经营改造工作。
因为他认为，自己只是外聘的经营管理顾问，任务结束就会离开，如果能有效培育些年轻有为的员工继续推动相关改革计书，当公司未来再度面临类似问题时，就能由他们率先负起责任来解决。
而事实证明，这些人在日后也几乎都成了公司中流砥柱，担任中高阶主管甚至社长等职务。
在选择交办对象时，要考虑三个总目标：
1．能获得直接的成效；完成这项任务。
2．可以培养员工；帮助员工成长，磨利刀枪。
3．趁机评价员工；考察员工的表现。
倘若只在意直接的成效，你可能总是把工作交派给得力的工作者，因为这最容易达到想要的结果，风险小，花的时间和精力也较小，然而却失去长远的意义。
其实我们不必拘泥于只为了达成上述三项中的单一项目而交办，如果能透过一次交办行为，既可得到直接成效，又有助于培养员工，并能帮助自己对工作者做
出评价的话，那就是意外收获了。
单打独斗的时代已经过去，当今社会讲求团队合作，同部门同事间合作自然紧密，但跨部门的合作也日趋频繁。
对待工作者，是以培养、训练人才作为出发点，需要硬塞与强迫促使其快速成长，但面对平行的同事，这招绝对不管用，而是要以如何顺利完成工作为要务，因此人际之间的和谐绝对是最需要下功夫的。
在面对形形色色、不同个性、想法与习惯的同事时，基本的礼貌自然不可少，同时你要先懂他，了解他，才有可能叫得动他、让他愿意成为你的得力伙伴。
了解他如何思考，就知道如何交办
“惯用脑法则”依据全脑开发研究权威赫曼博士的“赫曼模型”理论为基础，将人大致分为四种类别：
逻辑优先的类型A、管理优先的类型B、感情优先的类型C,以及创意优先的类型D。
用在了解部属、与同事或外包厂商合作，或者面对上司时，不失为一种参考的依据，善用对方的特质，也能让业务执行过程顺
利得多。
美国不少企业都将这种惯用脑法则运用在日常的员工交流中，例如知名化工公司杜邦会在员工名牌上标示惯用脑类型，让彼此了解对方的价值观与想法的基础，在主管做责任分配时也能适才适能。
IBM也是教工厂负责人善用惯用脑理论作为负责人与部属间沟通的助力。
此外，像佳能、资生堂，可口可乐、英特
尔等国际公司也都曾采用。
类型A逻辑型
优先顺位：
事实与理论
思考方式：
Why型
他们理性、冷静、务实，喜欢分析与有逻辑性的事物。
通常比较喜欢问为什么，不喜欢没有根据的话以及缺乏理性和逻辑的言行。
如何交办：
面对这型的人，要善用他的求知欲，如果工作有正当的理由，在他们判断得失之后，认为是有好处的，就会率先去做，也能被激起斗志。
（原则：
给他合理的分析，他会是你的好帮手。
）
类型B管理型
优先顺位：
计划与秩序
思考方式：
How型（专注于方法、手段）
他们循规蹈矩、按部就班，对于安排计画、彻底执行会感到有成就感，不喜欢风险、突发性事件。
相较下是比较保守、不懂应变的一群人，但是对于时间和约定会确实遵守。
如何交办：
由于他们讲求的是形式而非目的，因此不妨与他们确认规则，告诉他们执行的程序与步骤，他们会认真去做的。
（原则—善用他，他会是你团队中稳定的力量。
）
类型C情感型
优先顺位：
人际关系与感情
思考方式：
Who型（关心‘是谁’，也就是以‘人’为关怀主体）
他们具有同理心和包容力、温柔而善感，讲义气、喜欢帮助人，不喜欢违反心情的事，也讨厌冷漠、不人性和太过现实的人事物，讨厌背叛。
虽然有同理心，但对商业不关心且缺乏效率，有时会令周遭的人抓狂。
如何交办：
由于他们比较情绪化，只对喜欢的工作热衷，因此想让他们做讨厌的工作，就在工作中加入他们喜欢的元素，例如团队中加入他们喜欢的伙伴，他们就会乐意去做。
同时，平日也要多加以
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