xxxx有限公司人力资源分析报告.doc

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人力资源分析报告

一、人力资源现状分析

（一）人员基本情况：

（截至2011年11月10日）

部门

总人数

男性员工占比

司龄一年以上占比

本科及以上学历占比

专科及以上学历占比

全体员工平均年龄

总部管理中心

21

47.6%

76.2%

19%

33%

29.72

xxx

26

73%

46%

0%

53%

29.54

xxx

5

80%

60%

0%

60%

28.8

xxx

2

50%

50%

50%

50%

26

xxx

90

47.78%

4%

12.22%

45.56%

26.25

xxx

1

100%

0

0

100%

33

总体

145

53.8%

24%

8.9%

44%

28.7

（二）人员结构分析：

公司总体上，中高层管理队伍的年龄偏小，管理人员大多年富力强，结构缺陷主要是较多人销售出身从事管理，缺乏专业的管理方面的训练。

公司员工队伍整体年龄结构偏小，队伍有朝气，员工可塑性较强；但员工总体学历偏低，工作经验欠缺，执行力不强、创新能力相对较弱；管理岗位人员缺乏，后备力量不足；京崎员工司龄普遍较短，对公司发展趋势、规章制度、企业理念、公司情况不太了解，给团队建设工作带来较大难度，但同时，新员工多更易于新的规章制度的推行，和新的企业文化氛围的营造。

（三）人力资源需求预测：

未来两年要实现公司的阶段性战略目标首先需要重视人力资源的储备。

需要具备行业从业经验，具有一定管理经验的中高级管理人员队伍，同时需要100人左右的一线销售团队。

（四）结果分析：

公司目前人力资源现状是供小于求，人才质量和数量均有欠缺，人才招聘工作还任重而道远。

在人才对外招聘的同时还要加强内部人才的培养，加强内部人才梯队建设，储备后备力量。

二、人力资源管理现状分析

（一）公司人力资源管理方面存在的问题分析

1、缺乏科学的人力资源战略

随着公司的发展，虽然领导层已经逐渐认识到人力资源管理对公司发展具有着重要的战略意义，但由于在公司初创和成长初期，有限的资源更多的是向销售倾斜，而在市场竞争环境发生变化和公司步入稳定成长期后，人的因素的作用日益重要，原有的管理模式已经不适应公司实际情况，管理较随意化、缺乏科学性等弊端正成为制约公司成长的瓶颈。

同时，由于人员流动性大，公司对人力资源的投资比较慎重，再加之企业发展较快，短期内人才需求量也较大，所以人才更多地是从人才市场招聘，不能真正将人力资源投资作为企业基础性投资看待。

相应的，公司在制定市场战略、产品战略、投资战略时，也未能制定相应的人力资源战略以支持。

2、用人机制有待进一步健全和规范

中小型民营企业在管理方面突出的问题便是家族式管理。

企业的所有权与管理权紧密结合，决策权和管理权高度集中在企业主手中；家庭成员在企业中居要位。

虽然我公司现在从管理模式上不属于家族式企业，但实际在用人方面却表现出了一些类似的特征：

比如招聘渠道不畅通，喜欢内部员工介绍、推荐；重要性岗位任人惟亲等。

这样的运营模式直接造成的问题就是：

①企业并没有足够信得过的亲人、朋友可用，如果靠熟人介绍来扩大网络，使得关系趋于复杂，信用度偏低。

②人才的压力不断增大。

现代企业受技术专业化和管理专业化挑战，仅仅依靠原来的人员已难保证企业的持续成长。

③不注入新的高素质人才，企业可获取的信息量小，思路狭窄。

④人员总体素质的提升有利于企业实现更大利润，但在人员进口把关的不严很难提升总体素质。

3、人力资源管理机构设置与人员配备专业化程度偏低

公司虽然意识到了人力资源管理的重要性，但由于管理基础薄弱，人力资源部门功能定位不清。

公司领导也没有对人力资源管理部门提出战略管理的要求。

对人力资源管理的认识基本上还停留在传统的人事管理上，人力资源管理与公司的发展战略尚处于行政事务性结合阶段，尚未起到为企业高层战略决策提供依据、充当助手的作用。

人力资源管理活动被视作低档的、技术含量低的、无需特殊专长的工作。

虽然中小企业不能像大型企业一样有一整套人力资源管理系统。

但其职能却是类似的，必须有贯穿企业管理全过程的人力资源规划、招聘、测评、培训、激励、考核、薪酬、社会保障与劳资关系等一系列职能。

因此，要改善公司人力资源管理现状，重要的一点是，人力资源管理人员必须是受过专业训练的、了解企业现状的较高层次的人才，同时，科学设置企业人力资源管理机构也是必需的。

4、漠视人力资本的投入

在人力资源投入方面，公司尚未完全树立人力资本投资观，表现为常常在投资观与费用、成本观之间游移。

一是对人力资源管理方面的投资犹豫，包括人力资源管理部门完善、岗位设置、人员配备，各类人员的专业知识、技能培训；二是在销售任务与培训开发方面重销售任务，轻培训开发，培训开发为销售任务让路。

在人才培养上或多或少存在着一些短期行为，没有形成与企业发展战略略相匹配的系统性、持续性的培训机制，只使用不培养。

其实从企业长远发展和企业安全及培养员工忠诚度考虑，企业内部培训是符合成本核算原则的明智之举。

5、缺乏长期有效的薪酬与激励机制

目前我们公司员工的报酬一般采用底薪加奖金或底薪加提成的办法，且带有一定的灵活性。

这对于一般员工效果可能比较好，或者在企业发展初期没有太多不足。

但随着企业的发展和人才结构的复杂化，对核心员工来说，报酬不仅是一种谋生手段，更是一种人的自我满足和自尊的需要。

单一的薪酬体系已不能满足核心员工的多样化需求，原有的薪酬体系必须做出调整。

如考虑合理地设计核心员工持股、增加外出培训机会、增加额外的保险与福利，或者改善工作环境，提供良好的休假以及员工娱乐等。

此外，公司对员工的绩效评估主要是基于既定的目标、任务下所完成的工作量来衡量，由于缺乏较为完备的绩效考评指标体系和操作规程，难以依据科学的考核结果对员工进行全方位的激励。

公司采用物质激励时，如没有科学的考核评估机制，在分配时更多是凭领导的个人判断，会导致分配不合理，缺乏依据，往往是公司花了钱却未收到激励的预期效果；在缺乏良好的绩效评估与激励机制的情况之下，员工缺乏积极性，甚至缺乏归属感，往往不会专心工作。

解决这些问题的关键是要建立科学有效的绩效考评体系。

6、公司管理层未形成全员参与人力资源管理的理念

人力资源管理不仅仅是人力资源管理部门的工作，而应该是所有直线经理的一项日常性工作，但目前公司管理层对此认识不足，难能主动将主管工作与人力资源管理结合考虑问题。

非人力资源管理部门的经理认为人力资源管理非份内之事，认为人力资源管理就是人力资源管理部门的事情，错将人力资源管理部门的指导、辅导、督导、制度、政策制定工作误作人力资源管理的所有工作。

由于缺乏全员人力资源管理意识，他们在行动上更难协调公司人力资源管理部门搞好人力资源管理的各项职能工作。

典型的，公司各事业部的领导就不能准确提供有关员工工作分析、培训需求、绩效指标方面的准确信息；缺乏与员工沟通的意识，极少将人力资源管理理念贯彻于日常管理之中。

（二）人力资源管理部门存在问题

目前公司人力资源管理部门的职责还不清晰，功能不健全，原有从业人员缺乏人力资源管理方面的专业背景，对现代企业人力资源管理的基本理论和操作实务不了解，更无法有效开展人力资源规划、工作分析、职务评价、绩效评估和薪酬设计、员工激励、文化建设等人力资源管理的职能工作，更谈不上进行战略性人力资源管理工作，为公司高层决策服务。

凡此种种，大大制约了公司人力资源管理职能的发挥，难以调动公司员工的积极性、主动性和创造性。

1、组织结构

目前公司组织结构不清晰，管理系统不健全，人力资源、财务、市场等重要职能部门功能不全或缺失；部门职能界定不清、岗位职责界定不清，存在多头领导、多头管理或推诿扯皮现象；部门协调机制不健全、部门之间缺乏交流和合作；缺少监督。

2、人力资源规划

从公司目前的情况来看，尚未进行人力资源的中、长期战略规划，常常“头痛医头，脚痛医脚”，依据职位空缺或临时紧急任务招人、聘人。

未能根据公司的外部环境的变化、市场竞争的要求分析和预测公司未来对人才类型、数量需求的情况，制定激励人、留住人、开发人的系统目标。

没有人才梯队的规划和人才储备计划，没有制定人员补充和接续计划，导致无法形成适合公司发展的人才梯队，关键岗位缺乏对接班人的培养或缺乏适配人员。

同时，由于没有人才梯队规划，员工不了解企业中各个层次的人力资源需求情况，自身发展方向不明确，缺乏竞争意识和紧迫感，工作积极性不高。

3、工作分析

工作分析是人力资源管理的基础，公司战略目标一旦确定，围绕战略目标必然依赖一系列的部门和岗位的工作链去实现目标。

各个岗位具体的工作内容、工作应达到的指标和标准、工作环境条件及岗位任职者资格成为必须首先考虑的问题。

工作分析是招聘、培训员工的标准基础，是对员工进行绩效考核的依据，也是工作评价和薪酬设计的依据。

但我们公司尚未进行规范、科学的工作分析，缺乏对部门职责的科学界定，同时也没有对各岗位职责的明确描述。

这样直接造成不能明确地界定任职者的权力、责任、义务，在实际工作中已经发生了责任不明，遇到问题相互推诿的现象。

在访谈中，我发现有很多员工对自己的工作职责不清楚或不太清楚，这对公司的正常运转危害极大，因为我们难以想象一个对自己的工作职责都不了解的员工怎样去实现组织目标。

这一方面反映出公司对部门职责的界定缺乏科学性，另一方面可能是因为公司高层经常给中层领导指派临时性的工作任务，使他们无所适从。

如果整个公司的员工都习惯于按照领导指示工作，而不是按照既定的岗位说明书文件来开展工作，那么员工将蔑视公司规章制度，服从领导权威，长此以往，公司的各项改革都难以深入。

4、招聘与选拔

公司缺乏系统的招聘制度，公司内部近亲繁殖、人员同质现象严重，缺乏异质互补和竞争活力。

由于之前招聘渠道的单一性，以及公司知名度、薪酬福利等因素的制约，很难吸收到经验丰富的优秀人才，另一方面，组织内人才同质化程度越来越高，缺乏异质冲击、不利于形成竞争意识、危机意识，不利于创新性组织氛围的产生。

同时，公司未形成有效的内部选拔机制，缺乏人才队伍的长期、整体、系统规划，缺乏中长期人才培养规划，未形成合理的人才梯队和后备人才库；岗位工作纵向、横向关系不明，缺乏人员替代规划，这使公司内部选拔缺乏基础，缺乏选人依据。

5、员工培训开发与职业发展

培训开发是人力资本投资的重要形式，是开发现有人力资源和提高人员素质的基本途径。

培训开发的目的不仅仅局限于在基本技能的开发上，更多的应看成是积累并升值智力资本的途径，创造出有利于公司和员工共同发展的学习型组织。

对员工进行培训开发，也是企业吸引人才，获得竞争力的重要因素。

但公司现在几乎没有系统的培训体系。

6、薪酬

公司薪酬管理存在的问题：

没有薪酬制度，定薪比较随意，薪酬水平与市场水平不接轨，薪酬设计缺乏针对性，激励手段单一，不能满足各种层次员工的需要。

公司在薪酬制定上无论是成本角度还是竞争策略上均缺乏市场意识，没有按照薪酬设计的科学程序进行薪酬的市场调查，不了解同行业、同地区的薪酬水平，使得薪酬对内不具有吸引力，对外缺乏竞争力，既不能保证内部公平、又不能保证外部公平。

其次，忽视以绩效付酬的原则，特别是职能后台人员，没有硬性的考核指标，绩优员工和一般员工、绩效差的员工工资水平都差不太远。

一些工作责任大、劳动负荷重的岗位与责任小、负荷轻的岗位工资差距不大，不能准确反映员工在公司中的地位和贡献，难以激发员工工作上的公平感、满足感和成就感。

7、企业文化建设

企业文化是企业中长期形成的共同理想、基本价值观、作风、生活习惯和行为规范的总称，是企业领导倡导、培植并身体力行的结果，它通过各种方式灌输到全体员工的日常行为中去，日积月累地逐步形成，对形成企业内部凝聚力和外部竞争力起着非常重要的作用。

从公司目前的情况看来，公司上下尚末形成企业文化立业的共识。

公司企业文化尚未提炼出来。

8、管理难点

因公司业务模式及组织结构的特殊性，各事业部发展阶段不同，人员性质不同，业务模式不同，在管理上必然不能一刀切。

但员工大部分为销售人员而且均为异地办公，本身对公司的归属感较差，又为总部管理造成一定难度。

所以，我们下一步需要探索更适合兴英不同组织结构下的管理之路。

三、结论

未来企业之间的竞争，归根到底是人才的竞争。

我们公司目前正处在成长的转折阶段，所面临的问题与挑战必将越来越多。

基于公司目前人力资源管理的现状，公司要想在市场竞争日益加剧的环境中立于不败之地，对公司人力资源管理进行系统变革刻不容缓！