肖余春教授MBA讲义《组织行为学》资料.ppt

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肖余春，组织行为学，机械工业出版社，2009主要参考书：

StephenP.Robbins,OrganizationalBehavior,ThirteenthEdition,prenticeHall,2008,组织行为学（OrganizationalBehavior）,学习评价方式：

考试（闭卷）+作业（自选组织行为学相关题目，完成一篇观点新颖、有一定工作量的课程小论文，10月28日上交）成绩构成：

平时分：

作业+出勤（30）考试分：

闭卷考试（70）,LayersofOB,A管理工作1.管理职能2.管理技能3.管理者角色BOB的范畴1.OB的定义2.OB与哪些知识有关？

COB的科学性1.系統性研究的必要性2.OB理论的意义3.OB的分析层次4.OB的分析模式D讨论,简介,组织行为学引论,什么是组织行为学？

为什么要学习组织行为学？

什么是组织行为学？

组织行为学是一个研究领域，它探讨个体、群体以及结构对组织内部行为的影响，以便应用这些知识来改善组织的有效性。

OrganizationalBehaviorisafieldofstudythatinvestigatestheimpactthatindividuals,groups,andstructurehaveonbehaviorwithinorganizationsforthepurposeofapplyingsuchknowledgetowardimprovinganorganizationseffectiveness.,第一讲组织行为学引论,计划,控制,领导,组织,管理的职能,学习方式：

全国招生函授学习权威双证国际互认认证项目：

注册职业经理、人力资源总监、品质经理、生产经理、营销策划师、物流经理、项目经理、企业管理咨询师、企业总经理、营销经理、财务总监、酒店经理、企业培训师、采购经理、IE工业工程师、医院管理、行政总监、市场总监等高级资格认证。

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高级注册经理资格证+MBA研修证+人才测评证+全套学籍档案收费标准：

仅收取1280元招生网址：

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13684609885045188342620咨询邮箱：

咨询教师:

王海涛学校地址：

哈尔滨市道外区南马路120号职工大学（美华教育）颁证单位：

中国经济管理大学主办单位：

美华管理人才学校,全国迷你型MBA职业经理双证班,管理者的技能,技术,人际,概念,管理者的技能,技术技能、人际技能、概念技能,信息,人际,决策,管理者的角色,人际角色、信息角色、决策角色,挂名首脑领导者联络者,监听者传播者发言人,企业家混乱驾驭者资源分配者谈判者,管理者角色的变动,组织规模对角色重要性的影响,有效的管理活动,传统的管理（11）,社会交往（44）,沟通（19）,人力资源管理（26）,管理层次,第一讲组织行为学引论,组织行为学的3水平分析,个体Individuals,群体Groups,组织结构Structures,个体水平,群体水平,组织系统水平,LevelIII,LevelII,LevelI,了解组织行为学,OB的学科来源,个体,群体,组织,组织行为学,社会心理学,政治学,人类学,心理学,社会学,面对全球化的反应,在国外环境中工作,在跨文化多样化环境中工作,管理劳动力多样化,改善质量与生产率,全面质量管理,企业再造工程,学习方式：

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概念,第一讲组织行为学引论,因变量TheDependentVariables,自变量IndependentVariables,个体,群体,组织,传记特点人格价值与态度能力感知激励个体学习决策,沟通冲突权力与政治群体结构工作团队领导决策,文化结构设计技术工作过程招聘过程培训过程评估过程,具体的研究方法：

路线,35,个体行为的基础,传记特点,婚姻状况,性别,任职时间,年龄,心理能力,算术Numberaptitude言语理解Verbalcomprehension知觉速度Perceptualspeed归纳推理Inductivereasoning演绎推理Deductivereasoning空间视知觉Spatialvisualization记忆力Memoryability,灵活性因素,力量因素,其他因素,基本的体质能力,能力-工作的匹配,员工的能力工作的要求,社会学习,经典条件反射,操作性条件反射,什么是学习？

行为塑造的方法,强化程序,固定时距,固定比率,可变比率,可变时距,时距,比率,高,低,每周付薪水,随堂测验,记件工资,支付佣金的销售工作,组织行为学矫正（0BMod）,识别关键行为开发基数数据确定行为结果开发并实施干预策略评估绩效改善状况,强化原理在组织中的具体应用,健康工资与病假工资员工处分开发培训方案自我管理,价值观,态度和工作满意度,价值观的重要性,判断,内容,强度,稳定,价值观的类型,终极价值观（理想的终极存在的状态）,工具价值观（实现终极价值观的手段）,当今劳动力中占主导地位的价值观,人群,进入劳动力队伍的时间,目前的大概年龄,主导的价值观,1.退伍军人2.婴儿潮一代3.X代4.下一世代,20世纪50年代-60年代晚期1965-19851985-2000Mid-1980sthrough1990s,60以上40-6020-4025岁以下,工作努力；对组织忠诚；保守非一致性;追求自治;对自己忠诚f有雄心的,工作努力;对职业忠诚f灵活,价值观安逸;对关系忠诚,跨文化价值观,权力距离个人主义与集体主义生活数量和生活质量不确定性规避长期取向与短期取向,跨文化价值观的解释,权力距离：

社会中或组织内权力不均的程度不确定性避免：

社会中人们对不确定性或不明情境的规避程度个人主义与集体主义：

倾向自我表现程度与人们紧密连结的程度男性度与女性度：

追求物质与自我肯定生活数量与生活品质：

追求人际关系与关怀短期导向与长期导向：

强调短期目标与重视长期目标,什么是态度?

认知成分情感成分行为成分,态度的类型,工作满意度工作参与组织承诺,造成失调的要素的重要程度,认知失调理论（LeonFestinger）,个体相信自己受到这些要素控制的程度,个体在失调状态下的受益程度,Attitude-Behavior关系,态度的重要性态度的具体性态度的可取性是否存在社会压力个体对态度是否有直接经验,调节变量,行为影响,高,低,自我知觉理论,态度发生在事发之后,态度是一种很随意的言语陈述,态度是人们想找到的听起来合理的答案,Behavior-Attitude关系,态度与劳动力多元化,多元化培训,志愿者工作,工作满意度的测量,单一整体评估法,综合要素评价法,工作满意度和员工绩效,对工作不满意的反应,破坏性,积极性,消极性,建设性,退出,建议,怠工,忠诚,工作满意度与组织公民行为,结果,待遇,程序,公平感,人格与情绪,什么是人格?

人格是个体的比较稳定的，经常影响个体的行为并使个体和其他个体有着区别的心理特点的总和。

人格特质,人格特质,决策风格型,判断的（J）,感知的（P）,偏爱决策型,思维的（T）,情感的（F）,社会互动类型,内向的（I）,外向的（E）,偏爱收集数据型,直觉的（N）,领悟的（S）,迈尔斯-布里格斯类型指标,大五人格模型,经验的开放性,外倾性,随和性,责任心,情绪稳定性,人格特质对组织行为的影响,冒险性,控制点,自尊,A型人格,自我监控,马基雅维里主义特质,成就与成功,和环境的关系,人格与民族文化,气质类型,霍兰德的人格类型与相应的职业范例,人格-工作的匹配,A型人格与B型人格,TypeAPersonality:

运动，走路，吃饭的节奏很快；对很多事情的进展速度感到不耐烦；总是试图同时做两件以上的事情；无法处理休闲时光着迷于数字，他们的成功是以每件事中自己获益多少来衡量。

TypeBPersonality:

从来不曾有时间紧迫感以及其他类似的不适感；认为没有必要表现或讨论自己的成就和业绩，除非环境要求如此；充分享受娱乐和休闲，而不是不惜一切代价实现自己的最佳水平；充分放松而不感到内疚。

Agameofmeasuringyourself!

不在意约会时间1234567从来不迟到无争强好胜心1234567争强好胜从不感觉仓促1234567总是匆匆忙忙一时只做一事1234567同时要做好多事做事节奏平缓1234567节奏极快（吃饭走路）表达感情1234567压抑感情有许多爱好1234567除工作外没有爱好,记分方法：

总分3120分以上A+106-119A100-105A-90-99B90分以下B+,什么是情绪?

快乐,惊奇,害怕,悲伤,愤怒,厌恶,情绪连续体,工作场所的情绪,文化影响,组织影响,情绪的外在限制因素,知觉与个体决策,影响决策的因素,判断他人时常走的捷径,组织中的具体应用,聘用面试绩效期望绩效评估员工努力员工忠诚,信息的评估与解释,对问题的知晓与识别,认知与个体决策,理性化决策模型,模型的假设,1:

问题清晰,4:

偏好稳定,5:

没有时间和费用的限制,2:

所有选项已知,3:

偏好明确,6:

最终选择效果最佳,创造力三要素模型,专业知识,内在性任务动机,创造性思维技能,创造力,有限理性模型,确定决策需要,简化问题,选择标准,确定有限的备选方案,同时将各方案与满意标准进行比较,进一步寻找可替代方案,选择“第一个足够好”的方案,是否存在一个满意的方案,Yes,No,直觉模型,不确定性很高时几乎没有先例存在时难以科学地预测变量时事实有限时事实难以明确指明前进方向时分析性资料用途不大时当需要从几个可行方案中选择一个，而每个方案的评估都不错时时间有限，但又有压力要作出正确决策时,两个重要的决策步骤,工作场所的决策,分析型,概念型,行为型,指示型,理性,直觉,思维方式,高,低,对模糊性的容忍力,决策风格模型,组织的限制,奖励系统,历史惯例,正规的规则,绩效评估,决策中的道德问题,100,基本的动机概念,为什么要激励？

哈佛大学教授威廉詹姆斯对员工工作动机激励进行了调查研究。

调查发现：

什么是动机？

坚持性,强度,马斯洛的需要层次理论,自我实现的需要尊重的需要归属和爱的需要安全的需要生理的需要,A.Maslow1954,D.McGregor1960,双因素理论F.Herzberg1959,成就,公司政策与行政管理工作条件薪水,关系（同事、下级、上级）个人生活地位安全,工作自身,责任感,发展,成长,认可,ERG理论C.P.Alderfer1969,存在需求,成长需求,关系需求,成就需要理论McClelland1975,成就需要,权力需要,归属需要,结合你现在或过去的经历回答下面的问题：

“1表示完全不同意，5表示完全同意”,1我经常努力改善我以前的工作以提高工作绩效。

123452我喜欢竞争并获得胜利。

123453我常常发现自己和周围的人谈论与工作无关的事情。

123454我喜欢有难度的挑战。

123455我喜欢承担责任。

123456我想让其他人喜欢我。

123457我想知道在我完成任务是如何进步的。

123458我能够面对与我意见不一致的人。

123459我乐意和同事建立亲密的关系。

1234510我喜欢设置并实现较为现实的目标。

1234511我喜欢影响其他人以形成我自己的方式。

1234512我喜欢隶属于一个群体或组织。

1234513我喜欢完成一项困难任务后的满足感。

1234514我经常为了获得更多的对周围事情的控制权而工作。

1234515我更喜欢和其他人一起工作而不是一个人。

12345,把每一栏的得分汇总，每一项最终得分会落在5分-25分之间，得分最高的那项便是你的主导需要。

记分方法：

认知评价理论R.deCharms1968E.L.Deci1975,认知评价理论主要观点：

认为因工作本身赋予的内在奖酬，会因为外在奖酬的介入而降低整体的激励作用。

奖酬失败的原因,1.金钱并非激励因子，无法提高满意度。

2.造成反效果，员工产生抗拒、防卫心态。

3.员工间的友谊是牺牲者。

4.有时忽略背后真正的原因。

5.有时削弱风险倾向（risk-taking）。

6.有时削弱乐趣（interest）。

目标设置理论E.A.Locke1968,1困难的目标2特定的目标3反馈4参数的设定5自我效能：

个人对于完成任务的信念,特定性挑战性反馈参与,组织承诺自我效能感任务特点文化,目标设置理论E.A.Locke1968,强化理论,结果,奖励,不奖励,惩罚,行为,关于公平的2个观点,期望理论V.H.Vroom1964,个人努力,个人绩效,个人目标,组织奖励,1,2,3,M=VE,特别有助于理解管理中的组织目标（如生产指标、工作任务）和个人目标（金钱、认可、成就）之间的关系。

变动薪酬制（VariablePayPrograms）,员工薪酬的一部分是根据组织个人的绩效。

按件计酬（Piece-ratePayPlans）利润分享（ProfitSharingPlans）技能基准薪酬（Skill-basedPayPlans）,弹性福利制（FlexibleBenefits）,员工根据自己的需求选择福利项目的组合。

绩效=f（激励能力机会）,绩效维度,机会,动机,能力,绩效,当代动机理论的整合模型,个人目标,个人绩效,个人努力,目标引导行为,高成就,能力,机会,绩效评估标准,客观的绩效评估系统,强化,主导需要,公平比较OOIAIB,组织奖赏,Powerofmotivationtheories,各理论的预测力,动机理论受到文化制约,成就需要理论,需要层次理论,公平理论,动机,从概念到应用,MBO:

目标阶梯,组织的总体目标,事业部目标,部门目标,个人目标,XYZ公司,消费者产品事业部,工业产品事业部,开发部,研究部,市场部,顾客服务部,销售部,生产部,MBO的关键成分,目标具体性,明确的时间限定,参与决策,绩效反馈,MBO与目标设置理论的联系,员工认可方案,员工认可与强化理论,员工认可,实践中的员工认可,员工参与方案,技能工资方案,灵活促进组织内部的交流与沟通可以提高绩效水平,员工有挫折感技能常常过时不涉及绩效水平,优点,不足,弹性福利,模块计划（预先设计好的福利包，针对相关人员进行模块组合）,核心加选择型计划,弹性费用帐户,动机中的特殊问题,激励专业人员激励应急工激励多元化的队伍激励缺乏技能的服务性人员激励从事高度重复性工作的工人,138,群体行为的基础,群体的定义和分类,正式群体,命令型群体,任务型群体,利益型群体,友谊型群体,非正式群体,群体发展的阶段,间断-平衡模型,群体互动的社会测量方法,社交网络簇孤立者结合体自发性簇,小集团明星联络人桥梁规范性簇,群体行为模型,绩效和满意度,施加于群体的外界条件,组织战略权力结构正式规范组织资源,人员甄选过程绩效评估和奖励系统组织文化物理工作环境,群体成员资源,知识技能能力,人格特征,正式领导,角色同一性,群体角色,角色期待,角色冲突,角色知觉,绩效型,群体规范,形象型,资源型,社交约定型,群体规范的一致性,X,ABC,vvv阿希实验vvv,群体的地位,群体规模,小群体大群体社会惰化个人努力,群体结构,差异性,同类,人口统计学,高生产率,中等生产率,中等生产率,低生产率,内聚力,绩效规范,高,低,内聚力与生产率的关系,高,低,群体互动过程的效应,潜在的群体有效性,实际的群体有效性,过程减量社会惰化效应,过程增量协同效应,群体决策,优势,带来更多的观点带来更多的信息高质量的决策改善承诺,不足,个体支配责任不清浪费时间与资金压力一致,群体决策,电子会议,名义群体技术,头脑风暴法,互动技术,群体决策技术,161,团队,为什么团队如此普及,完成复杂的任务有优势更好地利用员工的才干反应灵活、迅速具有激励作用,共享信息中性l（有时可能消极））个体责任随机的、不同的,目标协同效应责任技能,集体绩效积极个体责任、共同责任相互补充的,群体与团队的区别,团队什么时候胜过个体?

团队效能模型,工作设计,自主权技能多样性任务同一性任务重要性,团队构成,团队中的关键角色,建议者,推动者,生产者,联络者,创造者,评估者,组织者,控制者,维护者,外界条件,奖励系统充分的资源绩效评估有效的领导和结构,共同目标,团队过程,冲突水平,团队功效,具体目标,社会惰化,使个体转变成团队成员,当前团队管理面临的问题,组织中的群体,沟通领导与创造信任权力与政治冲突与谈判,沟通,沟通的意义：

意义的传递与理解沟通的特征：

共享的社会系统；连续的动态体系；言语的非语言的；howtosayandsaywhat,沟通的功能：

控制；激励；情感表达；传递信息（资讯）,沟通的过程：

组织沟通的方向性：

L向下沟通：

沟通由较高阶层流向较低阶层,L向上沟通：

沟通由较低阶层流向较高阶层,L平行沟通：

工作团队成员之间、相同层次管理者之间、任何相同地位人员之间的沟通,3种常见的小群体沟通网络,3种常见的小群体沟通网络有效性问题,单一,多元,变化,标准,快,高,慢,低,反馈,个性化,线索,语言,非言语沟通的影响,有效沟通的障碍,过滤（Filtering）选择性知觉（Selectiveperception）信息过多（Informationoverload）知觉防御（Defensiveness）语言（Language）,1你喜欢听别人说话吗？

2你会鼓励别人说话吗？

3你不喜欢的人在说话时，你也注意听吗？

4无论当事人是男还是女，年老还是年轻，美丽还是丑陋，你同样都注意听吗？

5朋友、熟人、陌生人在说话时，你同样都注意听吗？

6你是否会目中无人或心不在焉？

7你是否注视当事人？

8你是否忽略了足以使你分心的事物？

9你是否微笑、点头以及使用不同的方法鼓励他人说话？

10你是否深入考虑当事人所说的话？

11你是否试着指出当事人所说的意思？

12你是否试着指出当事人为何说出那些话？

13你是否让当事人说完他所要说的话？

14当事人在犹豫时，你是否鼓励他继续说下去？

15你是否重述当事人所说的话，弄清楚后再发问？

16在当事人讲完之前，你是否避免批评他的意见？

17无论当事人的态度与用词如何，你都注意听吗？

18若你预先知道当事人要说什么，你也注意听吗？

19你是否询问当事人有关他所用字词的意思？

20为了要请当事人更完整地解释他的意见，你是否询问他？

倾听商数测验,评分标准：

90-100分你是一个优秀的倾听者；80-89分你是一个很好的倾听者；65-79分你是一个勇于改进的良好的倾听者；50-64分在积极倾听方面，你确实需要再训练；50以下分需加强集中注意力训练。

领导与创造信任,1.工作绩效成功地达成目标的程度,2.追随者的态度,3.追随者或外界观察者认知群体过程的品质,4.研究者本身的目标与价值观,领导效能：

特质理论,行为理论,OhioState的研究界定研究结构：

建立行为角色关心下属：

建立良好气氛Univ.ofMichigan的研究：

员工导向与生产导向管理方格（ManagerialGrid）,管理方格图（R.RBlackJ.S.Mouton1964）,1.1贫乏型,1.9乡村俱乐部型,5.5中庸型,9.1任务型,9.9团队型,对员工的需要关怀备至创造了一种舒适友好的氛围和工作基调,工作完成靠员工的奉献共同利益形成相互依赖,有一种信任关系,对必须的工作付出最少努力以维持恰当的组织成员关系,工作条件达到高效率运转,人的因素的影响降到最低限度,保持工作和士气的平衡,使组织的绩效有实现的可能,有效的群体绩效取决于以下两个因素的合理匹配：

与下属相互作用的领导者的风格；情景对领导者的控制和影响程度。

最难共事者问卷（LPC）确定领导风格低LPC得分:

任务导向型高LPC得分:

关系导向型确定情景领导-成员关系任务结构职位权力,菲德勒领导模型（1967）,回想一下你自己最难共事的一个同事，他可以是现在和你共事的，也可以是过去与你共事的。

他不一定是你最不喜欢的人，只不过是你在工作中相处最为困难的人。

用下面16组形容词来描述他，在你认为最准确描述他的等级上选择（每一组只能选择一个答案）。

不要空下任何一组形容词。

1.快乐87654321不快乐2.友善87654321不友善3.拒绝87654321接纳4.有益87654321无益5.不热情87654321热情6.紧张87654321轻松7.疏远87654321亲密8.冷漠87654321热心9.合作87654321不合作10.助人87654321敌意11.无聊87654321有趣12.好争87654321融洽13.自信87654321犹豫14.高效87654321低效15.忧闷87654321开朗16.开放87654321防备,你在LPC量表上的得分是你的领导风格的反映，它表明了你在工作环境下的主要动机和目标。

评分标准与参考答案：

将16项中的得分相加：

64分你是一位LPC得分高的关系导向型领导。

57分你是一位LPC得分低的任务导向型领导。

58-63分暂时无法确定你的领导类型，你可以自己决定你属于哪一种领导类型。

菲德勒领导模型的发现,路径-目标理论（R.J.House1971）,魅力型领导的特征,自信远景有清晰表达该远景的能力对理想坚信不疑行为不落俗套被认为是改革的代言人对环境有敏锐度,信任与领导,正直,一致,能力,忠诚,开放,权力与政治,French&Raven的权力基础说,造成依赖关系的因素,L重要性L稀缺性L非替代性,依赖,权力,重要性稀缺性不可替代性,权力是一种资源,权力的实施,按使用频率高低排列的权术项目,理性模式与政治模式,影响政治行为的因素,印象管理的技术,顺从（conformity）,辩解（excuses）,道歉（apologies）,夸耀（acclaiming）,献媚（flattery）,示好（favors）,拉关系（association）,1.了解并运用自己的能力,2.创造个人远景,3.运用争强个人权力能力的工具信息、责任、资源,4.采取独立行动从事健康的冒险、寻求合作,5.对工