13套组织行为学讲义.docx

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13套组织行为学讲义

第一章组织行为学入门第一节组织行为学的形成与发展一形成阶段-从科学管理到人际关系学二发展阶段-从人际关系学到组织人本主义三成熟阶段-心理学管理学等学科的最新应用成果以人为本以环境为依托以组织为形式重构使人的潜力得到最充分发挥的管理体系第二节基本概念一组织和组织行为学二组织行为学的目标三人与组织的关系组织行为学的研究重点组织管理中具体的社会心理现象以及个体群体领导组织的具体心理活动的规律性第二节基本概念一组织和组织行为学二组织行为学的目标三人与组织的关系一组织和组织行为1组织及其特点组织----是指两个或两个以上的人通过有计划的协作所组成的为达到共同目标的正式结构或过程组织的特点组织由个人和群体组成组织适应于目标的需要组织通过专业分工和协作来实现目标2组织的有效性组织有效性的构成利润增长资源获得适应性创新性生产率满意度顾客员工管理者的能力结构-管理技能Katz

技术技能TechnicalSkill人际技能HumanSkill概念技能ConceptualSkill人际技能在管理中的应用管理者的角色Mintzberg人际的角色信息的角色决策的角色二组织行为学的目标解释预测控制三人与组织的关系

人是组织发展的目的组织是人生价值实现的地方第三节组织行为学的研究方法观察法–个案研究实证研究法现场实验实验室实验现场调查心理测验法相关法第四节组织行为学的应用–

行为与态度管理行为生产率缺勤率流动率态度工作满意度第五节组织行为学面临的挑战和机遇一改善质量与生产率二改善人际技能三管理劳动力多元化四回应全球化与多样化五鼓励创新与变革六员工忠诚性的减弱七组织面临的道德困境第二章跨文化的组织行为学一国际化全球化跨国公司MultinationalCorporationIBMCoca-colaShellToyota区域性合作协定EUNAFTAAPEC二跨文化研究1克拉克洪-斯托特柏克构架Kluckhohn-Strodtbeck-这一构架确定了6项基本的文化纬度与环境的关系RelationshiptotheEnvironment时间取向TimeOrientation人的本质NationalofPeople活动取向ActivityOrientation责任中心FocusofResponsibility空间概念ConceptsofSpace2霍夫斯塔德Hofstede的构架美国管理协会的管理心理学家GeertHofstede1980年发表《动机领导和组织美国的理论可以在国外应用吗》-有关管理心理学的跨文化研究的重要论文提出确定民族文化特征的四个维度权力距离PowerDistance不确定性规避UncertaintyAvoidance个人主义-集体主义Individualism-Collectivism男性主义-女性主义Masculinity-FeminineDimension3Z理论–日本与美国人力资源管理的比较日裔美国人威廉大内写了一本书名叫《Z理论美国企业界怎样迎接日本的挑战描述了美国型和日本型组织不同的特点并把西方组织称为A型日本组织称为J型美国企业界要提高效率以迎接日本的挑战在于将J型组织按照美国的方式修改以适合美国国情经过改造的理想的美国企业组织叫做Z组织比较研究的7个维度雇佣制度决策制度责任制控制机智考评与提升制度员工职业发展对员工的关心跨文化管理的含义就是善于把当地文化理念融合与经营管理之中在企业跨国跨地区经营的资源整合产品创新品牌创立市场营销诸方面更加符合本土化第三章个体心理与管理一个体差异与管理一个性的一般论述1个性的一般概念个性是区分个体的心理特点的总和1个性和人格Personality人格定义多样但大多具备以下3个特点完整性稳定性惯常性独特性人格和个性基本相同有细微差别个性是对共性而言更强调独特性2能力从事各种活动所必需的并直接影响活动效率的个性心理特征1个性的一般概念二2性格和气质性格Character个人对客观事物的稳定的态度和习惯化了的行为方式常被看作是人格的某一特定方面与情绪情感和意志相联系某种程度上以道德观点来评价有好坏之分气质Temperament个人心理活动的动力特点的总和更多指脾气与通常所说气质不同指人格中那些与先天的神经生理特点有关的特征与遗传有关依赖于人的身体素质和神经类型不能用道德标准评价气质类型的好坏2个性的心理结构-多层次多水平的系统个性倾向性主要包括需要动机兴趣理想信念和世界观等这些是人进行活动的基本动力是个性结构中最活跃的因素个性心理特征主要包括性格气质能力二个体差异与管理2能力差异与管理能力类型与职业的匹配能力水平与职业层次的对应发挥优势能力的作用三个体差异的判定方法心理测验心理测验的基本要求信度效度常模和标准化心理测验的操作方式个别方式与团体方式纸笔测验和操作测验自陈量表式和投射式情境测试和行为模拟心理测验的应用价值二态度1态度的三种成分认知情感和行为情感成分是最为关键的2情绪情绪emotion是个体对某个事物的感受1情绪的类型2情绪智力EI定义察觉自己和他人的感受进行自我表现激励有效地管理自己以及与他人关系中的情绪的能力DanielGoleman戈尔曼加德纳提出多元智力EQ与IQIQ相对固定不随时间变化EQ是一种状态随着时间推移而改变并能获得发展3工作满意度2工作满意度与工作绩效满意度与生产率个体水平相关群体或组织水平正相关满意度与缺勤率负相关满意度与流动率负相关3工作满意度测量与调查调查目的诊断组织中潜在的问题找出缺勤与离职的原因评估组织变革对员工的影响促进管理层和员工的交流调查方法工作描述指数明尼苏达满意度调查需求满意度调查职业生涯的重要性对个人的意义认识到自身的兴趣价值优势和不足获得组织内部有关工作机会的信息确定职业发展目标制定行动计划实现职业发展目标对组织的重要性出现职业空缺时没有合适的人选员工忠诚度下降培训开发缺乏针对性相关概念易变性职业生涯ProteanCareer指由于个人的兴趣能力价值观及工作环境的变化而经常发生改变的职业生涯心理契约PsychologicalContract雇主与雇员对双方的期望值心理成就感PsychologicalSuccess由于达到了人生目标而带来的自豪感和成就感不看重地位希望工作富有灵活性从工作中获得乐趣传统职业生涯与易变性职业生涯的比较第五章激励理论及应用什么是激励组织的吸引力内在动力的激发过程型激励理论激励的心理过程和行为指向是什么期望理论目标设置理论公平理论佛隆VHVroom的期望理论工具性或手段性个人所预期的成果或目标有两个层次一级结果是最初目标是达到二级结果的工具或手段二级结果才是最终目标工具性或手段性标志着个人对一级和二级结果之间内在联系的主观感受目标设置理论EALocke洛克提出了3个基本观点说明目标与绩效的关系具体的目标比没有目标或笼统的尽你最大努力的目标能带来更高的绩效困难的目标一旦被接受能带来更高的个体绩效绩效反馈会带来更高的绩效目标管理ManagementbyObjectivesMBO亚当斯JSAdams的公平理论公平理论的一般概念OIAOIB感到公平OIAOIB感到不公平OIAOIB感到不公平OOutcome表示产出IInput表示投入改造型激励理论如何引导人的行为挫折理论强化理论强化理论模式图激励的应用理论与方法的联系目标设置理论与目标管理理论强化理论与行为纠正双因素理论等与员工参与期望理论与浮动工资公平理论等与技能工资第六章群体行为的基本规律构成一个群体需要具备如下条件各成员相互依赖相互影响各成员之间有共同的目标与利益满足各成员的归属感群体成员间有感情交流一个人与群体的关系1人的社会性2群体对个人的意义需要的满足如安全的需要认同的需要尊重的需要情感的需要权力的需要实现目标的需要正式群体由组织结构确定的职位分配很明确的群体在正式群体中个人的行为由组织目标规定并指向组织目标表现为命令型任务型三群体心理现象1群体压力与从众行为群体成员企求自己的行为跟从群体的倾向原因群体压力个人责任感丧失个性特点群体特点情景文化与管理的关系从众行为既有积极作用又有消极作用2社会惰化指一个人在群体中工作不如单独一个人工作时更努力的倾向原因群体成员认知的主观性群体责任扩散对管理者的启示必须提供衡量个人努力程度的手段3社会助长与社会抑制社会助长有人在场或与别人一起工作效率更高简单任务社会抑制有人在场或与别人一起工作效率大大降低复杂任务对管理者的意义根据任务的复杂程度和个人的熟练程度安排集体或个体活动如员工培训4其它逆反心理模仿等四影响群体行为和绩效的因素1群体规模2群体构成3角色4地位5群体规范6领导7环境8群体凝聚力角色角色知觉人对于自己所处的特定的社会与组织中的地位的知觉角色期望他人对一个人所应承担角色的希望与寄托第七章工作团队团队是一种特殊类型的群体通过其成员的共同努力能够产生积极协同作用最大限度发挥每个人的能力和潜能二哪些领域适合建立团队需要多种技能经验来完成的工作任务需要快速反应以适应复杂多变的环境需要以民主方式进行管理激励9种团队角色在团队中人们喜欢扮演9种潜在团队角色创造者–革新者探索者–倡导者评价者–开发者推动者–组织者总结者–生产者控制者–核查者支持者–维护者汇报者–建议者联络者第八章沟通一沟通的现状与沟通的需求现状群体绩效的最大障碍是沟通因沟通不够或沟通无效引起了无数误解甚至伤害需求组织如何进行快速高效的沟通内部沟通和外部沟通对沟通理解的误区沟通是一件容易的事我告诉他了所以我已跟他沟通过了只有当我想要沟通时才会有沟通二沟通的障碍1文化障碍2知识障碍3心理障碍4技能障碍5物理障碍6过滤发送者有意操纵信息如新闻报纸2沟通的功能控制激励表达情绪提供信息第九章冲突一冲突的定义冲突是一个过程起始于一方感觉到另一方对自己关心的事情产生消极影响或即将产生消极影响二冲突的过程三冲突观念的变迁1传统的观点冲突有害论冲突是有害的必须避免2人际关系的观点冲突接纳论冲突不可避免冲突有利有害3相互作用的观点冲突交互论区分功能正常的冲突与功能失调的冲突冲突好坏取决于类型的不同功能正常的冲突

冲突的结果支持群体目标提高群体工作绩效提高决策质量激发创新的一种激励手段冲突的特点双方对实现的共同目标都十分关心彼此愿意接受对方的观点大家以争论为中心沟通不断增加如何引导激发功能正常的冲突建立制度如奖励制度竞争机制对持不同疑义者进行奖励采取民主的领导方式如分权沟通建立团队一般技巧利用模棱两可或具有威胁性的信息引进外人新建构组织提高相互依赖性任命一名批评家功能失调的冲突冲突的结果降低工作绩效阻碍群体目标的实现群体凝聚力下降成员之间明争暗斗冲突的特点双方对赢得自己观点的胜利十分关心不愿听对方的意见和观点由问题的争论转为人身攻击沟通减少一致完全停止如何解决功能失调的冲突沟通加谈判坦率真诚强调共同目标折衷回避找第三方调解调停人仲裁人和解人谈判顾问运用权力人员调动四群体间的冲突产生原因工作协调工作流程的相互依赖工作模糊工作职责缺乏明确的规定工作方向的差异组织的奖励制度资源的相互依赖及有限性矛盾的奖励制度竞争作为一种激励制度第十章群体决策一个人决策与群体决策个人决策快速职责清晰价值观一致群体决策丰富的信息与知识多样化的观点高认可度态度–积极缺勤–减少生产率-提高取决于问题本身的性质二群体决策的副产品1群体思维小团体意识groupthink美国心理学家Janis根据美国政府由于群体决策不当而造成几次严重错误事件的发生而提出来的在一个高凝聚力的团体内部人们在决策及思考问题时由于过分追求群体的一致而导致群体对问题的解决方案不能做出客观及实际的评价的一种思维模式前提条件群体凝聚力领导者行为群体与外界隔离后果群体思维使个体的心智效率对事实的认识道德判断发生了腐化导致信息不充分选择偏见观点有限风险性三群体决策方法头脑风暴Brainstorming主要是产生观念6-12人圆桌会议畅所欲言注意各种意见越多越好不要否定任何别人提出的意见在前面意见基础上产生新思路名义群体法nominalgrouptechnique先个体决策再解释各自观点评论排序德尔菲法专家评估法Delphimethod电子会议法第四部分群体中领导的心理与行为第十一章领导和领导理论有效领导的标准领导者的业绩主要体现在如何有效地影响被领导者实现组织目标德才兼备德公正公平才体现为能力更多的是影响下属的能力二领导与管理的关系三种学说古典管理时期法约尔领导主要面临企业6大类活动–领导覆盖的范围广层次高孔茨领导是管理的一项职能科特总结成功经理人提出领导与管理并行应相互协调配合一个实际领导者一般扮演两个角色级别越高领导比重越大级别越低管理比重越大三管理领域中的人性观1人性假设的X理论Y理论超Y理论麦格雷戈1957提出了X理论和Y理论Morse和Lorsch提出了超Y理论2人性的另一种假设–经济人自我实现人复杂人schein四西方领导理论1领导特质理论品质论性格理论TraitTheoriesofLeadership领导是天生造就的观点个人的素质等特征是区别成功与不成功领导者的标志内容进取心领导欲望正直和诚实自信智慧与工作有关的高技能领导者群体的素质结构横向素质结构–知识结构能力结构年龄结构纵向素质结构–高中基层管理者需具备3种技能2领导行为理论BehavioralTheoriesofLeadership特点从领导者的风格和领导者应起的作用着手研究领导者的领导方式领导作风领导方式以人为中心和以任务为中心领导作风以集权为中心–高效率人际关系紧张以民主为中心–低效率人际关系宽松1领导行为四分图俄亥俄州立大学的研究结论1945二元理论–关心人关怀维度和关心组织结构维度密执安大学研究结论1956生产导向以工作为中心员工导向以员工为中心优于前者1领导四分图3领导权变理论观点不存在一种普遍适用的或最好的领导方式即在一定的领导情景下无论以工作为中心还是以人为中心是集权式领导还是民主式领导均有可能取得好的效果领导有效性领导效率f1领导者被领导者环境1费德勒权变模型TheFiedlerContingencyModel费德勒提出第一个综合的权变模型他认为对领导行为是否有效的判断从三个方面进行确定领导风格用LPC问卷评估领导者存在两种基本风格关系取向型和任务取向型确定领导情境3个情境因素领导与被领导者的关系任务结构领导者的职权领导风格与情境的匹配8种领导情境费德勒权变模型2领导生命周期理论或情境领导理论赫塞和布兰查德PHerseyKBlanchard开发的领导模型下属的成熟度作为权变的变量即认为下属的成熟度是选择领导风格的依赖条件成熟度包括2个内容工作成熟度能力–指下属的知识和技能心理成熟度–工作的意愿和动机2个领导风格维度–任务取向和关系取向划分成4个类型高任务–低关系的命令式高任务–高关系的推销式低任务–高关系的参与式低任务–低关系的授权式第12章权力与政治行为一领导与权力的对比权力一个人影响另一个人的能力包含1权力是潜在的2依赖关系领导与权力的对比领导者将权力作为实现群体目标的手段权力是促使他们达到目标的手段目标的兼容性领导共同目标–权力依赖性不同的影响方面领导侧重于向下属施加影响–权力对下中上均有影响不同的侧重点领导强调领导方式–权力政治行为权术二权力的基础强制性权力CoercivePower奖酬性权力RewardPower法定性权力LegitimatePower专家性权力ExpertPower参照性权力ReferencePower四组织中的政治行为权力与权术的应用政治行为不是由组织正式角色所要求的但又影响或试图影响组织中利害分配的活动可以理解组织中的许多非理性行为出现政治行为的原因个人因素组织内部环境或组织文化第13章组织工作概述一组织组织是社会实体有确定的目标有精心设计的结构和协调的动态系统与外部环境相联系组织理论广义组织运行的全部问题狭义组织结构设计一组织工作的基本过程组织名词–存在密切联系的群体动词–建立具有超越个人能力和效率的协作系统的过程二组织工作的基本原则目标统一的原则分工协作原则有效跨度原则管理跨度spam管理人员直接指挥的下级人数有效跨度一般4-8人为宜基层不超过15人责权一致原则统一指挥原则稳定性与适应性相结合原则集权与分权相结合原则授权是针对某一具体事物或任务权力下放具暂时性权力下放但责任未下放分权制度化授权长期且稳定权力责任同时下放精干高效原则均衡性原则第14章组织结构1管理跨度和管理层次的划分1管理跨度管理人员直接管理指挥的人数2管理跨度的作用决定管理层次的划分直接影响管理成本管理跨度对管理工作量的影响3管理跨度的确定管理者能力被管理者能力工作性质授权程度计划的完善程度沟通要综合考虑上述因素2部门的划分目前最基本的部门划分方法根据人数划分根据时间划分根据职能划分部门正式部门都有的职能部门人事部财务部等专业化分工根据产品划分部门根据顾客划分部门按地区设立部门省地县市根据仪器设备划分部门根据产品生产过程流程划分3职权的划分组织常用的职权分三类直线职权直线人员或部门主管所拥有的决策权指挥权赏罚权等权利参谋职权参谋人员拥有的提出建议提供咨询等权利职能职权职能部门管理人员在其职能范围内行使的部分直线职权如财务处处长职能人员内部直线职权参谋职权二一般组织结构的设计1简单结构一种扁平式组织结构形式通常仅有2-3层垂直层次优点在于它的简单但适用于小型组织2官僚结构TheBureaucracy标准化优势在于高效地进行标准化活动操作节约成本缺点部门化导致了部门间的冲突保守僵化3矩阵结构MatrixStructure是职能部门化和产品部门化的融合突破了控制统一性的框框优势在于在组织活动较为复杂又相互依存时有助于活动的协调有利于高效配置专家不足在于带来混乱增生争权夺利的倾向不安全感和压力增加三组织结构的关联性维度-权变因素环境组织内外部环境稳定性与复杂性战略组织结构是管理者用来达到组织目标的手段规模组织中人数的维度技术把组织投入转化为产出的手段文化生命周期创业期成长期规范期精心期§决定组织结构不同的因素四组织设计1组织设计的基本内容组织结构设计运行制度设计2组织设计的两种情况新建组织的结构设计现有组织的结构设计3组织设计的程序8个步骤确定组织设计的基本依据战略环境等-参数职能分析和职能设计基本职能-关键职能-职能分解设计组织结构的框架层次部门岗位及职责联系方式的设计纵层-横向的协调与控制管理规范的设计工作程序标准方法人员的配备和培训体系的设计数量-质量各类运行制度反馈和修正动态五组织结构对员工行为的影响工作专门化与员工生产率工作满意度管理幅度与员工绩效工作满意度集权程度与员工参与度工作满意度组织规模与员工行为第15章技术与工作设计一工作场所的技术全面质量管理TQM与持续改进过程CIP再造工程弹性制造系统员工过时二工作设计任务特性理论工作的重新设计第16章组织文化一什么是组织文化组织在长期的实践过程中形成并为组织成员普遍遵守和奉行的共同价值观念与行为规范主文化与亚文化强文化与弱文化组织文化与正规化三组织文化的类型学院型如PGMicrosoftCoke-cola–注重创新和成长俱乐部型如BellDeltaAirline–注重资力经验忠诚棒球队型如AndersonMargen–对出色的员工给以巨额奖酬与较大的自由度依赖型如IBM–着眼于生存比较稳定和保守五组织文化的传播故事仪式物质象征语言六组织文化与多元化的矛盾张扬个性不同个性给组织带来的激荡和挑战第17章组织变革与发展二组织变革的阻力–公开的及时的阻力与

隐蔽的滞后的阻力1来自个体的阻力2来自组织的阻力三如何推动组织变革-平静水面与白色激流1变革的内容结构变革权力关系协调关系工作的再设计技术变革工作过程工作方法所用设备物理环境变革工作场所变革工作场所布局人员技能期望观念行为3当代变革的主题-激发组织创新创新与变革创新源有机式组织结构长任期充足的资源良好的沟通鼓励尝试的文化二组织文化的功能正功能目标导向团结凝聚激励振奋约束教育适应辐射负功能对变革的影响对个性的影响对组织兼并收购的影响四组织文化的创建与维系组织的创始人甄选过程高层管理人员的身体力行社会化一组织变革的动力1变革的动力人力资源的变化技术的变革经济周期的冲击竞争的扩大社会的变迁世界政治格局的变动2变革的推动者管理者和非管理者组织内的员工和组织外的顾问个体抵制选择性信息加工对未知的恐惧经济因素安全习惯个体抵制变革的原因组织抵制对已有分配资源的威胁对已有权利的威胁对专业知识的威胁结构惯性有限的变革点群体惯性组织抵制变革的原因阻力的克服教育和沟通参与促进与支持谈判操纵和收买强制2群体转移群体极化Groupshift定义群体在进行决策时群体成员的观点往往朝着更极端的方向转移责任的分散化-激进保守什么是领导领导是一种影响力是管理的一项职能领导是执行某些职能的人Hollander1985认为领导是对群体行为与信念施加较大影响的人能够带领群体成员朝着既定目标前进一领导管理领域中人性观的演变　　人性假设　　　　管理理论　　　管理策略　　经济人　　　　科学管理理论　　　任务管理　社会人　　　　人际关系理论　　　参与管理　自我实现人　　Ｙ理论　　　　　　民主管理复杂人　　　　超Ｙ理论　　　　权变管理KLewin低关心高工作命令控制型低关心低工作放任型高关心高工作团队型高关心低工作乡村俱乐部型关心人高高关心工作中间型2管理方格图managerialgrid