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5名新员工轮岗,有多少种安排方案
篇一：
员工轮岗管理办法（世界500强公司201X最新修订版）
第一条第二条第三条第四条
第五条第六条第七条第八条XXX公司员工轮岗管理办法
第一章总则
为了给广大员工提供更广阔的职业发展平台，最大限度的发挥员工潜能，通过
内部岗位轮换，促进员工熟悉和掌握相关岗位作业流程，有效培养复合型人才，提高员工的综合素质和能力，进一步优化人力资源配置，体现“人岗相宜，人尽其才”的人才理念，形成员工和公司共同进步的良好氛围，特制定本办法。
实施员工轮岗的原则：
员工轮岗必须符合公司发展战略和人力资源发展规划，
确保不影响轮岗相关部门工作正常开展，有利于提升参与轮岗人员的综合素质和工作能力。
轮岗时限根据相关岗位实际情况确定。
本办法适用于XXX公司及下属子公司1-13岗员工。
第二章轮岗岗位选定
由人力资源部定期与各部门沟通，并根据公司发展战略和人力资源发展规划，
选定出可以进行轮岗的岗位，经公司审批后，列入轮岗计划。
轮岗岗位分为建议轮岗类（岗位风险防范及员工岗位锻炼，培养“多面手”员
工需要）和个人意愿轮岗类（根据个人意愿及公司轮岗计划，统筹安排）。
岗位轮岗分部门内轮岗和跨部门轮岗。
具体轮岗要求如下：
（1）部门内轮岗：
原则上同一岗位任职5年以上的员工，部门负责人可根
据岗位工作安排及员工综合绩效表现（计划轮岗前12个月绩效考核结果均在C（含）以上）安排员工内部轮岗。
（2）新进员工轮岗：
新进员工试用期结束后，根据部门安排在部内相关岗位进行短期轮岗，了解内部业务运作流程。
每个岗位轮岗时间不少于一周，具体由所在部门负责人安排。
职能部门新进员工轮岗试用期结束后，除了安排部内轮岗外，由公司统筹安排到相关业务部门进行轮岗，了解公司经营业务状况及熟悉业务流程。
每个部门轮岗时间不少于两周，轮岗部门及轮岗时间安排由人力资源部协商用人部门及轮岗部门后实施。
（3）职能部门与业务部门间轮岗：
加强机关与基层业务交流，由各部门向人力资源部提出轮岗需求，人力资源部根据公司轮岗计划统筹安排。
（4）经理级人员轮岗：
为了适应人才发展需求，提升经理级人员多岗位履职能力，熟悉相关业务流程，由公司根据岗位性质、任职时间统筹安排经理级人员轮岗。
轮岗形式分短期轮岗（1年以下的岗位适应性轮岗）和调动性轮岗（人力资源
配置及战略发展需要进行的岗位调整，轮岗期限一般在1年以上）。
第三章轮岗人员选定
第九条人力资源部根据轮岗岗位的工作职责，结合人才培养发展计划，拟定轮岗的周
期，并建议参加轮岗的经理级人员名单。
第十条为了提升员工综合素质，增强多岗位能力，培养“多面手”员工，部门负责人
可以安排前12个月绩效考核结果均在C（含）以上的员工在相近或相关的工作岗位进行轮岗锻炼、培养。
轮岗时间一般不超过1年，轮岗结束后回原岗位工作。
部门员工内部轮岗应提前做好沟通，协商轮岗员工和安排轮岗岗位，并将名单报人力资源部备案。
涉及跨部门轮岗的必须提前与人力资源部沟通，轮岗方案经公司审批后施行。
第十一条各部门员工可以根据自身职业发展规划，由各部门同意并向人力资源部提出轮
岗申请，由人力资源部根据岗位与人员的匹配要求，统筹安排。
第十二条人力资源部根据轮岗的要求，对参加轮岗人员进行考察、评估人岗匹配度，最
终确定参加轮岗人员名单，报公司审核、批准。
涉及人事任免及人员调动的按相关人力资源管理程序执行。
第四章计划与实施
第十三条人力资源部根据轮岗人员名单，与轮出和轮入部门协商，拟定轮岗计划。
各部
门每年1月15日前将本年度轮岗需求计划表（见附件）报至人力资源部。
第十四条为保证轮岗的顺利进行，避免相关人员产生心理波动，轮岗前必须做好有关沟
通、协商工作。
轮岗前须注意沟通以下事项：
（1）了解当事人对轮岗的认知程度；
（2）了解当事人职业生涯规划情况；
（3）对轮岗工作计划进行阐述，包括轮岗目的、轮岗计划、新岗位考核等；（4）明确当事人对轮岗到新岗位的接受程度。
第十五条为避免因当事人轮岗造成原岗位工作出现紊乱，轮岗前须做好以下工作交接：
（1）完整工作文件的交接；
（2）进展中的工作项目移交，包含进展程度、目标结果、相关人员工作分配等；（3）工作资源交接，如工具设备、岗位资料、数据报表等。
第十六条轮入部门须对轮岗人员进行岗位培训，确保轮岗人员尽快了解工作环境和岗位
业务。
岗位前任者可对继任者面临的问题帮忙提出解决方案，需要时应给予协助解决。
第十七条人力资源部建立员工轮岗沟通协调机制，定期或不定期与轮岗人员所在部门及
参加轮岗人员沟通，及时了解轮岗人员的工作动态。
有关沟通注意事项如下：
第十八条1年以上长期轮岗计划的实施按照人事调动管理程序办理相关手续。
1年以下的
短期轮岗计划，员工工作关系仍在原部门，只是在规定时间内到轮岗岗位从事指定的工作。
第十九条轮岗计划包括轮岗所在部门、岗位及岗位职责、轮岗期限，轮岗人员。
所有参
加轮岗人员必须填写《员工轮岗登记备案表》，由相关部门协商、审核，报人力资源部呈公司批准或备案后，按计划实施。
第五章
轮岗期间工作考核与薪酬标准
第二十条
第六章监督与考核激励
第二十一条人力资源部对所有参与轮岗的人员进行全过程的跟进，建立员工轮岗档案，
轮岗结束后三日内轮岗人员应提交工作总结，由轮入部门进行综合评价。
第二十二条轮岗过程中表现优秀的人员，公司将计入个人绩效档案，考核结果作为工资
调级和个人晋升的参考依据。
第二十三条轮岗结束后，原则上轮岗人员须按计划回到原工作岗位。
个别表现优秀的员
工，经所在部门同意并经公司批准，可以调整到轮岗岗位工作，待遇标准按轮岗前岗位待遇相近的岗等薪级标准套入。
调整岗位后2年内绩效表现良好（年度考核结果均在C以上，至少出现一次B（含）以上）、胜任岗位工作、符合岗位任职条件的，由所在部门提交《调岗定级申请表》重新进行任职资格评价，按核定后岗位任职资格等级确定薪酬待遇。
调岗3年后仍未能达到调岗后薪酬标准对应的现岗位任职资格等级标准的，重新核定岗位任职资格等级及薪酬待遇。
第七章附则
第二十四条若本办法与国家有关法规、条例出现不符时，以国家法规、条例为准。
第二十五条本办法解释权归人力资源部，自201X年月日起生效实施。
XXX公司20年度员工轮岗需求计划表
填报人：
单位负责人：
填报日期：
年月日
说明：
1、“申请轮入部门”栏，如部门内轮岗填报“本部门”即可，如涉及跨部门轮岗请填申请轮入部门名称。
2、轮岗计划时间请具体到某月。
篇二：
员工轮岗计划实施办法
深圳市XX股份有限公司
XX股份有限公司员工轮岗计划实施办法
第一章总则
第一条目的
为完善公司员工人才培养机制，及满足员工职业发展需求，特制定《员工轮岗计划实施办法》。
第二条意义
（一）员工轮岗计划的实施，有利于培养员工的换位思考意识，使员工更能全方位多角度思考及解决公司问题，进而提升员工的大局观。
（二）员工轮岗计划的实施，有利于为公司培养“一专多能”的复合型人才，从而满足企业高速发展的人才需求。
（三）员工轮岗计划的实施，有利于员工拓展自身的知识、技能，从而提升员工自身的价值，为员工的职业生涯发展及晋升奠定基础。
第三条适用范围
本制度原则上适用于公司全体员工，但结合公司实际先从采购部、财务部试点实行，根据实施情况再推至相关部门。
第二章轮岗定义、类型及标准
第四条定义
员工轮岗计划是指公司根据业务发展需要及员工职业生涯发展需要，在部门内、事业部内、事业部之间进行有计划、有目的及系统性的横向流动，以达到提升员工综合素质为目的的一种人才培养机制。
第五条公司指派型轮岗
公司根据业务发展需求，并结合员工现有岗位胜任力及培养潜力，对符合轮岗标准的员
工指派到相关岗位进行轮岗。
第六条员工申请型轮岗
员工能长期稳定胜任本岗位工作，在获知相关岗位出现空缺时，可自主申请轮岗，经领导批准后方可能岗。
第七条轮岗类型
根据员工轮岗的跨度，员工轮岗可分为部门内轮岗、事业部内轮岗、事业部间轮岗。
第八条轮岗标准
员工轮岗应满足以下标准及要求：
（一）在现有岗位工作年限满1年以上；
（二）能胜任现有岗位工作职责，且无工作重大失误及相关行政处罚；
（三）对于自主申请轮岗的员工，除满足以上二项外，还应征求流出部门、事业部领导的意见及将流入部门、事业部领导的意见，在征得流出部门、事业部领导及流入部门、事业部领导同意后，方可进行轮岗。
第三章轮岗考核期及轮岗期限
第九条轮岗考核期
（一）轮岗员工到新岗位有3个月的考察期，流入部门直接领导可根据轮岗员工新岗位的工作表现适度缩短及延长轮岗员工的考察期，但最短不低于2个月，最长不高于6个月。
（二）轮岗考察期间，流入部门直接领导可适当放宽轮岗新员工的工作及考核标准，但轮岗考核期满后，严格按本岗位正常工作标准对轮岗员工进行考核。
第十条轮岗期限
轮岗期限一般不低于6个月，轮岗期满后，根据员工轮岗期间的工作表现并结合公司岗位编制及岗位空缺，或对轮岗员工延长轮岗期限，或由公司指派、员工申请进一步轮岗，或由公司决定对轮岗员工进行岗位调整。
第四章轮岗期间的薪酬福利标准
第十一条轮岗薪酬
（一）员工轮岗期间的薪酬待福利待遇体现“就高原则”，流入岗位薪资福利标准低于原岗位薪资福利标准的，按原岗位薪资福利标准发放轮岗员工轮岗期间薪资福利。
（二）流入岗位薪资福利标准高于原岗位薪资福利标准的，考察期间，轮岗员工的薪资福利标准不变，考察期满后，按流入岗位薪资福利标准发放轮岗员工轮岗期间的薪资福利。
第五章轮岗手续的办理
第十二条轮岗前准备
拟轮岗员工、部门经理、事业部负责人需制定如下规划并提交行政人事部后，方可进行轮岗申请及手续办理：
（一）制定拟轮岗员工依《轮岗计划表》执行；
（二）根据《轮岗计划表》实施轮岗的员工进行评估；
（三）制定拟轮岗员工轮岗后，原岗位的员工继任计划。
第十三条轮岗前评估
在员工轮岗前，部门负责人对轮岗员工进行评估，就拟轮岗员工的性格及职业能力倾向、原岗位工作表现、流入岗位胜任力要求等方面进行考察评估，以确保轮岗员工能胜任流入岗位工作职责。
第十四条手续办理
如果轮岗涉及岗位名称变动，请填写《职位动态表》，报行政人事部；员工轮岗3个月后，进行考核评估，部门再填写《职位动态表》依据新岗位薪资福利标准进行调整。
第十五条审批权限
员工轮岗申请审批权限可参照职位变动审批权限执行。
第六章附则
第十六条本制度解释权归行政人事部，本制度自颁布之日起施。
附件：
《轮岗计划表》、《职位动态表》
篇三：
浅析轮岗学习方案的如何有效实施
企业中的人才也一样，希望自己能够一专多能，有更广阔的发挥空间。
而企业也像那些明星经纪人和经纪公司一样，想方设法挖掘他的潜力，并给他提供更大的舞台，同时也是为了给自己创造更大的价值。
于是，一种以双赢为宗旨的企业轮岗制度应运而生。
轮岗到底为什么？
企业建立轮岗制度，大多出于何种动机？
第一，培养人才
一个企业要想高速运转，各个部门就一定要协作配合。
而现实当中，各部门间因扯皮产生内耗是几乎所有企业常有的事。
轮岗则可以使经理人亲身体验一下其它部门的工作，从而站在更高更广阔的角度上思考问题，形成换位思考，最终成为战略性人才，并培养各部门的协作精神。
随着级别的升高，轮岗的范围也越来越广，目的就是为了给人才一个提高自身能力的机会，成为复合型人才。
在一般情况下，一次轮岗的周期是三年，但如果干得不好，一年就可以回到原来的岗位上。
同时，轮岗还能发现一个人才真正的才能。
这无论对企业还是个人，都是非常有利的。
因此，在有些外企规定，经理人要有至少三次的轮岗经历，才有资格担任CEO。
所以，对个人成长而言，轮岗可以强化你的沟通能力、人脉关系、扩展视野、培养战略眼光，从而为升职做好准备。
第二，控制风险
通常，一个人在某个岗位上工作较长时间（特别是5年以上），都会积累很多资源，这就难免会成为滋生腐败的温床。
而轮岗则有助于制约这种腐败，同时可以规避因资源的个人垄断而对企业利益造成的潜在危险。
在日本，轮岗不仅适用于企业，社会各种组织中都进行轮岗，也是出于此目的。
第三，变相淘汰
对于那些能力不足，但是与企业文化比较融合的人，不如给他一次轮岗的机会。
一方面可以给他一个找到挖掘潜能的机会，同时如果他真的不适应企业要求，也可以让他就此退出。
而对于那些垄断资源对企业有威胁的人才，轮岗也是一种有效而温和的“削藩”手段，如果不接受轮岗或无法适应新岗位，企业就可以顺理成章地将其清除。
轮岗有何种形式？
有的企业已经形成了制度性轮岗，是定期的、强制性的轮岗；还有一些企业采取的是非制度化轮岗，带有干部自愿性或老板随机性。
还有一种轮岗是主动轮岗，也就是由干部自己主动提出申请的。
从轮岗内容看，有时工作性质发生变化，比如从HR转作营销；也有的，只是工作地域发生变化，比如大区经理之间的对调。
还可供企业借鉴的一种思路是：
不把轮岗作为一种刚性的制度，而看作是一种柔性的“待遇”，也就是针对业绩优秀、潜力巨大又有在本企业继续成长意愿的干部，给他一个可以选择的成长空间。
轮岗的风险何在？
轮岗在有其积极意义的同时，也存在着风险。
轮岗的初衷往往是基于长远业绩考虑，但是同时也难免会以牺牲短期的利益为代价。
因为人才到一个新岗位，往往需要几个月甚至更长的时间来适应，于是就很难有什么业绩，甚至会有业绩下滑的风险。
因此，企业要轮岗，就要考量自身对于业绩下滑、效率降低、工作混乱、人才流失等现实代价的承受力究竟如何；个人要轮岗，除了心理承受力，还要考虑自身的优劣势、应变能力。
另外，当市场竞争与资本市场对于企业的影响越来越大时，浮躁是我们无法回避的现实。
在急功近利的诱惑、在季度业绩（上市公司）的压力面前，是否还允许企业花时间去通过轮岗来培养人才？
或者说股东是否愿意承受轮岗必然带来的现实代价，而等待轮岗可能带来的长远效益？
因此，希望尝试轮岗制的企业，一定要有风险意识和广阔的胸怀，而不要盲目尝试轮岗。
如果企业希望让有潜力的人才轮岗栽培，不妨先征求一下当事人的意见，并且完全可以约法三章，先小人后君子。
比如如果你干得不愉快，或业绩不好，还可再回原部门。
此外，轮岗的跨越幅度也不宜过大。
企业要明白：
轮岗的成功率毕竟有限。
事实上，如果10个人轮岗后，能出一个可堪大任的成功者，都是非常大的成功。
哪些企业适合轮岗？
哪些岗位适合轮岗？
目前，如果在基层就进行轮岗，更多的带有一种培训性质。
比如新员工的轮岗，是通过轮岗使之对企业各个方面有所了解，并且从中判断他适合于哪个领域的工作。
而中层的轮岗，就开始注入“控制”含义。
尤其是行政部门，如果任职时间长，所带来的危害可能要比业务部门更大。
比如说秘书、办公室，老板通常很介意这些岗位出问题，而且事实上这个层面出问题的几率也比较高。
同时，在对中层进行轮岗时，如果企业能提前把每个部门的副职都培养好，那么即使是正职轮换，也能保证这个部门的正常运营。
对于中层轮岗，不能一概而论，应该因企业自身的情况而定，有时还要因个人的特点而定。
要注意的是，有些中层岗位不适合轮岗，比如财务部、技术研发部等。
切忌为了轮岗而强行轮岗，这样无论是对企业还是对个人，都不会有任何好处。
高层轮岗，大多是为培养CEO作准备，锻炼的已经不完全是专业知识，而更多的是需要领导能力和战略能力。
如何保证轮岗成功率？
轮岗范围：
一定要在具有相关性（如流程上下游）的岗位间进行轮岗。
同时，要根据个人的素质和特长，安置适合的岗位。
如果轮岗跨度太大，风险可能难以控制。
轮岗周期：
轮岗应该是在原有岗位上工作3年以后再开始。
因为3年内，可能很难准确判断一个人在这个岗位上的潜力。
但也不宜超过5年，超过5年便易滋生腐败。
轮岗时机：
企业发展处于稳定期时，比较适宜。
轮岗培训：
在轮岗前，应该对当事人进行比较充分的岗前培训，使他对未来的岗位有一个清晰的了解。
这样，既能降低风险，提升成功率，又能让当事人感到企业对自己职业生涯负责的态度。
轮岗调查：
在轮岗后，也要定期（如：
每年）对当事人进行追踪调查，倾听他的个人意愿。
同时，也可以对其进行一个专业性的评估，了解他的特点和不足，给予其尽可能的培训和帮助。
老板心态：
最后，有的企业可能会担心，如果人才在轮岗后翅膀硬了而流失了怎么办？
在制定相应的制度保障（如竞业禁止协议、服役期及违约金约定、企业机密保密协议等）的基础上，老板首先要有胸怀。
人才的流动是不可避免的，这也从一个侧面体现出你的企业在市场中具有竞争力。
每个人，包括老板在内，偶尔都会对自己的工作感到厌倦。
没有什么方法会比员工互换工作更好了，这样不但可以消除厌倦感，还可以让暂时接手的员工从另一个角度来看事情。
所以，近来有种说法，为了应付日趋激烈的竞争环境，我们的管理必须要有弹性，而员工轮岗制度正好提供了这种弹性。
员工轮岗制度不见得是指让操作甲机器的员工去学习操作乙机器，这也可能是让秘书担任业务员，让会计师外出执行测试。
据说，这种弹性做法不但可以降低成本，还可以增强企业的竞争力。
明基（中国）营销总部实行的特殊政策就是员工轮岗制度。
为什么会实行员工轮岗制度呢？
其老总认为每次岗位转
换对员工来说都是一次生动的体验。
令他们可以有机会经历多种岗位，以获得经验，进而可以领导他人。
他还认为，轮岗制度的另一个重要功效便是，持续激活员工的潜能。
如果员工非常适应目前的工作岗位，那么，就到了将他调到更具挑战性、具有更大空间的岗位，以进一步激活其潜能的时候了。
通常而言，一个人进入新岗位，需要3个月的适应期。
待适应期过后，他的工作热情便开始下降。
而一旦到他完全适应环境、熟悉业务后，他的工作热情便开始下降。
于是，他的成长曲线便会趋缓。
明基（中国）营销总部之所以引入轮岗制度，就是想化解员工在熟悉环境中产生的惰性。
但是，业内人士也指出，从全球范围看，有条件实施轮岗制度的企业非常有限，因为推行轮岗的重要基础之一就是，企业组织结果必须扁平化、无边界。
如果组织的层级越多，利益交织就会越紧密，一个人的职位变动便会牵扯到他人的利益。
轮岗的最佳时间是1年——从不适应到得心应手，再到成长缓慢，1年时间足够了。
话说：
人挪活，树挪死。
就像很多演员，戏演得不错总希望能再唱唱歌，于是演艺圈的多栖明星越来越多。
企业中的人才也一样，希望自己能够一专多能，有更广阔的发挥空间。
而企业也像那些明星经纪人和经纪公司一样，想方设法挖掘他的潜力，并给他提供更大的舞台，同时也是为了给自己创造更大的价值。
于是，一种以双赢为宗旨的企业轮岗制度应运而生。
轮岗到底为什么？
企业建立轮岗制度，大多出于何种动机？
第一，培养人才
一个企业要想高速运转，各个部门就一定要协作配合。
而现实当中，各部门间因扯皮产生内耗是几乎所有企业常有的事。
轮岗则可以使经理人亲身体验一下其它部门的工作，从而站在更高更广阔的角度上思考问题，形成换位思考，最终成为战略性人才，并培养各部门的协作精神。
日本企业，是实行轮岗制度最普遍的。
尤其在一些大中型公司，副课长就是管理职务，就要开始轮岗。
随着级别的升高，轮岗的范围也越来越广，目的就是为了给人才一个提高自身能力的机会，成为复合型人才。
在一般情况下，一次轮岗的周期是三年，但如果干得不好，一年就可以回到原来的岗位上。
同时，轮岗还能发现一个人才真正的才能。
这无论对企业还是个人，都是非常有利的。
因此，在有些外企规定，经理人要有至少三次的轮岗经历，才有资格担任CEO。
所以，对个人成长而言，轮岗可以强化你的沟通能力、人脉关系、扩展视野、培养战略眼光，从而为升职做好准备。
第二，控制风险
通常，一个人在某个岗位上工作较长时间（特别是5年以上），都会积累很多资源，这就难免会成为滋生腐败的温床。
而轮岗则有助于制约这种腐败，同时可以规避因资源的个人垄断而对企业利益造成的潜在危险。
在日本，轮岗不仅适用于企业，社会各种组织中都进行轮岗，也是出于此目的。
第三，变相淘汰
对于那些能力不足，但是与企业文化比较融合的人，不如给他一次轮岗的机会。
一方面可以给他一个找到挖掘潜能的机会，同时如果他真的不适应企业要求，也可以让他就此退出。
而对于那些垄断资源对企业有威胁的人才，轮岗也是一种有效而温和的“削藩”手段，如果不接受轮岗或无法适应新岗位，企业就可以顺理成章地将其清除。
轮岗有何种形式？
有的企业已经形成了制度性轮岗，是定期的、强制性的轮岗；还有一些企业采取的是非制度化轮岗，带有干部自愿性或老板随机性。
还有一种轮岗是主动轮岗，也就是由干部自己主动提出申请的。
从轮岗内容看，有时工作性质发生变化，比如从HR转作营销；也有的，只是工作地域发生变化，比如大区经理之间的对调。
还可供企业借鉴的一种思路是：
不把轮岗作为一种刚性的制度，而看作是一种柔性的“待遇”，也就是针对业绩优秀、潜力巨大又有在本企业继续成长意愿的干部，给他一个可以选择的成长空间。
轮岗的风险何在？
轮岗在有其积极意义的同时，也存在着风险。
轮岗的初衷往往是基于长远业绩考虑，但是同时也难免会以牺牲短期的利益为代价。
因为人才到一个新岗位，往往需要几个月甚至更长的时间来适应，于是就很难有什么业绩，甚至会有业绩下滑的风险。
因此，企业要轮岗，就要考量自身对于业绩下滑、效率降低、工作混乱、人才流失等现实代价的承受力究竟如何；个人要轮岗，除了心理承受力，还要考虑自身
的优劣势、应变能力。
另外，当市场竞争与资本市场对于企业的影响越来越大时，浮躁是我们无法回避的现实。
在急功近利的诱惑、在季度业绩（上市公司）的压力面前，是否还允许企业花时间去通过轮岗来培养人才？
或者说股东是否愿意承受轮岗必然带来的现实代价，而等待轮岗可能带来的长远效益？
总之，轮岗规避的是长远的潜在风险，而面临的却是眼前的现实风险。
于是有的企业干脆说：
我宁愿使用空降兵，拿来就用，这样更节省成本。
因此，希望尝试轮岗制的企业，一定要有风险意识和广阔的胸怀，而不要盲目尝试轮岗。
如果企业希望让有潜力的人才轮岗栽培，不妨先征求一下当事人的意见，并且完全可以约法三章，先小人后君子。
比如如果你干得不愉快，或业绩不好，还可再回原部门。
此外，轮岗的跨越幅度也不宜过大。
企业要明白：
轮岗的成功率毕竟有限。
事实上，如果10个人轮岗后，能出一个可堪大任的成功者，都是非常大的成功。
哪些企业适合轮岗？
第一，企业状况稳定的企业。
如果一个企业的文化氛围非常稳定，比如国企、外企，员工的归宿感比较强的企业，就适合轮岗。
因为，这不仅有利于培训人才，还能使人才在内部流动中保持工作激情，而不是流失。
相对而言，企业经营状况不佳的企业，不宜推行轮岗，那只会加剧企业的动荡。
第二，中型规模以上的企业。
就规模而言，初创的小型企业风险承受力较弱，推行轮岗宜谨慎。
而200人规模以上的企业，各个部门和事业都已经相对比较稳定，处在一个企业发展的成熟期时，轮岗不会影响正常的企业运作。
这时，轮岗就是一个很好的培训人才、选拔人才、筛选人才的方式。
第三，外部人才供给不足的企业。
如果企业由于多种原因（如偏远）而难以引进大批高水平人才时，企业就不得不通过轮岗来内部培养人才。
哪些岗位适合轮岗？
目前，如果在基层就进行轮岗，更多的带有一种培训性质。
比如新员工的轮岗，是通过轮岗使之对企业各个方面有所了解，并且从中判断他适合于哪个领域的工作。
而中层的轮岗，就开始注入“控制”含义。
尤其是行政部门，如果任职时间长，所带来的危害可能要比业务部门更大。
比如说秘书、办公室，老板
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