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6战略控制

第六章　战略控制

考情分析

　　本章主要阐述了战略控制的过程、战略控制的方法以及变革管理等内容。

在考试中，本章考试题型应以选择题为主。

本章基本内容框架如下所示

　　本章主要考点

　　1.战略失效的含义、原因及其类型

　　2.战略控制和预算控制之间的差异

　　3.预算的类型与预算控制的目的

　　4.对衡量企业业绩的不同观点、关键性业绩指标、以及财务和非财务指标

　　5.平衡计分卡及其在战略控制中的应用

　　6.战略变革的必要性、时机选择以及变革模式

　　知识点一战略控制的过程

　　一、战略失效与战略控制

　　1.战略失效

含义

企业战略实施的结果偏离了预定的战略目标或战略管理的理想状态

原因

（1）企业内部缺乏沟通，未形成凝聚力；

（2）战略实施过程中各种信息的传递和反馈受阻；

（3）战略实施所需的资源条件与现实存在的资源条件之间出现较大缺口；

（4）用人不当，主管人员、作业人员不称职或玩忽职守；例如三国中诸葛亮挥泪斩马谡，失街亭

（5）公司管理者决策错误，使战略目标本身存在严重缺陷或错误；

（6）企业外部环境出现了较大变化，而现有战略一时难以适应等。

类型

早期失效

战略实施初期

偶然失效

偶然因素出现的影响

晚期失效

战略实施一段时间后

　　战略是否有效，不在于是否原封不动地执行战略计划或方案，而在于战略能否根据环境的变化及时做出应对，进行调整，从而运用企业各种资源实现战略目标。

为此就需要进行战略控制。

　　2.战略控制

　　战略控制与预算控制之间的差异

战略控制

预算控制

期间比较长,从几年到十几年以上

期间通常为一年以下

定性方法和定量方法

定量方法

重点是内部和外部

重点是内部

不断纠正行为

通常在预算期结束之后采用纠正行为

　　3.战略控制系统

（1）战略控制系统的步骤以及构建时需要考虑的因素

步骤

（1）执行策略检查；

（2）根据企业的使命和目标，识别各个阶段业绩的里程碑（即战略目标），给诸如市场份额、品质、创新、客户满意等要素进行定量和定性；

（3）设定目标的实现层次，不需要专门定量；

（4）对战略过程的正式监控；

（5）奖励。

战略控制系统的特点

可以通过两个方面来反映：

程序的正式程度以及能被识别的业绩评价指标数目。

1.企业内部是否有正式的战略控制系统和相应的流程。

2.这个系统中包含多少种业绩评价指标。

因素

（1）链接性。

能够帮助不同部门之间进行沟通和协作

（2）多样性。

选择适合性较高的控制系统

（3）风险。

根据风险程度不同选择不同的控制系统。

例如高风险的系统中应含有更多的性能标准

（4）变化。

根据环境变化程度决定控制系统的应变性

（5）竞争优势。

（2）战略性业绩计量的特征与要求

特征

（1）重点关注长期的事项（股东财富）；

（2）有助于识别战略成功的动因；

（3）通过企业提高业绩来支持企业学习；

（4）提供的奖励基础是基于战略性的事项而不仅仅是某年的业绩。

要求

可计量的、有意义的、持续计量的、定期重新评估的、战略定义或者与之相关的，并且是可接受的。

　　（3）战略控制与关键性成功要素

含义

对于企业的成功至关重要的少数关键目标

意义

（1）识别关键性成功要素的过程可以提醒管理层那些需要控制的事项，并显示出次要的事项；

（2）传统的预算控制可能使报告的成本可能与标准成本存在差异。

而关键性成功要素能够转化为按照相同方式定期报告的关键性业绩指标；

（3）关键性成功要素能够保证管理层定期收到有关企业的关键信息，以指导信息系统的发展；

（4）它们能够用于将组织的业绩进行内部对比或者与竞争对手比较。

例子

连锁餐厅的关键性成功要素包括餐厅的地点、餐点、形象及知名度、突出特性、服务水准等。

　　二、企业经营业绩的衡量

　　1.衡量企业业绩的重要性

　　主要目的：

（1）业绩评价是整体控制或者反馈控制系统的一部分，提供了控制行为的必要反馈；

（2）业绩评价是与利益相关者群体沟通的重要组成部分；

　　（3）业绩评价与激励政策以及业绩管理系统紧密相关；

　　（4）由于管理层追求获得评价为满意的业绩，这会增加管理层的动力。

　　2.对衡量企业业绩的不同观点

股东观

·企业是为股东盈利的，因而应该把股东回报率作为企业业绩的指标。

股东回报率的计算由两部分组成：

资本利得与股利。

·这种方法对传统的会计方法的有效性提出了质疑：

（1）会计反映的是企业过去的业绩，而市场方法反映的是对企业未来业绩的预期；

（2）会计科目是用来记录交易的，而不是用于评价企业的战略地位；

（3）并不是所有的资产都能反映在财务报表上；

（4）债务政策是变化的。

·在实务中进行衡量存在困难，主要表现在：

（1）资本市场并不总是理性的，股价并不一定准确反映公司价值

（2）如果公司不是上市公司，如何进行计算？

（3）企业如果没有股东，则市场价值法就没有意义了，例如非营利组织。

利益相关者观

·企业是为所有利益相关者的利益而存在的

·涉及更为复杂的衡量问题：

例如应用哪些衡量方法才是适合每个利益群体？

彼此出现矛盾如何处理等等？

　　3.关键性业绩指标（KPI）：

为每一个关键成功因素确定一个或多个关键性业绩指标。

活动

关键业绩指标

市场营销

销售数量；毛利率；市场份额

生产

利用能力；质量标准

物流

利用能力；服务水平

新的生产发展

投诉率；回购率

广告计划

了解水平；属性等级；成本水平

管理信息

报告时限；信息准确度

　　4.比较业绩

（1）对比分析：

在一个时点上的衡量结果需要与相应的值（历史数据、行业平均数据、行业最好水平等等）进行比较。

（2）趋势分析：

衡量一段时间内的业绩变化。

（进行趋势分析也需要与相应的量进行比较）

　　获取信息的途径：

　　·财务信息：

通过各种媒体、统计数据等获得。

　　·客户信息：

　　·内部管理指标：

　　·管理效率：

　　·学习和成长指标

　　【例题1·多选题】下列各项中，能够体现战略控制系统特点的有（　）。

　　A.程序的正式程度

　　B.能被识别的业绩评价指标数目

　　C.运营的有效程度

　　D.能够实现的利润多少

[答疑编号378060201]

　　『正确答案』AB

　　『答案解析』战略控制系统的特点可以通过两个方面来反映：

程序的正式程度以及能被识别的业绩评价指标数目。

　　【例题2·多选题】下列各项中，体现企业业绩衡量股东观的有（　）。

　　A.企业应基于股东的利益而存在

　　B.应该把股东回报率作为企业业绩的指标

　　C.股东回报率的计算以会计数据为基础

　　D.股东回报率的计算以市场价值为基础

[答疑编号378060202]

　　『正确答案』ABD

　　『答案解析』股东观认为企业应基于股东的利益而存在。

如果没有股东投入的股本，企业将无法启动，如果没有股东的再投入，企业将会停止运转，这就引出一个结论，即企业是为股东盈利的，因而应该把股东回报率作为企业业绩的指标。

股东回报率的计算由两部分组成，资本利得与股利。

这是基于市场的方法。

　　知识点二战略控制方法

　　一、预算与预算控制

　　1.预算的含义与目的

　　含义：

预算就是财务计划。

　　目的：

（1）强迫计划。

预算迫使管理层向前看，制定详细的计划来实现每个部门、每项业务甚至每个经理的目标并预计将会出现的问题。

（2）交流思想和计划。

需要一个正式的系统以确保计划涉及的每个人意识到自己应该做的事情。

　　（3）协调活动。

需要整合不同部门的活动，以确保向着共同目标一起努力。

　　（4）资源分配。

识别将来需要以及能够获得的资源。

　　（5）提供责任计算框架。

要求预算中心的经理对其下控制的实现预算控制目标负责。

　　（6）授权。

正规的预算应当作为对预算经理发生费用的授权。

　　（7）建立控制系统。

可以通过比较现实结果和预算计划来提供对于实际业绩的控制。

　　（8）提供绩效评估手段。

提供了可以与实际结果比较的目标，以便评估员工的绩效。

　　（9）激励员工提高业绩。

如果存在一个可以让员工了解其工作完成好坏的系统，员工就可以保持其兴趣和投入程度。

　　2.预算的类型

预算类型

含义

优点

缺点

增量预算

新的预算使用以前期间的预算或者实际业绩作为基础来编制，在此基础上增加相应的内容。

编制增量预算时，是在基期的基础上根据预算期的业务量及其他因素的变化来调整基期的费用，因此主要关注的是预算期的财务结果，而不是根据基期实际业绩的衡量。

此外，增量预算只是按照部门统一分配，而不是部门内部的具体活动，因此和员工的业绩是没有关系的。

（1）预算是稳定的，并且变化是循序渐进的；

（2）经理能够在一个稳定的基础上经营他们的部门；

（3）系统相对容易操作和理解；

（4）遇到类似威胁的部门能够避免冲突；（就是说如果企业内部有两个或两个以上的部门同时面对同一事件的影响，如果按照零基预算，不考虑以前的业绩或预算，只是考虑出现的这一事件，就会出现这些部门之间争夺资源的现象，而如果按照增量预算，就可以以原来各部门的业绩或预算为基础来处理，因此可以在一定程度上减轻或避免这些部门之间的争夺。

）

（5）容易实现协调预算。

（1）它假设经营活动以及工作方式都以相同的方式继续下去；

（2）不能拥有启发新观点的动力；

（3）没有降低成本的动力；

（4）它鼓励将预算全部用光以便明年可以保持相同的预算；

（5）它可能过期，并且不再和经营活动的层次或者执行工作的类型有关。

零基预算

在每一个新的期间必须重新判断所有的费用

（1）能够识别和去除不充分或者过时的行动；

（2）能够促进更为有效的资源分配；

（3）需要广泛的参与；

（4）能够应对环境的变化；

（5）鼓励管理层寻找替代方法。

（1）它是一个复杂的耗费时间的过程；

（2）它可能强调短期利益而忽视长期目标；

（编制零基预算时，要分清轻重缓急，确定预算支出项目和数额。

但“轻重缓急”都是相对的，这种分清轻重缓急，有点过分强调当前的项目，可能会造成有关人员只注重短期利益，忽视本单位作为一个整体的长远利益。

）

（3）管理团队可能缺乏必要的技能。

　　二、企业业绩衡量指标

　　1.财务衡量指标

（1）指标类别及其计算公式

指标类别

指标名称

计算公式

盈利能力和回报率指标

毛利率

（营业收入-销售成本）/营业收入

销售毛利

销售收入-销售成本

资本报酬率

息税前利润×100%/占用的资本

股东投资指标

每股盈余或市净率

每股盈余=净利润/股票数量

每股股利=股利/股数

市净率=每股市价/每股净资产

股息率

每股股利×100%/每股市价

市盈率

每股市价/每股盈余

流动性指标

流动比率

流动资产/流动负债

速动比率

（流动资产-存货）/流动负债

存货周转期

（存货×365）/销售成本

应收账款周转期

（应收账款借方余额×365）/销售收入

应付账款周转期

（应付账款贷方余额×365）/购买成本

负债和杠杆作用指标

负债率

有息负债/股东权益

现金流量比率

经营现金净流量/（流动负债+非流动负债）

（2）使用比率进行绩效评价的原因及其局限性

原因

①通过比较各个时期的相应比率可以很容易发现这些比率的变动；

②相比对于实物数量或货币价值的绝对数，比率更易于理解；

③比率可以进行项目比较并有助于计量绩效；

④比率可以用作目标。

⑤比率提供了总结企业结果的途径，并在类似的企业之间进行比较。

局限性

①可比信息的可获得性。

②历史信息的使用。

③比率不是一成不变的。

④需要仔细解读。

⑤被扭曲的结果。

⑥鼓励短期行为。

⑦忽略战略目标。

⑧无法控制无预算责任的员工。

　　2.非财务指标

　　非财务业绩计量是基于非财务信息的业绩计量方法。

评价的领域

业绩计量

服务质量

诉讼数量、客户等待时间

人力资源

员工周转率、旷工时间、每个员工的培训时间

市场营销效力

销量增长、每个销售人员的客户访问量、客户数量

　　三、平衡计分卡的业绩衡量方法

　　提出者：

卡普兰和诺顿

　　克服了传统财务业绩评价的局限性，从四个角度审视自身业绩：

财务角度、顾客角度、内部流程、创新与学习

　　平衡：

平衡了短期与长期业绩、外部与内部的业绩、财务与非财务业绩、不同利益相关者。

财务角度

主要关注股东对企业的看法，以及企业的财务目标

顾客角度

（1）典型的客户角度是：

定义目标市场和扩大关键细分市场的市场份额

（2）采用的指标：

·滞后指标：

市场份额、客户保留率、新客户开发率、客户满意度和盈利率

·领先指标：

时间、质量、价格、可选性、客户关系、企业形象

（3）设计客户目标时应考虑以下几个关键问题：

·对目标市场提供的价值定位是什么？

·哪些目标最清楚地反映了对客户的承诺？

·如果成功兑现了这些承诺，在客户获取率、客户保留率、客户满意度和盈利率这几个方面会取得什么样的绩效？

内部流程角度

进行业务流程再造对促进组织改进十分重要

高级管理层在设计企业的平衡计分卡的业务流程目标时要考虑以下两个关键问题：

（1）要在哪些流程上表现优异才能成功实施企业战略？

（2）要在哪些流程上表现优异才能实现关键的财务和客户目标？

创新与学习角度

平衡计分卡最大的优点就是它能够把创新与学习列为四个向度中的一个。

高级管理层在设计企业的平衡计分卡学习和成长目标时要考虑以下几个问题：

（1）经理（和员工）要提高哪些关键能力才能改进核心流程，达到客户和财务目标从而成功执行企业战略？

（2）如何通过改善业务流程，提高员工团队合作、解决问题的能力以及工作主动性来提高员工的积极性和建立有效的组织文化，从而成功地执行企业战略？

（3）应如何通过实施平衡计分卡来创造和支持组织的学习文化并加以持续运用？

　　例子：

一家寿司店的平衡计分卡。

　　快乐寿司店是一家处于成长期的公司，其主要通过电话或网络定购的方式销售日本生鱼片和寿司。

该公司决定采用平衡计分卡来计量来年的绩效。

其平衡计分卡共包括四个方面，每个方面的首要两个计量方法如下：

　　（i）财务角度

　　收入的增长

　　顾客订单的增加

　　（ii）顾客角度

　　订单到交货所需的时间

　　产品新鲜度（按照食品包装处理的天数计量）

　　（iii）内部业务流程角度

　　处理单个订单的时间

　　产品可得性信息更新到网站上的速度

　　（iv）创新与学习角度

　　所提供的产品范围内不同产品的数量

　　送货团队覆盖的送货区域

　　四、统计分析与专题报告

　　1.统计分析报告

　　·统计分析结果可以通过表格式、图形式和文章式等多种形式表现出来。

　　·文章式的主要形式是统计分析报告。

是全部表现形式中最完善的。

　　统计分析报告，就是指运用统计资料和统计分析方法，以独特的表达方法和结构特点，表现所研究事物本质和规律性的一种应用文章。

　　特点：

（1）统计分析报告是以统计数据为主体；

（2）统计分析报告是以科学的指标体系和统计方法来进行分析研究说明；

　　（3）统计分析报告具有独特的表达方式和结构特点。

　　2.专题报告

　　专题报告是根据企业管理人员的要求，指定专人对特定问题进行深入、细致的调查研究，形成包括现状与问题、对策与建议等有关内容的研究报告，以供决策者参考。

　　【例题3·多选题】下列关于零基预算的说法正确的有（　）。

　　A.每一个新的期间必须重新判断所有的费用

　　B.能够应对环境的变化

　　C.它可能强调短期利益而忽视长期目标

　　D.这种预算关注财务结果，而不是定量的业绩计量，并且和员工的业绩并无联系

[答疑编号378060301]

　　『正确答案』ABC

　　『答案解析』增量预算关注财务结果，而不是定量的业绩计量，并且和员工的业绩并无联系。

　　【例题4·多选题】卡普兰和诺顿提出了名为平衡计分卡的方法，它是一种平衡四个不同角度的衡量方法。

这四个角度包括（　）。

　　A.顾客角度

　　B.内部流程

　　C.组织结构

　　D.财务角度

[答疑编号378060302]

　　『正确答案』ABD

　　『答案解析』平衡计分卡的方法，是一种平衡四个不同角度（财务角度、顾客角度、内部流程、创新与学习角度）的衡量方法。

　　知识点三变革管理

　　一、战略变革的必要性

动因

（1）环境的变化；

（2）在技术和工作方法方面的变化；

（3）产品和服务方面的变化；

（4）管理及工作关系的变化；

（5）组织结构和规模的变化；

（6）并购后需进行的变化。

层次

（1）个人层次。

关注的重点是提高个人技能、态度和动机。

使用的技术包括教育、培训、管理发展、教练和辅导、团队建设活动、内部集团活动、角色分析、工作重新设计、规划和目标设定活动以及过程咨询。

（2）组织结构和系统层次。

（3）企业氛围和人际交往方式。

　　二、战略变革的时机选择

提前性变革

管理者能及时地预测到未来的危机，提前进行必要的战略变革。

（有远见的企业应该选择第一种）

反应性变革

企业已经存在有形的可感觉到的危机，并且已经为过迟变革付出了一定的代价。

危机性变革

企业己经存在根本性的危机，再不进行战略变革，企业将面临倒闭和破产。

　　三、战略变革模式

　　1.变革类型

　　增量变革是一种变化较小的变革，属于量的变化，转化变革是一种程度较大的变革，属于质的变化。

　　管理层积极主动代表在影响事件发生之前根据预测进行改变，消极被动则表现为事件已经发生，被迫进行变革。

　　协调是指管理者在引发变革的事件发生之前，能够主动的去进行调整，但这种调整的程度较低，基本上是修修补补的感觉，因此属于协调型的。

　　计划是指管理者在引发变革的事件发生之前，能够主动的去进行调整，但这种调整的程度较大，管理者需要做出全面的安排和部署，因此属于计划型的。

　　接受是指管理者在引发变革的事件发生之后，才被动地去进行调整，但这种调整的程度较小，对企业影响不大，因此管理者只是采取接受的态度，可动可不动，能不动就不动，因此属于接受型的。

　　迫使是指管理者在引发变革的事件发生之后，由于变革引起的调整程度较大，管理者不动不行了，所以管理者被迫去进行调整，因此属于迫使型的。

　　2.变革过程

（1）变革的三个阶段

阶段

内容描述

例子：

一家售卖嫁女饼的老字号，一直以来都是以传统的方式远作。

最近，这家老字号的接班人方先生，希望扩张饼铺，由一家主店经营模式转型为连锁店的经营方式，利用企业化的管理，主动销售的政策去争取最大的生意额。

但是，方先生担心这次改革会遇到阻力，特别是来自数个创业元老。

为此，方先生应在变革中适当管理人员的行为。

解体

阶段

主要关系到变化的推广，促使个人或团体改变他们的态度、价值观、行为、体系或结构。

四项要求：

①有一个导火索；

②有人来挑战和揭露现有的行为模式的负面影响；

③外部人的介入；

④权力结构的轮换。

执行PEST分析，以确定来自外部环境的各种威胁的本质，比如可能威胁公司未来业绩的市场竞争。

应向创业元老强调这些问题及其后果，并就公司在不实施变革的情况下的市场表现预测与之进行沟通。

变革

阶段

涉及确定新的理想的行为应该是怎样的，并传达一种信息，鼓励个人和团体采用这种方法

需要引入新的工作做法。

某些程序可能需要重新设计。

需要对所有老员工以及新入职员工开展培训。

应当努力改变组织文化，并建立强大的销售团队。

重新巩

固阶段

巩固或加固新的行为

变革过程中应尽可能确保计划之中的变革成为规范。

应制定奖励制度，比如销售佣金制度，以促进变革的成功。

应开展继续教育，定期为员工提供培训或召开会议以提高他们的销售技巧。

　　四、战略变革的现实

　　1.变革模式的支持者

　　变革模式的支持者认为个人或者偶尔由团体领导的变革很重要。

这个过程分为：

（1）高级管理层是变革的战略家并决定应该做什么；

（2）指定一个代理人来掌握变革；高级管理层通常有三种作用：

如果变革激化了代理人和企业中的利益团体之间的矛盾，高管应当支持代理人；审议和监控变革的进程；签署和批准变革，并保证将它们公开；

　　（3）变革代理人必须赢得关键部门管理层的支持；

　　（4）变革代理人让管理层立即行动起来，并给予后者必要的支持。

　　2.抵制变革

　　变革可能会对人们的境遇甚至下列领域的健康产生重要的影响：

（1）生理变化。

这是由工作模式、工作地点的变化造成的；

（2）环境变化。

住新房子、建立新的关系，按照新的规则工作，这种新规则包括学习新的工作方式等。

　　（3）心理变化：

①迷失方向，例如，当变革涉及到设定一种新的角色或者新的关系时；②不确定性可能导致无安全感，尤其是变革涉及工作或者快速的环境适应性，一个短期学习曲线可能导致感觉能力有限；③无力。

如果观察到外力或者代理反对个人是无力的，变革就会受到威胁。

　　变革会面临如下障碍：

（1）文化障碍；企业文化的惯性导致障碍

（2）私人障碍；①习惯，因为工作的习惯是很难改变的，新的不熟悉的工作方式通常让人感觉不舒服。

安全也不可避免地受到威胁；②变革对个人收入的影响可能相当大；③对于未知的恐惧降低了人们学习新技能和程序的意愿和兴趣，因为他们可能缺乏自信去迎接新的挑战；④选择性的信息处理导致员工去选择应当听什么和忽略什么，这样他们就可以使用他们选择的信息来判断他们的处境，从而忽略管理层对于变革的要求。

　　例子：

某铝业公司最近刚刚任命的首席执行官决心对公司实施变革以提高竞争力。

他明确表示，他认为目前公司的经营业绩是低于可接受的水平的。

他最近指出公司正面对成本太高，生产率又太低的问题。

市场上对铝的需求在不断增长，特别是在出口市场上。

该首席执行官认为，这家铝业公司应当利用这一有利环境。

为此，他认为应当对公司的工作条件实施变革。

而且，要想从交易中获取利润，还需要降低某些拟出口市场的进口关税。

代表该公司工人的工会得到工人拥护，并已向工人承诺将保护他们的工资水平和工作条件不受影响。

　　在上述情形中，该铝业公司中支持变革的力量和阻力的来源概括如下：

　　支持变革的力量：

（1）外部：

出口需求大，国内需求则比较平稳；

（2）内部：

强有力的新首席执行官，经营业绩不佳，成本高，生产率低。

　　变革阻力：

（1）外部：

某些出口市场的进口关税过高；

（2）长期任职的管理人员安于现状以及工会表现出保护工人的态度。

　　3.克服变革的阻力

　　在处理变革的阻力时，管理层应当考虑变革的三个方面：

　　·变革的节奏（循序渐进还是急风暴雨激进式的）

　　·变革的管理方式：

鼓励冲突领域的对话；与员工进行就变革的原因、预期结果和可能的后果进行沟通；提供针对新技能和系统应用的学习课程;鼓励个人参与等

　　·变革的范围。

　　【例题5·单选题】关于战略变革的时机选择问题，有远见的企业应当选择（　）。

　　A.提前性变革

　　B.反应性变革

　　C.适应性变革

　　D.危机性变革

[答疑编号378060401]

　　『正确答案』A

　　『答案解析』一般来说，战略变革时机有三种选择：

提前性变革、反应