企业战略管理(第八部分：战略控制).ppt

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1,第八部分企业战略评估与控制,企业战略评估企业战略控制,2,企业战略评价,检查战略基础度量企业绩效采取扭正措施,3,内部优势是否仍为优势？

内部优势是否有所加强？

如果是，体现在何处？

内部弱点是否仍为弱点？

是否又有了其他新的内部弱点？

如果是，表现在何处？

外部机会是否仍为机会？

是否有了新的外部机会？

如果是，体现在何处？

外部威胁是否仍为外部威胁？

是否有了新的外部威胁？

如果是，体现在何处？

检查战略基础,4,度量企业绩效,定量比较将公司不同时期的业绩比较；将公司的业绩与竞争者的业绩比较；将公司的业绩与产业平均水平比较,5,度量企业绩效,定性比较战略是否与企业内部情况相一致；战略是否与企业外部环境相一致；从可利用资源的角度看，战略是否恰当；战略所涉及的风险程度是否可以接受；战略实施的时间表是否恰当；战略是否可行。

6,战略评估资源整合阶段,公司的战略重点是组织调整和资源整合，完成组织革新，引进现代企业运作的理念和思想，提高市场运作水平和企业竞争力，为公司的长期发展打下组织和行业基础。

公司领导层在日常工作中，应该把主要精力集中在公司整体运作的水平提高，中层高层管理人员的吸收培养，新项目的论证、人员选择和资金落实这些工作上。

7,战略评估资源整合阶段,通过有力度的市场开拓，提高公司品牌知名度，建立自己的营销渠道；采用新的市场观念成功开发新产品，为公司下一步发展奠定切实基础；改善销售管理，建立营销、开发、财务高度协调的运作系统，提高公司高、中、低端及服务的销售额，同时降低公司运作总成本；招纳、锻炼和培养一批适应新要求的经营管理干部队伍，中高层干部普遍得到锻炼，涌现出可以充实中高层管理岗位的年轻干部，为公司稳定发展奠定人才基础；公司在提高服务质量即纵度的同时扩大服务的广度。

8,业绩评估平衡记分卡,9,战略评估快速发展阶段,公司在管理方面已经完成了从“人治”到“法制”的正式过渡，公司经营管理的制度化程度较高，决策、控制和操作三个层面的责权利分清；公司文化已初步形成，一支职业化、较高素质的经营管理干部队伍已经产生，各管理岗位主要通过竞聘上岗，基础管理得到质的改善；公司在社会上已经有了较为稳定的地位和声誉；公司融资渠道已经建立，在银行和非银行金融机构中的商誉良好，融资能力较强；企业品牌在行业具相当竞争力和知名度。

10,战略评估成熟发展阶段,在规模发展、管理模式、干部队伍、赢利能力、市场运作、新产品开发等方面，都获得了相对稳定成熟的局面。

不同背景和专长的职业化经营管理队伍稳定；公司在社会上已有较好的品牌效应；公司自有资金较多，净资产大幅增长；组织结构和管理工作已规范化和系统化，公司文化已正式形成。

11,企业发展战略评估：

企业发展战略规划；企业行业产品定位；企业中、远期目标；企业年度计划目标。

战略评价

（一）,12,战略评价

（二）,企业核心能力评估：

企业核心能力需求；企业核心价值观确定；核心能力载体素质需求；载体素质需求标准确定。

13,企业实际状况评估：

员工素质与核心能力需求的差异；组织机构与企业发展需求的差异；营销策略与市场拓展需求的差异；规范管理与规模拓展需求的差异。

战略评价（三）,14,战略评价（四）,企业管理决策评估：

企业组织架构优化与变革；企业规范化管理建立健全；企业市场营销策略制定；人力资源管理建立健全；企业培训系统建立健全。

15,战略评价（五）,公司盈利状况、现金流量分析；人力资源分析；信息资源分析；生产能力分析；技术资源分析。

企业资源评估,16,战略定性评价法

（1）,战略是否同公司的使命和宗旨保持一致？

战略是否适应企业的外部环境？

战略是否适应企业的内部优势、目标、方针、资源以及管理者和雇员的个人价值观？

战略是否反映潜在风险最小，能与适应公司资源和期望的最大潜在利润保持平衡？

战略是否适合公司市场上现在尚未被他人占领的某个细分市场？

此细分市场是否可能足够长期地为公司所利用，以便收回资本投资和要求的利润水平？

17,战略定性评价法

（2）,战略是否可以划分为若干相互联系合理的次战略？

战略是否按适当的标准、采用适当的分析工具进行过检验？

战略是否通过制定可行的实施计划去测验？

战略是否真正适合公司产品的寿命周期？

战略的时间安排是否正确？

战略是否让产品同强大的竞争对手针锋相对？

果真如此，再仔细评价。

战略是否让公司在一家大用户面前处于脆弱地位？

果真如此，再仔细考虑。

战略是否模仿竞争对手的战略？

果真如此，再仔细考虑。

18,战略控制,按照计划标准衡量计划的完成情况和纠正计划执行中的偏差，以确保计划目标的实现明确而有效的控制不仅可能纠正偏差，而且还可能导致确立新的目标，提出新的计划，改变组织结构以及在指导和领导方法上作出巨大转变战略控制可能会产生两种结果：

一是战略的顺利进行，一是战略的结构调整或新战略方案的采用。

19,战略控制时机,一年微调两年大调五年大调,20,战略控制原则,领导与战略相适应；组织与战略相适应；执行计划与战略相适应；资源分配与战略相适应；企业文化与战略相适应；企业要有战略控制的预警系统；严格执行完整的奖惩制度。

21,战略控制内容,业务控制财务控制结构控制权力控制目标控制预算控制审计控制,事前控制事后控制过程控制适时控制开放控制适度控制例外控制,22,亚星的“购销比价”；邯钢的“倒推成本”；海尔的“日清日结”；兖矿的“内部市场”。

关键是：

人、机、料、法、环等岗位要素的综合控制！

业务控制,23,财务控制,财务会计制度；经济活动分析；财务预测和决策；财务分析报告。

企业经济活动分析是关键！

24,结构控制,行政式控制：

正式的组织结构，严格的纪律、森严的等级、严密的考核标准等，保证员工能顺从地工作；有机控制：

采用小组形式，使员工产生自我控制的责任感。

25,权力控制,集权式控制：

经常向总部报告经营成果，总部管理人员时常视察各分支机构的经营状况，总部掌握战略决策权等；分权式控制：

不必经常向总部汇报情况，总部很少视察各分支机构，各分公司或子公司只须每季度向总部呈送业绩总结报告。

26,目标控制,通过集体参与共同设置目标，对组织的每一战略经营单位所负责实现的目标加以明确的规定和说明，并据此评价每个战略经营单位的工作成效或贡献。

目标管理使得战略经营单位进行自我控制成为可能。

因为各战略经营单位在实施其目标时已经清楚地了解了目标的进程和实现目标过程中所面临的各种困境，因此战略经营单位在实施目标时可以自觉地进行自我控制，有利于各经营单位的决策者充分挖掘潜力，发挥各自的优势，从而激发他们去追求更高的目标。

27,28,预算控制,预算使企业经营各阶段具有可比性，便于衡量和评价各阶段的成效；预算使企业各战略经营单位之间具有可比性，易于对比各战略经营单位的经营好坏，以便对他们进行控制。

利用这种计量化的战略活动标准来衡量战略经营单位的战略实施，比较容易得到实施与预算之间的差异，利于提高控制的成效，利于加强对企业决策者或战略经营单位决策者的行动约束，使其更加合理，从而有利于保证企业战略目标的实施。

29,审计控制,战略控制中的审计方法（战略审计）是系统地对战略实施过程中的全部管理人员的工作成效进行评价、审核与监督。

它是按照企业的战略目标来衡量战略实施的成果。

战略审计人员不仅要弄清企业财经帐目的准确性、合法性，而且还要对企业文化、政策、组织结构、职能设置、职权范围、市场地位、竞争对手等企业内部环境和企业外部环境作比较全面的、客观的了解和评价。

战略审计改变了长期以来决策者只受上级部门的审查、监督，只对上级负责的现象，这种公正的专门机构的评价和审查使得这些决策者对国家、对社会负责；战略审计改变了那种“窥探”或“小报告”的评价方式，代之以公开的商议和评价。

这样就迫使决策者提高管理水平，按照经济规律办事，而不是按照上级的眼色行事；战略审计的实施还能促使主管部门或高层决策者公正地评价下级人员的成效，从而使管理更有效。

30,事前控制也称前馈控制，即在战略计划实施前，正确有效地设计和选择战略计划，预防可能出现的问题，将可能的偏差消除于其产生之前；事后控制也称反馈控制，即在部分实施战略计划后，比较结果与目标，并分析、研究、确定所采取的措施，扭正已经出现的问题；,31,过程控制也称现场控制，即连续控制战略实施的过程，以过程的实施来达到目标的实现，对工作实施监督和指导，及时扭正工作中出现的问题；适时控制即在实际工作过程中，比较预测的最终结果与标准，以此来决定所采取的行动；开放控制即在活动过程中，依据某一标准来评价正在进行中的工作，以此确定工作是否继续进行。

32,适度控制在进度上适当放慢或加快，在年度经营成果等方面允许有所偏差，但在总体上不会对战略目标构成较大影响。

例外控制在现有战略目标和战略步骤所规定的范围之外出现了新的情况，影响了公司战略步骤的实施，需要更改行动措施，但是不会对公司战略目标的实现产生较大的影响，在这种情形下，公司管理执行层可以采取变通折衷的方式，对战略步骤和行动措施进行调整。

33,控制特性,整体性：

从控制的主体来看：

让全体成员参与到管理控制工作中来，这是现代组织中推行民主化管理思想的重要方面；从控制的对象来看：

各层次、各部门、各单位的工作，以及企业生产的各个不同阶段等，都是管理控制的对象。

动态性：

管理控制应具有动态的特征，这样可以保证和提高控制工作的有效性和灵活性。

34,案例分析,海尔战略VsTCL思维长城高级润滑油公司的竞争战略海尔、联想、TCL企业文化建设的分析与比较海王品牌战略诊断细述丰田“狡猾”的中国战略,35,36,37,THEEND,